Pianificazione della capacità per 100 progetti attivi, senza affidarsi all’istinto

Il semplice conteggio di 100 progetti attivi non è sufficiente per capire se lo stesso project manager o ingegnere compaia in più piani, se il lavoro di routine (BAU) occupi gran parte del tempo del team o quale nuova richiesta debba essere prioritaria. Per decidere se un nuovo incarico sia inseribile, stimare la domanda per ruolo in un determinato periodo di pianificazione, sottrarre il lavoro di routine (BAU) e gli altri impegni dalla capacità lorda, quindi rendere visibile il compromesso prima che qualcuno prometta una data di inizio.

Questo esempio pratico utilizza un periodo fittizio di quattro settimane, 20 equivalenti a tempo pieno (FTE) distribuiti su quattro gruppi di ruoli e due campioni di richieste. Tutti i numeri relativi al personale e alla domanda sono puramente illustrativi. Le linee guida del governo britannico sulla realizzazione dei progetti descrivono la gestione del portfolio attraverso la categorizzazione, la definizione delle priorità, il bilanciamento e la pianificazione entro i limiti delle risorse disponibili. La guida è stata redatta per la realizzazione di progetti governativi e non costituisce un punto di riferimento per il settore privato ( Capitolo 12: Gestione di un portfolio, pubblicato il 29 luglio 2024 e modificato l’ultima volta il 1° luglio 2026).

Punti chiave

In questo articolo: Cosa ci hanno riferito i team · Definire un periodo di quattro settimane · Separare la capacità operativa (BAU) da quella di progetto · Confrontare le richieste in arretrato · Effettuare il compromesso · I primi 30 giorni · Copiare il foglio di lavoro · Decisione

Cosa ci hanno detto i team

Le note del PMO fornite, rese anonime, descrivono un portfolio di circa 100 progetti attivi con nuove richieste che continuano ad aggiungersi al backlog. Descrivono inoltre l’allocazione come informale e basata sulle conoscenze del team, insieme a preoccupazioni relative all’adozione, al coinvolgimento dell’azienda e alla complessità dell’implementazione. Si tratta di input qualitativi ricavati da dimostrazioni, non di un sondaggio rappresentativo. Il portfolio e i numeri riportati di seguito sono fittizi.

Inizia con un periodo di quattro settimane

Una prima stesura utile non prevede la pianificazione di ogni singola attività in tutti i 100 progetti. Essa stima il lavoro residuo per ruolo nello stesso periodo di quattro settimane, lasciando poi la pianificazione a livello di attività ai team di realizzazione. Il capitolo 12 sconsiglia l’uso di un grafico di Gantt del portfolio eccessivamente dettagliato e sottolinea l’importanza di mantenere un livello di dettaglio utile per le decisioni relative al portfolio ( Capitolo 12, pubblicato il 29 luglio 2024 e modificato l’ultima volta il 1° luglio 2026).

In questo esempio, il PMO dispone di 20 FTE: quattro project manager (PM), quattro analisti aziendali (BA), otto ingegneri e quattro persone che fanno parte di un gruppo combinato che si occupa di qualità, dati e gestione del cambiamento. Il periodo di pianificazione è di quattro settimane e ogni FTE contribuisce con 160 ore lorde in tale periodo. Si tratta di ipotesi di scenario, non di dati relativi a clienti o all’azienda.

La prima fase di elaborazione del foglio di lavoro distingue tra il lavoro già in corso, le attività BAU ricorrenti e il lavoro proposto che non è stato ancora approvato. Lo scenario parte da 100 progetti attivi e da un backlog di richieste in continuo aumento.

Distinguere le attività BAU dalla capacità di progetto

Utilizza lo stesso calcolo per ogni gruppo di ruoli:

Capacità netta del progetto = ore lorde - attività di routine (BAU) - ferie o formazione pianificate - amministrazione e supporto - riserva

Le attività BAU comprendono il lavoro ricorrente che richiede lo stesso personale dei progetti. È necessario registrarle prima di confrontare la domanda dei progetti con la capacità. La guida alla gestione delle risorse del Government Project Delivery tratta argomenti quali domanda e offerta, esigenze relative a ruoli e competenze, disponibilità effettiva, previsioni a rotazione, adeguamenti della pianificazione e ridefinizione delle priorità in caso di variazione delle ipotesi ( Capitolo 28: Gestione delle risorse, pubblicato il 29 luglio 2024 e modificato l’ultima volta il 1° luglio 2026).

