Produtividade da agência de marketing: para onde sua margem realmente vai

Um projeto pode não ser exatamente o ideal, mas é difícil recusar a receita. Se você já administrou uma agência ou trabalhou em uma, já viu essa decisão ser tomada mais de uma vez.

Trabalhos inadequados são a perda óbvia. As perdas menos óbvias aparecem em projetos que se encaixam perfeitamente. Uma revisão extra não é faturada. Uma aprovação atrasada atrapalha o cronograma da próxima semana. Sua equipe fica ocupada enquanto as margens ficam cada vez menores.

É fácil descartar esses casos como exceções, mas os dados indicam o contrário. Na pesquisa da Ignition com agências, 78% delas afirmaram que raramente ou apenas ocasionalmente cobram por trabalhos fora do escopo. E 57% estimaram que o aumento do escopo lhes custa de US$ 1.000 a US$ 5.000 por mês.

A produtividade da agência pode parecer uma meta em constante mudança. Mas, na verdade, tudo se resume à quantidade de trabalho entregue que realmente é faturada. Este guia acompanha um projeto desde a primeira proposta até o pagamento final e mostra onde estão as perdas.

O que é produtividade em uma agência de marketing?

A produtividade de uma agência de marketing mede a eficiência com que uma agência transforma a capacidade remunerada em trabalho lucrativo para o cliente. Essa capacidade inclui horas faturáveis, mas também revisão por profissionais sênior, gerenciamento de projetos, revisões, coordenação e tempo ocioso pelo qual a agência ainda paga. Analisar apenas a produção deixa tudo isso de fora.

Uma equipe pode entregar o dobro de materiais e ainda assim prejudicar a margem do projeto se o trabalho exigir horas extras de profissionais sênior ou três rodadas de revisões gratuitas. Da mesma forma, atingir 90% de utilização trabalhando nos finais de semana não torna a operação mais saudável. A equipe fez horas extras, das quais precisará se recuperar, e esse tempo será compensado nas semanas futuras ou se traduzirá em esgotamento.

Além disso, o tempo da agência não pode ser guardado para mais tarde. Uma hora que não for utilizada nesta semana não pode ser vendida no mês que vem. E uma revisão que não tenha sido sinalizada como fora do escopo geralmente não pode ser faturada após a entrega do projeto.

A pergunta mais pertinente, então, é: quanta parte da capacidade pela qual você pagou se transformou em trabalho lucrativo e faturável?

Onde está a perda de produtividade da agência?

Cada projeto passa por cinco etapas: vendido, definido o escopo, programado, entregue e faturado.

Juntas, elas formam uma cadeia que vai da primeira proposta até a fatura final. Elas podem ajudar você a identificar onde um projeto gerou prejuízo, mas somente quando você as trata como etapas de transferência de responsabilidade.

Uma promessa feita durante a venda se transforma em um orçamento durante a definição do escopo. O orçamento se transforma em um plano de alocação de pessoal. O plano de alocação de pessoal se transforma no trabalho que sua equipe entrega, e esse trabalho acaba se transformando em uma fatura.

A cada etapa de transferência, as premissas podem mudar. Um cliente acrescenta mais uma parte interessada. Um trabalho orçado para um estrategista de nível médio passa a envolver um líder sênior. Nenhuma dessas mudanças necessariamente prejudicaria o projeto. O problema surge quando o trabalho muda, mas o preço e o escopo permanecem os mesmos.

Para descobrir onde isso ocorreu, verifique cada etapa de entrega separadamente.

Suponha que uma campanha tenha sido vendida por US$ 20.000, partindo do pressuposto de que levaria 120 horas, com duas rodadas de revisões. Ao final do projeto, a equipe havia registrado 155 horas. “O projeto ultrapassou o prazo” não diz quase nada. É preciso analisar o que mudou ao longo do processo.

Talvez o escopo nunca tenha definido o que se considerava uma revisão. Ou a equipe tenha entregue o trabalho adicional sem abrir uma solicitação de alteração, e o departamento financeiro tenha abatido a diferença porque o cliente nunca aprovou o excedente. Esses são problemas muito diferentes e exigem soluções distintas.

