Tại sao các nhóm thông minh lại đưa ra những quyết định kém hơn khi quy mô mở rộng

Khoa học tổ chức đằng sau việc mất bối cảnh kinh doanh, và cách thoát khỏi tình trạng này.

Từ thời còn học tiến sĩ xã hội học, tôi đã rất quan tâm đến cách thông tin lưu chuyển bên trong các nhóm. Hồi đó chỉ mang tính học thuật – nhưng khi một nhóm xuất sắc phát triển từ 5 lên 50 rồi 500 người, một số vấn đề bắt đầu nảy sinh:

Mọi người dần bị đẩy vào các silo. Những người ra quyết định bị bất ngờ. Những tín hiệu rõ ràng chỉ hiện ra khi nhìn lại.

Sự tò mò đó đã theo tôi đến vị trí người điều hành. Sau khi mở rộng quy mô các nhóm từ những startup non trẻ đến môi trường của các công ty trong danh sách Fortune 500, tôi đã chứng kiến cùng một mô hình lặp đi lặp lại. Nói một cách thẳng thắn: tại sao các nhóm thông minh lại đưa ra những quyết định kém hơn khi quy mô mở rộng?

Để trả lời câu hỏi này, hãy bắt đầu với hai nghiên cứu nền tảng về hành vi tổ chức.

Nghiên cứu 1: Những khoảng trống cấu trúc được lấp đầy một cách ngẫu nhiên

Ba mươi năm trước, nhà xã hội học Ronald Burt đã vẽ bản đồ cách thức thông tin lưu chuyển trong các tổ chức. Điều ông phát hiện ra không phải là một mạng lưới duy nhất, mà là các nhóm. Đó là những nhóm người gắn kết chặt chẽ, hoạt động sôi nổi, liên tục trao đổi thông tin trong nội bộ nhóm của mình, trong khi các kết nối giữa các nhóm lại nhanh chóng trở nên lỏng lẻo.

Những khoảng trống đó chính là khoảng trống cấu trúc. Nói một cách đơn giản, khoảng trống cấu trúc chỉ là khoảng cách giữa các nhóm lẽ ra phải chia sẻ thông tin với nhau nhưng lại không làm được điều đó.

Chúng không xuất hiện trên biểu đồ tổ chức. Chúng tồn tại trong mạng lưới xã hội.

Một số người tự nhiên có khả năng lấp đầy những khoảng trống đó. Burt gọi họ là những người trung gian. Họ là những người lắng nghe cả hai phía, phát hiện ra những mâu thuẫn và kết nối những điểm mà người khác bỏ qua. Khi những người trung gian vắng mặt, quá tải hoặc không được thông báo, những thông tin sâu sắc sẽ bị chôn vùi trong nhóm cục bộ.

Với tư cách là Giám đốc Tài chính (CFO), những “khoảng trống cấu trúc” là một trong những rủi ro vận hành lớn nhất mà tôi luôn theo dõi. Những người trung gian kết nối các khoảng trống này đóng vai trò then chốt. Tôi luôn khuyến khích các nhà lãnh đạo xác định những người này là Nhân vật then chốt về Thông tin (đúng vậy, không phải loại KPI đó) và giữ họ gần bàn ra quyết định. Tôi chắc chắn rằng một vài cái tên đã hiện lên trong đầu bạn khi đọc các ví dụ dưới đây:

Người quản lý vận hành âm thầm nắm giữ khóa giải quyết vấn đề dự báo

Bộ phận Tài chính đang phải đối mặt với sự sụt giảm đột ngột về tỷ lệ chuyển đổi từ danh sách cơ hội. Những cuộc họp phân tích sâu kéo dài vô tận, vô số giả thuyết, nhưng không có câu trả lời. Rồi trong bữa trưa, một quản lý vận hành đã vô tình đề cập với một nhà phân tích tài chính rằng một quy trình làm việc nhỏ trong hệ thống CRM đã thay đổi. Chi tiết duy nhất đó đã giải thích được tất cả.