Una guida di Planisware del settembre 2026 raccomanda di tenere conto del lavoro non legato ai progetti quando si confronta la domanda con le risorse umane, le competenze e il tempo disponibili. Trattandosi di una guida redatta da un fornitore, è opportuno considerarla come un confronto tra metodi piuttosto che come un punto di riferimento ( How to Manage Capacity Planning Across Projects, pubblicato il 21 settembre 2026).

In questo esempio, la riserva rappresenta una quota di pianificazione esplicita, non una percentuale standard. Sostituiscila con il margine di sicurezza che il tuo PMO accetta di garantire. La stima è utile solo se ogni titolare di ruolo concorda sul fatto che le attività BAU, le assenze, l'assistenza e la riserva vengano conteggiati una sola volta.

Ora confronta la capacità netta con il carico di lavoro dei progetti già pianificati per le prossime quattro settimane:

Il portfolio dispone di 120 ore di margine complessivo, ma i project manager hanno superato la capacità di 20 ore. Le ore relative a un ruolo non possono sostituire automaticamente quelle di un altro. L’articolo per professionisti pubblicato da House of PMO il 23 settembre 2026 sostiene che le informazioni sulle risorse dovrebbero guidare la tempistica e la sequenzialità. Si basa su un modello pratico aggiornato e su un webinar, non su uno studio con risultati controllati ( Gestione delle risorse per i PMO: utilizzare la prospettiva del portfolio per dare priorità a ciò che conta di più ).

Per una panoramica delle categorie di software, consulta l’articolo “I 13 migliori strumenti di pianificazione della capacità per la gestione delle risorse”. Questo articolo si concentra su una singola soluzione concreta, anziché mettere a confronto i vari fornitori.

Inserisci le richieste in arretrato accanto al pool di ruoli corrispondente

Il backlog diventa comparabile quando ogni richiesta utilizza la stessa finestra di pianificazione e le stesse categorie di ruolo. Questi due campioni di richieste sono fittizi. Le relative stime sono ipotesi preliminari a livello di ruolo, non piani a livello di attività.

Prima dell’approvazione, il PMO verifica l’esito di ciascuna richiesta, lo sponsor, la tempistica, le dipendenze, l’affidabilità della stima e la domanda a livello di ruolo. Successivamente, i leader applicano i criteri di investimento concordati. Il capitolo 12 descrive la classificazione, la definizione delle priorità, il bilanciamento e la pianificazione come parti integranti della gestione del portfolio. Una richiesta classificata necessita comunque di una verifica della tempistica e dell’adeguatezza delle risorse. L’articolo di House of PMO dedicato ai professionisti sostiene l’utilizzo delle informazioni sulle risorse per definire tempistiche e sequenze, piuttosto che trattare ogni iniziativa come un impegno con una data di inizio fissa.

Rendere esplicito il compromesso

La richiesta A non rientra nel piano attuale così come è stato redatto. I project manager hanno già superato di 20 ore il tempo a loro disposizione e il reparto di ingegneria ha solo 12 ore libere. In questo esempio, il comitato di portfolio sposta 40 ore dei project manager e 20 ore del reparto di ingegneria relative a attività con priorità inferiore alla finestra successiva. Il lavoro viene riorganizzato, non annullato, e il portfolio contiene ancora 100 progetti attivi. Per questo scenario, ipotizziamo che la finestra successiva possa assorbire le 60 ore riorganizzate; confermare la sua capacità prima di confermare lo spostamento.

Con tale compromesso, la Richiesta A è compatibile. Essa assorbe tutta la capacità residua dei project manager e degli ingegneri per il periodo in esame. La Richiesta B continua a non essere compatibile: aggiungerla porterebbe le ore dei project manager a 345 contro le 320 previste e quelle degli ingegneri a 672 contro le 592. Il PMO può rinviarla, ridurne l’ambito a breve termine, trovare capacità approvata oppure sottoporre al consiglio un diverso compromesso di portfolio. Non dovrebbe, in silenzio, conteggiare due volte le stesse persone.

Questa guida già esistente affronta la conversazione sul portfolio in senso più ampio: Project management per l'azienda: come gestire ogni progetto come un unico portfolio.

Una nota decisionale per i dirigenti può essere breve: “Possiamo inserire la Richiesta A in questa finestra di quattro settimane se spostiamo 40 ore di lavoro dei project manager e 20 ore di lavoro degli ingegneri relative ad attività con priorità inferiore alla finestra successiva. Ciò non lascia alcun margine di manovra né per i project manager né per gli ingegneri. La Richiesta B rimane rinviata fino alla prossima revisione o a una modifica approvata dell’ambito, del personale o della sequenza. ” Il comitato dovrebbe registrare chi ha approvato lo spostamento, quali attività sono state spostate, la data della decisione e quando verrà ricontrollata la previsione.