Como medir a produtividade de uma agência de marketing?

As cinco etapas de transferência mostram onde a economia de um projeto sofreu alterações. Cinco métricas explicam quanto essa mudança custa e se o mesmo está ocorrendo em outros projetos.

São elas: utilização faturável, realização, margem do projeto, receita por funcionário em tempo integral e margem líquida. Cada uma delas analisa o negócio sob um ângulo diferente, e cada uma pode induzir a erro quando analisada isoladamente.

Analise a utilização e a realização em conjunto

A taxa de utilização indica quanto do tempo da equipe é dedicado ao trabalho para os clientes. A taxa de realização entra em cena posteriormente e indica quanto desse trabalho a agência realmente fatura. Analisadas em conjunto, elas revelam uma equipe que parece estar com a agenda lotada, mas que, na verdade, está dedicando seu tempo a trabalhos que a agência acaba descartando posteriormente.

Uma maneira rápida de entender esses dois números:

Abordamos esse cálculo com mais detalhes em nosso guia sobre métricas e métodos de utilização de recursos.

Acompanhe a margem de cada projeto em todos os trabalhos

A margem do projeto indica se cada projeto gerou lucro após o pagamento dos funcionários e prestadores de serviços que o executaram.

Uma margem de 35% no projeto significa que, para cada US$ 100 que um cliente paga, restam US$ 35 após os custos diretos de entrega. Esses US$ 35 ainda precisam cobrir todas as outras despesas da agência: vendas, gestão, finanças, software, espaço de escritório e o tempo não faturável da equipe.

A Promethean Research constatou que, entre os 59% das agências que monitoraram esse indicador, a margem média por projeto foi de 35%. Numa visão mais ampla, a margem líquida média após impostos em todas as agências ficou em 13%. Portanto, em um projeto típico, cerca de 22 de cada 35 centavos são destinados à manutenção da agência, e 13 centavos representam o lucro.

Essa diferença é o motivo pelo qual a margem do projeto é importante. A Promethean também constatou que as agências sem acompanhamento no nível do projeto geralmente percebem o problema apenas quando ele aparece no balanço de resultados, depois que as decisões sobre preço, escopo ou alocação de pessoal já foram tomadas.

Para acompanhar isso, siga esta lista de verificação no encerramento do projeto. Anote qual item causou a maior queda na margem. Em seguida, atualize a estimativa para o próximo projeto semelhante.

Use a receita por funcionário para verificar se o quadro de funcionários está valendo a pena

A receita por funcionário em tempo integral (FTE) é a receita anual total dividida pelo número de funcionários em tempo integral. Digamos que uma agência com 20 FTEs gere US$ 3 milhões por ano. Sua receita por FTE é de US$ 150.000. O salário, os benefícios e a parcela de despesas gerais de cada funcionário devem ser cobertos por esses US$ 150.000, e o que sobrar é lucro.

Esse número é mais útil como indicador de tendência. Se o número de funcionários aumentar enquanto a receita por ETI cair, a agência está contratando pessoal mais rapidamente do que está aumentando sua receita. Verifique a utilização dos recursos, os preços, o portfólio de serviços e quanto tempo dos profissionais sênior é dedicado a trabalhos de menor valor.

Esse padrão se repetiu em todo o setor no ano passado. No relatório de 2026 da Promethean Research, a receita por funcionário em tempo integral caiu pela primeira vez em anos, o que os pesquisadores interpretaram como uma eficiência mais fraca em grande parte do mercado.

Para agências com grande volume de mídia, a receita bruta pode inflar esse número. Os gastos com publicidade dos clientes e outros custos de terceiros são contabilizados como receita, mas a agência não fica com esse dinheiro. Use, em vez disso, a Receita Bruta da Agência (AGI) por ETI: subtraia primeiro os custos repassados e, em seguida, divida o valor restante pelo total de ETIs.

Será que uma produção mais rápida realmente significa maior produtividade?

Não necessariamente. Um trabalho mais rápido só melhora a receita por funcionário em tempo integral se a agência reter parte do tempo economizado, e os clientes estão pressionando no sentido contrário.