Cây cầu còn thiếu giữa bộ phận Tiếp thị Sản phẩm và bộ phận Kỹ thuật

Một kỹ sư sản phẩm từng đề cập đến một vấn đề gây khó khăn cho người dùng tại một bữa tiệc công ty với một quản lý Tiếp thị Sản phẩm, người chưa bao giờ nghe ai diễn đạt vấn đề đó theo cách đó. Chỉ một nhận xét đó thôi cũng có thể đã định hình lại phần quan trọng nhất của câu chuyện ra mắt sản phẩm.

Nhân viên bán hàng đã mang lại sự minh bạch về giá cả

Nhân viên bán hàng thường nắm giữ những thông tin bối cảnh khách hàng vô giá, nhưng những thông tin này hiếm khi được truyền đạt đến nhóm định giá tại trụ sở chính. Trong một cuộc trò chuyện ngắn bên tách cà phê với Giám đốc Phát triển, người tình cờ ghé thăm văn phòng địa phương, một nhân viên kinh doanh đã giải thích về sự nhầm lẫn gần đây liên quan đến gói sản phẩm, điều này hoàn toàn trùng khớp với sự sụt giảm tỷ lệ chốt đơn…

Những khoảnh khắc này có vẻ nhỏ nhặt, nhưng thực chất chính là những “khoảng trống cấu trúc” đang diễn ra.

Và những “khoảng trống cấu trúc” trong mạng lưới nhân viên sẽ biến thành “khoảng trống dữ liệu” trong quy trình làm việc.

Bối cảnh bị phân tán khắp các công cụ giao tiếp, các cuộc trò chuyện bên lề và các cuộc họp. Các điểm kết nối thực sự tồn tại. Con người tự nhiên gặp khó khăn trong việc kết nối chúng mà không để các bên trung gian vô tình lấp đầy những khoảng trống.

Nghiên cứu 2: Các cuộc họp quy mô lớn làm lu mờ những hiểu biết độc đáo

Vào những năm 1980, các nhà nghiên cứu Garold Stasser và William Titus đã tiến hành một thí nghiệm trông có vẻ đơn giản nhưng thực chất rất phức tạp.

Họ chia mọi người thành các nhóm 4 người và yêu cầu họ đưa ra quyết định.

Họ đã thử nghiệm hai thiết lập:

Khi mọi người đều có cùng thông tin, nhóm đã đạt kết quả tốt hơn so với các cá nhân.

Khi các thành viên trong nhóm nắm giữ những thông tin khác nhau, nhóm thường đưa ra câu trả lời tồi tệ hơn so với những gì từng cá nhân có thể tự đưa ra nếu hành động độc lập.

Tại sao?

Khi các nhà nghiên cứu xem lại các bản ghi âm, họ đã phát hiện ra mô hình đó.

Các nhóm cứ lặp đi lặp lại những điều mà ai cũng đã biết.

Những thông tin cụ thể mà quyết định đó dựa vào hầu như không được đề cập hoặc thậm chí bị bỏ qua hoàn toàn.

Nếu bạn từng tham gia một cuộc họp mà cả nhóm dành 30 phút để lặp lại những thông tin ai cũng biết mà không bao giờ đề cập đến những trường hợp ngoại lệ thực sự quan trọng, thì bạn đã trải qua thí nghiệm này rồi.

Tôi đã tận mắt chứng kiến điều này diễn ra.

Chúng tôi từng phải vật lộn trong nhiều tuần để cải thiện độ chính xác của dự báo trong mô hình sức chứa bán hàng của mình.

Trong mỗi cuộc họp, những lý thuyết giống nhau lại được đưa ra. Có thể đó là vấn đề tuyển dụng. Có thể là vấn đề hỗ trợ nhân viên. Có thể là chất lượng kênh tiếp thị. Có thể là vấn đề lãnh đạo. Cuộc hội thoại cứ xoay quanh những giả định chia sẻ giống nhau, và giọng điệu dần chuyển sang hướng đổ lỗi cho nhau.

Rồi một ngày nọ, một chuyên viên phân tích dữ liệu ít nói đã gọi tôi lại ở hành lang. Cô ấy đề cập rằng cô ấy đang theo dõi các số liệu lịch sử và nhận ra một điều nhỏ nhưng có ý nghĩa. Giả định về tính mùa vụ của chúng tôi – một yếu tố đầu vào nhỏ bé mà ai cũng coi là đương nhiên – đã ngày càng lệch xa khỏi mức cơ sở hơn qua từng quý.