Questa guida già disponibile può fornire un aiuto per rispondere a una domanda più ampia in materia di reportistica: Come creare un dashboard del portfolio dei progetti per gestire i progetti.

Trasforma i primi 30 giorni in un ciclo operativo

Giorni da 1 a 7: Effettuare un inventario dei progetti e delle richieste attivi. Per ciascuno di essi, registrare il titolare, l’obiettivo, lo stato attuale, la domanda per la finestra successiva suddivisa per ruolo, le dipendenze e il livello di affidabilità della stima. Segnalare le richieste duplicate o senza titolare, invece di cercare di indovinarne lo stato.

Giorni dall’8 al 14: Chiedere ai titolari di ruolo di verificare le ore lorde e le detrazioni. Separare le attività BAU, le ferie già pianificate, la formazione, il supporto e la riserva. Indicare un intervallo o un’etichetta di confidenza quando la stima è ancora approssimativa.

Giorni dal 15 al 21: Esaminate insieme il portfolio attuale e le richieste proposte. Simulate almeno una sequenza realistica, come lo spostamento di un pacchetto di lavoro con minore priorità per proteggere una richiesta con scadenza vincolante. Registrate l’effetto su ogni ruolo soggetto a vincoli.

Giorni dal 22 al 30: Presentare il compromesso ai responsabili delle decisioni. Registrare la sequenza approvata, gli elementi rinviati, le ipotesi e il trigger per la prossima previsione. Riaprire la decisione in caso di modifiche all’ambito, al personale, alle assenze o alle priorità.

Se il tuo team pianifica già attività con date precise in ClickUp, la vista "Carico di lavoro" consente di visualizzare il lavoro e la capacità del team nel tempo. Le attività con una data di inizio o di scadenza e un raggruppamento corrispondente vengono visualizzate sull’area di lavoro, e il carico di lavoro dell’attività rappresenta lo sforzo stimato. La disponibilità e l’utilizzo della capacità si basano sui giorni lavorativi e sulle ore dell’area di lavoro, con i giorni non lavorativi impostati a zero ( Gestione delle risorse, Aggiungi e gestisci attività nella vista Carico di lavoro e Misura la disponibilità o la capacità nella vista Carico di lavoro, tutte verificate il 5 novembre 2026). Questa vista riflette il lavoro inserito; non convalida le stime relative ai ruoli né approva il compromesso relativo al portfolio.

Un PMO può partire da un foglio di lavoro e dai dati già gestiti dai team. Scegliete un sistema solo dopo aver individuato quali campi, decisioni e titolari degli aggiornamenti sono necessari al processo. Per una panoramica più ampia, consultate i 10 migliori strumenti PMO del 2026 per un efficace project management. Questo articolo si concentra sulle decisioni relative alla capacità, non su una classifica dei fornitori.

Copia il foglio di lavoro campo per campo

Utilizza una riga di capacità per ogni ruolo e finestra di pianificazione, quindi una riga di domanda per ogni progetto in corso o richiesta proposta. Sostituisci i valori fittizi con stime locali.

Campi relativi alla capacità

Campi di richiesta

Chi prepara il foglio di lavoro deve indicare la fonte della stima e il livello di affidabilità accanto a ciascuna richiesta. Una stima con basso livello di affidabilità dovrebbe trigger un intervallo o richiedere un approfondimento, non fornire un numero preciso inventato. Il titolare del portfolio deve registrare la decisione e il compromesso, mentre i responsabili dei progetti aggiornano la domanda per il periodo successivo quando i piani cambiano.

Concludi con una decisione che il team possa ripetere

La pianificazione della capacità per un portfolio di grandi dimensioni funziona quando i numeri indicano una scelta che qualcuno può compiere. In questo esempio, il totale complessivo lascia margine, ma i settori del project management e dell’ingegneria no. Il passaggio successivo consiste nell’approvare la riorganizzazione delle priorità o nello spostare la richiesta vincolata a una scadenza. Un modello di capacità o di carico di lavoro può aiutare a trasferire i campi del foglio di lavoro alla revisione successiva, ma è necessario verificarne i campi in base ai ruoli e alle decisioni di cui il vostro PMO ha bisogno prima di adottarlo.

Scarica il modello.

Fonti