Em uma pesquisa da AgencyAnalytics com 494 agências de marketing, 44% afirmaram que os clientes agora esperam prazos de entrega mais rápidos, e 30% disseram que os clientes consideram que os serviços das agências custam menos do que há um ano, provavelmente porque presumem que a IA deveria reduzir os honorários das agências.

O proprietário de uma agência no Reddit fez a pergunta que muitos estão se perguntando: se a IA já consegue realizar grande parte do trabalho “de forma mais rápida e barata, com qualidade semelhante”, as agências deveriam repassar essa economia aos clientes ou mantê-la para proteger suas margens?

Nenhuma das duas opções funciona sozinha. Se a economia for repassada, os honorários da agência caem na mesma proporção que seu esforço. Se ela ficar com essa economia sem reinvestir em trabalhos de maior valor agregado, os clientes acabarão percebendo que estão pagando a mesma taxa por menos tempo de trabalho efetivo.

A IA pode eliminar os obstáculos administrativos relacionados a uma decisão. O ganho só se reflete na margem quando a agência o captura por meio de preços mais competitivos, menos retrabalho ou trabalhos que a equipe não teria conseguido assumir anteriormente.

Analise a margem líquida para entender se as despesas gerais estão crescendo mais rapidamente do que a receita

As quatro primeiras métricas medem tempo, faturamento, projetos e receita por pessoa. A margem líquida é a única que inclui suas despesas gerais.

Esse custo tende a aumentar à medida que a agência cresce. Imagine uma agência que fatura US$ 3 milhões e gasta US$ 600.000 com despesas gerais, de modo que 20% da receita é destinada à gestão do negócio. Um ano depois, a receita é de US$ 3,5 milhões, e as despesas gerais somam US$ 875.000, ou 25%. As margens dos projetos podem parecer exatamente as mesmas, mas a margem líquida cai cinco pontos. A Promethean Research observou o mesmo padrão em todo o setor: estúdios com menos de 10 funcionários apresentaram uma margem líquida média de 19% em 2025, enquanto agências com 50 ou mais funcionários tiveram uma média de 8%.

Um aumento na parcela das despesas gerais não significa automaticamente que você deva cortar custos. A contratação de um novo profissional de vendas, a nomeação de um líder financeiro ou a adoção de um novo sistema de gerenciamento de projetos podem ser investimentos deliberados. Decida com antecedência quanto tempo a receita levará para se recuperar. A margem líquida mostra se isso ocorreu.

Como melhorar a produtividade de uma agência de marketing

A maneira mais eficaz de melhorar a produtividade de uma agência de marketing é acompanhar um projeto desde a primeira proposta até a entrega e o faturamento, e corrigir cada etapa de transição ao longo do processo.

1. Estabeleça uma meta de margem e um ponto de intervenção

Antes do início do projeto, registre o valor do honorário, o custo de entrega previsto, as horas planejadas, os gastos com prestadores de serviços e a margem alvo. Em seguida, decida até que ponto a margem pode cair antes que o projeto precise ser reavaliado.

Para prever a margem no meio do projeto, some o custo das horas já registradas ao custo estimado do trabalho restante e compare esse total com o valor do contrato. Se um projeto foi orçado para fechar com 35% e agora a previsão é de 30%, a equipe deve rever o escopo, a equipe, o cronograma ou o preço antes de dar continuidade ao restante do projeto.

Esse limite deve refletir o motivo pelo qual a agência aceitou o projeto. Ela pode aceitar uma margem menor para construir uma conta estratégica, entrar em um novo mercado ou adquirir experiência em um serviço que planeja vender novamente. Registre o motivo e qual margem a agência está disposta a abrir mão.

Dessa forma, quando sua equipe analisar a previsão, poderá distinguir uma compensação planejada de um projeto que realmente esteja em apuros.

2. Crie um banco de dados de orçamentos com base nos trabalhos concluídos

Um banco de dados de orçamentos é um registro contínuo do tempo efetivamente gasto em projetos anteriores, organizado por tipo de trabalho. Ele ajuda a elaborar o próximo orçamento usando números reais, em vez de suposições. E pode ser tão simples quanto uma planilha ou tabela.