Hóa ra, một chi tiết nhỏ bị bỏ qua, bị chôn vùi trong phân tích riêng tư của cô ấy và chưa bao giờ được đề cập trong cuộc thảo luận nhóm, chính là yếu tố thực sự làm sai lệch toàn bộ mô hình năng lực bán hàng.

Đó là ví dụ thực tế hoàn hảo cho nghiên cứu này. Nhóm liên tục lặp lại những điều mà ai cũng đã biết. Cái nhìn sâu sắc độc đáo thực sự giải quyết được vấn đề lại nằm trong đầu một người, bởi vì “mọi người khác trông có vẻ như đã biết câu trả lời đúng rồi.”

Giờ đây, hãy áp dụng điều đó cho hàng nghìn cá nhân, hàng trăm cuộc họp và hàng chục công cụ liên quan đến công việc.

Khi quy mô cuộc họp ngày càng mở rộng, việc khai thác những thông tin sâu sắc độc đáo trở nên gần như bất khả thi.

Do hai yếu tố động lực tổ chức này, khi các nhóm thông minh mở rộng quy mô, chất lượng quyết định sẽ giảm sút nhanh chóng. Không phải vì mọi người trở nên kém thông minh hơn. Mà vì thông tin ngày càng khó khai thác hơn và quy trình ra quyết định trở nên phức tạp theo cấp số nhân.

Khi các mảnh thông tin quá phân tán và luồng thông tin không thể theo dõi được, con người không thể kết nối chúng lại với nhau.

Trí tuệ nhân tạo (AI) cũng không thể làm được điều đó.

"Company Brain": ghi nhận bối cảnh trên quy mô lớn

Từ hai nghiên cứu trên, có thể thấy rõ rằng điều còn thiếu chính là bộ nhớ chia sẻ cho tổ chức. Một hệ thống ghi lại công việc, quyết định và các tương tác ngay khi chúng diễn ra, thay vì chỉ lưu trữ “bản ghi cuối cùng”.

Một hệ thống có khả năng ghi lại trực tiếp quá trình ra quyết định: lưu trữ các yếu tố đầu vào, các cuộc thảo luận, các giả định, các sự đánh đổi và kết quả theo thời gian thực.

Đó chính là điều tôi muốn nói khi đề cập đến “Bộ não doanh nghiệp”.

Đây không phải là một cơ sở kiến thức tĩnh, mà là một lớp trí tuệ động, quan sát cách công ty vận hành, ghi lại quá trình ra quyết định và giúp mọi người truy cập ngay lập tức vào toàn bộ bối cảnh khi kinh doanh mở rộng quy mô.

Với trí tuệ nhân tạo (AI), điều này không còn là khoa học viễn tưởng trong kinh doanh nữa.

Chúng tôi đã thử nghiệm điều này tại ClickUp. Bài học rút ra là cần một chiến lược gồm 3 bước để xây dựng “Bộ não doanh nghiệp”. (Cảnh báo: nếu bỏ qua một bước nào đó, toàn bộ hệ thống sẽ sụp đổ và biến thành một mớ hỗn độn AI!!)

Bước 1: Xây dựng kinh doanh của bạn thành một “bối cảnh mở”

Chiếu sáng vào những “khoảng trống cấu trúc”: xây dựng một hệ thống có chủ đích nhằm khai thác những thông tin sâu sắc độc đáo từ các cá nhân và các nhóm làm việc theo silo, sau đó truyền tải chúng rộng rãi nhất có thể.

Ông Jensen Huang, Giám đốc Điều hành (CEO) của NVIDIA, đã chia sẻ rằng ông tránh các cuộc họp 1:1 để đảm bảo bối cảnh quan trọng. Ông ưa chuộng việc chia sẻ thông tin trong các nhóm lớn để mọi người đều nghe được cùng một nội dung vào cùng một thời điểm.