Sempre que um projeto for encerrado, adicione os resultados da lista de verificação de encerramento na seção de margem do projeto. Inclua mais dois detalhes: quanto tempo demoraram as aprovações do cliente e o principal motivo para qualquer grande diferença entre o orçamento e o valor real.

Quando você tiver de três a cinco projetos semelhantes, procure identificar padrões e atualize o próximo orçamento. Se cinco projetos de páginas de destino exigirem consistentemente 18 horas de design, mas o modelo previr 12, altere o modelo.

3. Verifique a capacidade antes de se comprometer com um prazo

Mesmo uma estimativa bem feita pode acabar se atrasando ou ultrapassando o orçamento se as pessoas necessárias para executá-la já estiverem ocupadas. Planeje a capacidade antes de prometer um prazo, enquanto ainda for possível alterar o escopo ou a equipe.

Comece considerando a disponibilidade real de cada pessoa, e não a jornada semanal de 40 horas.

Na análise da Rize sobre o tempo monitorado nas agências, apenas a coordenação (mensagens, e-mails, reuniões, gerenciamento de tarefas e tarefas administrativas) consumia cerca de 7 horas por pessoa por semana. Subtraia isso, somando férias, apresentações de propostas, trabalho de gestão e compromissos com os clientes atuais, e você terá o tempo que alguém pode realmente dedicar a um novo projeto.

Deixe parte desse tempo sem atribuição. Uma agenda totalmente lotada não tem espaço para uma aprovação atrasada, um dia de licença médica, um problema urgente do cliente ou uma tarefa que ultrapasse o tempo estimado. Certifique-se de colocar essa disponibilidade em uma visualização compartilhada para que as equipes de vendas e de contas possam verificá-la antes de se comprometerem com datas.

4. Decida como as alterações no escopo serão tratadas antes que elas ocorram

Sempre que um cliente solicitar um trabalho extra, faça uma destas três ligações:

Uma agência também pode optar por arcar com os custos do trabalho, para proteger um relacionamento ou corrigir um erro próprio. Essa é uma decisão comercial. Mas essas escolhas se tornam mais difíceis quando o próprio briefing original acaba se revelando incorreto.

Um cliente do setor de manufatura contratou a Coalbanks Creative para produzir um vídeo de recrutamento. Três semanas após o início da produção, a equipe descobriu que a retenção de funcionários era o problema subjacente. Posteriormente, a Coalbanks descreveu o reinício do projeto como um erro de US$ 8.000 e aprimorou seu processo de análise. Um processo de análise mais eficaz pode identificar esse tipo de incompatibilidade mais cedo.

5. Padronizar o que se tornou previsível

Incorpore as etapas recorrentes aos seus fluxos de trabalho padrão, incluindo perguntas de análise inicial, sequência de tarefas, orçamentos, etapas de aprovação, verificações de controle de qualidade, revisões e relatórios.

Deixe que as exceções orientem a melhoria do processo. Se as pessoas precisam constantemente contornar o modelo, descubra o que mudou. Um processo desatualizado também custa tempo, especialmente quando cada gerente de projeto precisa fazer o mesmo ajuste de forma independente.

No relat ório “State of Agency Operations” da ZenPilot, processos documentados e prestação de contas apresentaram correlação com um acompanhamento mais confiável (0,59) em 2.893 respostas completas. Ferramentas bem organizadas apresentaram uma correlação ligeiramente maior, de 0,65.

Os dados mostram uma correlação, não uma causa, mas reforçam um ponto. As pessoas precisam de uma maneira confiável de realizar etapas recorrentes, para que possam concentrar sua atenção no contexto do cliente e nas decisões criativas.

6. Estabeleça um único sistema de registro para cada decisão crítica

Os registros criados entre as etapas do projeto são tão importantes quanto as próprias etapas.

Se um cliente adiar o lançamento em uma semana, quem fica responsável por atualizar o prazo de entrega? Se uma solicitação de alteração adicionar seis horas, como o departamento financeiro saberá o que faturar? Se a aprovação chegar por e-mail, como a equipe de produção saberá que o trabalho pode continuar?

A tabela abaixo responde a essas perguntas.

Escolha onde cada decisão que afete o escopo, o prazo ou o orçamento será registrada e deixe clara a regra de atualização. As pessoas que dependem de aprovações e registros devem poder encontrá-los sem dificuldade.

Por exemplo, antes que o departamento financeiro feche a fatura, o responsável pelo projeto deve conciliar as solicitações de alteração aprovadas, os excedentes faturáveis, as despesas e o trabalho entregue com o escopo final. Se alguma despesa for descartada, é preciso registrar o motivo.

7. Organize a cobertura dos clientes em torno do horário de foco

A entrega dos trabalhos fica mais lenta quando se espera que todos os envolvidos em uma conta fiquem atentos às mensagens o dia inteiro.

Nos dados monitorados pela Rize, as trocas de mensagens ocuparam mais tempo da semana das agências do que as reuniões: cerca de 2,4 horas por pessoa, em comparação com 1,7 horas para reuniões e chamadas. Cada interrupção prolonga o trabalho de produção, e isso se reflete posteriormente no excesso de horas reais em relação à estimativa.

Para evitar isso, uma equipe criativa pode reservar das 10h às 13h para a produção, enquanto o gerente de contas cuida do Slack e dos e-mails. Qualquer problema em uma campanha ativa, erro de publicação ou aprovação que impeça a entrega no mesmo dia é encaminhado imediatamente. O feedback geral fica para depois que esse período terminar.

Defina expectativas claras, como: “Responderemos às mensagens em até duas horas úteis, e qualquer questão que afete uma campanha em andamento ou um lançamento no mesmo dia será encaminhada imediatamente.” A responsabilidade pelo atendimento pode ser alternada entre os responsáveis pela conta ou os gerentes de projeto. Mantenha o responsável atual, o prazo de resposta e as regras de escalonamento visíveis para toda a equipe de conta.

Como isso se aplica a diferentes tipos de agências

Um estúdio com cinco pessoas pode resolver um conflito de capacidade em uma única conversa. Com 500 pessoas, a mesma decisão pode envolver várias equipes, orçamentos e linhas hierárquicas. Leia estes exemplos tanto sobre o modelo operacional quanto sobre a escala em que ele se insere.

Agências de desempenho e de mídia

As agências de performance e de mídia precisam de flexibilidade suficiente para se adaptar quando as prioridades dos clientes, o mix de canais ou os gastos mudam.

Mantenha a equipe principal focada no trabalho constante e, em seguida, aumente a capacidade quando a demanda aumentar. Um especialista compartilhado, um prestador de serviços ou uma equipe flexível menor pode atender a uma necessidade temporária sem transformar cada trimestre movimentado em mais uma contratação permanente.

E fique atento à economia da agência, além do desempenho das campanhas. Um resultado sólido para o cliente ainda pode consumir mais recursos estratégicos ou especializados do que o modelo comercial foi projetado para suportar.

A revisão semanal deve responder a três perguntas:

Agências criativas independentes

Para uma agência criativa de menor porte, a questão mais complexa em relação à equipe é determinar quais competências merecem um lugar permanente na equipe.

Mantenha as pessoas que detêm o know-how essencial da agência, o conhecimento sobre os clientes e os trabalhos recorrentes. Em seguida, crie um acesso confiável a especialistas cujas habilidades sejam necessárias ocasionalmente. Pode ser desenvolvimento web, pesquisa, produção, redação, animação ou outra especialidade de nicho.

A equipe externa precisa do mesmo cuidado que a capacidade interna. Acompanhe quem já conhece os padrões da agência, para quais projetos essas pessoas são adequadas e quanto tempo de integração cada uma precisa antes de poder contribuir. Um especialista que se adapta rapidamente, mas precisa que a equipe principal explique cada decisão, não gerou tanta capacidade quanto o número de funcionários sugere.