Anh ấy đang giảm thiểu các "lỗ hổng cấu trúc" mặc định. Bối cảnh riêng tư thường mong manh và chậm chạp. Trong khi đó, bối cảnh công khai trở nên có thể tìm kiếm, tái sử dụng và tích hợp vào hệ thống AI.

Tại ClickUp, văn hóa bối cảnh mở được thể hiện ở mọi nơi: mọi người cử người ghi chép tham gia càng nhiều cuộc họp càng tốt, chúng tôi khuyến khích mọi người đăng câu hỏi hoặc chia sẻ suy nghĩ trong các cuộc trò chuyện nhóm, chứ không phải qua tin nhắn riêng (DM), và chúng tôi thực hiện một nghi thức cập nhật hàng tuần nghiêm ngặt: từ nhân viên cấp cơ sở (IC) đến ban lãnh đạo cấp cao (C-suite), mọi người đều gửi bản phản ánh hàng tuần trên ClickUp với chỉ 3 điểm chính:

Điều đó dường như quá đơn giản, nhưng hiệu ứng cộng hưởng lại rất mạnh mẽ. Những tín hiệu ẩn đã lộ diện. Các rào cản xuất hiện ngay lập tức thay vì phải chờ đến vài tháng sau. Các nhà lãnh đạo đã ngừng dựa vào những báo cáo chung chung từ nguồn thứ hai và bắt đầu tập trung trực tiếp vào các tín hiệu.

Chúng tôi sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI) để phân tích các tín hiệu. Con người tập trung vào việc đặt câu hỏi: “Chúng ta đang bỏ sót điều gì?” AI quét toàn bộ bề mặt tổ chức và tổng hợp chủ đề chung. Công việc của con người vẫn là yếu tố thiết yếu trong việc đánh giá và dự đoán. AI đảm nhận các công việc báo cáo và tóm tắt mang tính cơ học.

Bước 2: Tập trung toàn bộ công việc để ghi lại quá trình ra quyết định theo thời gian thực

Tập hợp tất cả các tài liệu thô liên quan đến công việc vào một nơi duy nhất và chọn một nền tảng làm việc duy nhất để hội tụ mọi thứ tại đó. Mọi thứ: các bản cập nhật hàng tuần, cuộc trò chuyện nhóm, chủ đề dự án, thông báo nội bộ và kế hoạch bàn giao công việc.

Bắt đầu ghi chép lại quy trình ra quyết định quan trọng.

Đây là một kỹ năng mà hầu hết các nhóm đều không bao giờ xây dựng được. Khi có sự cố xảy ra, thường rất khó để xác định được quyết định đó đã được đưa ra như thế nào. Quá trình phân tích sau sự cố (post-mortem) biến thành một cuộc truy tìm đau đớn như điều tra pháp y. Đó chính là dấu hiệu rõ ràng cho thấy doanh nghiệp không có một nhật ký kiểm toán quyết định thực sự.

Tuy nhiên, ép các nhóm phải dừng lại và ghi chép từng bước một không phải là giải pháp. Con người không hoạt động như vậy! Điều đó làm gián đoạn luồng công việc và làm chậm quá trình thực thi.

Cách tiếp cận đúng đắn là ghi lại các quyết định ngay khi chúng diễn ra, giống như quay phim công việc thay vì yêu cầu mọi người tái hiện lại sau này. Mỗi bước quan trọng, giả định và sự đánh đổi đều được ghi lại ở chế độ nền. Khi nhóm chuyển sang công việc khác, dấu vết đó đã sẵn sàng.

Đây chính là nơi trí tuệ nhân tạo (AI) thay đổi cục diện.

Tại ClickUp, "Company Brain " của chúng tôi ghi lại các quyết định quan trọng trực tiếp trên nền tảng làm việc tích hợp và liên tục đưa các chuỗi quyết định đó trở lại hệ thống.

Với tư cách là một nhà lãnh đạo tài chính, mỗi khi tôi gia nhập một công ty mới, câu hỏi đầu tiên của tôi hầu như luôn giống nhau: “Các bạn xây dựng ngân sách như thế nào?”