Agências de serviço completo

Em agências de serviço completo, a produtividade depende fortemente do que ocorre entre as equipes. As áreas de criação, mídia, CRM, análise, produção e estratégia podem, cada uma, atingir suas próprias metas, enquanto o envolvimento mais amplo acaba ficando de lado. É necessário que uma pessoa assuma a responsabilidade pelo escopo combinado e pelo panorama comercial.

Torne visíveis as dependências entre equipes antes do início da entrega. Se a equipe de mídia precisar do material criativo até terça-feira, a equipe de CRM precisar dos dados de público até quinta-feira e ambas dependerem da aprovação do cliente, então essas datas devem constar no mesmo plano.

A rentabilidade também precisa ser analisada sob uma segunda perspectiva nessa escala. Avalie o cliente como um todo e, em seguida, examine as linhas de serviço que o compõem. Uma área específica pode exigir muito mais esforço do que o planejado, enquanto a conta total ainda parece aceitável.

Como administramos esse sistema no ClickUp

Fica mais difícil acompanhar a produtividade de uma agência de marketing quando o escopo, a capacidade, o tempo e a entrega estão distribuídos por ferramentas diferentes. Cada transferência de tarefa cria mais um ponto em que o contexto pode se perder e mais uma etapa antes que alguém consiga perceber o que mudou.

Usamos o ClickUp para manter essas partes do trabalho em um único espaço de trabalho. Nossas próprias equipes de marketing operam dessa forma todos os dias, e essa mesma estrutura se aplica naturalmente ao trabalho das agências, onde as prioridades mudam, os especialistas são compartilhados e as margens dependem da detecção precoce de problemas.

Veja como fazemos isso:

Mantenha o plano junto ao trabalho que ele gera

Nossa equipe mantém os detalhes da campanha, documentos de trabalho, recursos criativos e entregáveis finais no mesmo espaço de trabalho do ClickUp. Assim que uma campanha é planejada, nós a dividimos em tarefas do ClickUp, designamos responsáveis e prazos e usamos campos personalizados e status para transmitir o contexto necessário durante a execução.

O briefing ou termo de trabalho aprovado pode ficar no ClickUp Docs junto com as tarefas necessárias para sua execução. Quando algo muda, o acordo e o trabalho afetado ficam próximos o suficiente para serem atualizados em conjunto. Essa proximidade é o que importa.

Verifique a capacidade antes de assumirmos mais trabalho

As visualizações “Carga de Trabalho” e “Equipe” do ClickUp nos ajudam a planejar os recursos de marketing e a avaliar a capacidade da equipe em relação às tarefas em andamento. Quando várias tarefas pesadas recaem sobre uma única pessoa ao mesmo tempo, podemos identificar essa concentração com antecedência suficiente para redistribuir o trabalho antes que o prazo se torne um alerta.

A Visualização de Carga de Trabalho do ClickUp permite mapear as estimativas de tempo em relação à capacidade de cada pessoa, incluindo horários de trabalho, feriados e folgas.

Assim que a entrega começa, o tempo registrado pode ser comparado a essas estimativas.

Deixe que a Brain² faça a pesquisa

Incorporar um chatbot ao fluxo de trabalho é fácil. O que queríamos era uma IA que compreendesse o contexto do trabalho. Nossa equipe usa o Brain² para resumir discussões de feedback, reunir informações sobre campanhas e extrair conclusões de retrospectivas. Entre equipes multifuncionais, também o utilizamos para identificar riscos de capacidade e dependências que merecem atenção.

Em uma análise da agência, isso poderia revelar aprovações atrasadas, projetos que estão se aproximando de suas estimativas ou o histórico por trás de uma entrega atrasada, antes que alguém gaste meia hora reunindo o contexto manualmente.

E quando essas tarefas se repetem, os Super Agentes do ClickUp assumem o controle. Eles são colegas de equipe baseados em IA contextual, capazes de executar fluxos de trabalho usando as mesmas informações do Workspace com as quais a equipe já está trabalhando. Um Detector de Desvio de Escopo, por exemplo, pode acompanhar as adições em relação ao escopo original do projeto antes que o trabalho extra se perca na entrega.

Reúna os indicadores de margem em uma única visualização

Usamos os painéis do ClickUp para reunir em um único lugar o trabalho por trás dos números. Os cartões de Relatório de Tempo podem mostrar o tempo estimado e o tempo registrado juntos, agrupados por equipe, projeto ou trabalho do cliente, enquanto os cartões de Relatório de Faturamento podem separar o tempo faturável do não faturável.

Quando precisamos de um cálculo específico para um fluxo de trabalho, os Campos de Fórmula podem ser utilizados com campos como “Tempo Registrado”, “Tempo Estimado”, números e valores monetários.

Descubra para onde vai a margem

Escolha um projeto que foi concluído neste trimestre e compare o preço que você estabeleceu com o custo real.

Analise as horas trabalhadas, as rodadas de revisão, as solicitações de alteração e tudo o que é descartado. A maior discrepância indica onde você deve fazer sua primeira mudança: no modelo de orçamento, na verificação de capacidade antes que a equipe de vendas confirme uma data ou na regra para lidar com solicitações extras.

Para ver o tamanho dessa diferença em toda a agência, insira seus números na Calculadora de Rentabilidade da Agência. Insira o tamanho da sua equipe, a taxa faturável, a taxa de utilização e as ferramentas, e ela estimará quanto de margem você está perdendo a cada ano e para onde a maior parte desse valor está indo.

Perguntas frequentes sobre a produtividade das agências de marketing

Como você acompanha a rentabilidade da agência antes do término do projeto?

Não espere pelo balanço de resultados final. Compare as horas registradas até o momento no projeto, a composição das funções, os custos com prestadores de serviços, as alterações aprovadas no escopo e a receita esperada com a estimativa original, enquanto o trabalho ainda estiver em andamento. O objetivo é identificar um projeto que tenha se desviado tanto do plano a ponto de ser necessária uma intervenção.

As agências devem registrar o tempo trabalhado se cobram honorários de retenção ou taxas fixas?

Sim, internamente. O controle de horas não precisa determinar o que o cliente paga. Ele indica quanto custa à agência realizar o trabalho. Um adiantamento de US$ 10.000 pode parecer satisfatório até você descobrir que a conta consome consistentemente muito mais tempo dos estrategistas, criativos ou da liderança do que o preço foi calculado para cobrir.

Os e-mails dos clientes, as reuniões e o gerenciamento de contas devem ser considerados trabalho faturável?

Essa ainda é uma questão em aberto entre os proprietários de agências, mesmo após anos no mercado. A resposta depende do modelo de precificação. No modelo de tempo e materiais, é possível faturar reuniões, ligações e gestão de contas diretamente, se o contrato permitir. Nos contratos de retenção e nos projetos com honorários fixos, esses itens costumam ser incorporados ao preço acordado. De qualquer forma, monitore o tempo internamente. Se essas atividades consumirem de 10 a 15 horas por mês, elas fazem parte do custo do atendimento ao cliente, mesmo que nunca apareçam como itens separados na fatura. A faturabilidade determina o que é faturado. A rentabilidade ainda precisa levar em conta o trabalho realizado.

Com que frequência uma agência deve analisar a rentabilidade dos projetos?

Analise os indicadores de entrega semanalmente e os resultados financeiros mensalmente. Semanalmente, verifique se há excedentes nas estimativas, acréscimos ao escopo, mudanças nos recursos, aprovações atrasadas e trabalhos não faturados, enquanto ainda há tempo para agir. No final do mês ou no encerramento do projeto, concilie esses indicadores com a receita e os custos diretos de entrega.

A produtividade da agência deve ser medida por funcionário, por cliente ou por linha de serviço?

Comece pelo nível do cliente ou do projeto. É aí que você pode verificar se a capacidade remunerada se transformou em trabalho lucrativo. Em seguida, use os outros dois como ferramentas de diagnóstico. Métricas relacionadas aos funcionários, como a utilização, mostram se você está utilizando bem a capacidade, enquanto a lucratividade da linha de serviços revela se uma determinada oferta é consistentemente mais difícil ou mais cara de ser entregue.