Eisenhower đã nói rất đúng: “Kế hoạch thì vô giá trị, nhưng việc lập kế hoạch mới là tất cả.” Tôi không đánh giá số cuối cùng. Tôi đang thu thập bối cảnh về cách doanh nghiệp vận hành: Cách các quyết định được đưa ra.

Quy trình lập ngân sách luôn là “tia X” giúp tôi đánh giá sức khỏe và mức độ trưởng thành của quá trình ra quyết định trong một công ty.

Giờ đây, hãy đón nhận các tác nhân AI.

Tôi thường được giới thiệu các “trợ lý lập ngân sách” hứa hẹn sẽ giúp các Giám đốc Tài chính (CFO) xây dựng ngân sách. Nếu thiếu bối cảnh, đó là con đường cụt. Tốt nhất thì bạn cũng chỉ nhận được những câu trả lời theo khuôn mẫu. Thật sự, việc cần làm là hướng dẫn các trợ lý này bao nhiêu lần nữa mới dạy được họ cách chúng ta đưa ra quyết định?

Nhưng nếu cung cấp cho nhân viên một bản ghi kiểm tra quyết định thực sự, mọi thứ sẽ thay đổi. Nhân viên giờ đây hiểu được cách công ty này suy nghĩ. Bản ghi quyết định trở thành "bản đồ kho báu" của họ. Các công ty sở hữu khả năng này có thể khai thác sức mạnh của nhân viên nhanh hơn gấp nhiều lần so với những công ty không có.

"Company Brain" của chúng tôi ghi lại một cách chính xác cách chúng tôi lập ngân sách kỹ thuật cho năm tới:

Quyết định M&A là một ví dụ khác về quyết định có tính chất quan trọng, đa chiều và đòi hỏi nhiều thông tin đầu vào, cả định tính lẫn định lượng. Dưới đây là nhật ký quyết định của chúng tôi khi đánh giá một mục tiêu mua lại. Chúng tôi chỉ tập trung vào công việc, còn "Company Brain" đã ghi lại toàn bộ quá trình. Trong tương lai, nếu một nhân viên mới hoặc hệ thống tự động cần đánh giá một mục tiêu khác, họ sẽ biết bắt đầu từ đâu.

Hãy tưởng tượng, khi tất cả những quyết định này được tập trung tại một nơi, chúng sẽ trở thành những tài sản có thể tìm kiếm và liên kết được. Trí tuệ nhân tạo (AI) cuối cùng cũng có thể làm việc cần làm: kết nối quyết định với quy trình làm việc đằng sau nó, cũng như các kết quả phát sinh sau đó. Các hệ thống AI mà chúng ta triển khai để mô phỏng những gì con người có thể làm cuối cùng cũng có thể “nhìn thấy” và duy trì đúng hướng.

Bước 3. Lớp thực thi AI sau khi "Company Brain" đi vào hoạt động

Khi công việc của bạn được tập trung tại một nơi duy nhất và " Bộ não doanh nghiệp " được kích hoạt, đây chính là lúc mọi thứ bắt đầu ăn khớp và phát huy hiệu quả nhân lên. Nhóm của bạn đã sẵn sàng triển khai một lớp thực thi AI hoạt động theo hai chế độ:

Chế độ nền

Đây là hệ thống AI hoạt động thầm lặng ở chế độ nền. Nó theo dõi các mẫu hành vi, phát hiện rủi ro và trả lời các câu hỏi mà không cần được yêu cầu. Nó nắm bắt được các tín hiệu rủi ro mà con người thường bỏ qua do những điểm mù của chúng ta.

Ví dụ, công cụ AI phản ánh hàng tuần của tôi giúp tôi phát hiện những điểm mù của mình (“những tín hiệu mà bạn có thể đã bỏ qua”):

Chế độ đại lý chuyên biệt

Dựa trên nền tảng vững chắc về bối cảnh hoạt động của công ty, nhóm và cá nhân, bạn có thể huy động các "agent" theo yêu cầu. Mỗi "agent" hiểu rõ một quy trình làm việc cụ thể nhưng đều chia sẻ cùng một bối cảnh nền tảng chung của công ty. Bạn có thể mời họ tham gia vào một cuộc trò chuyện, một công việc hoặc một tài liệu – bất cứ nơi nào công việc đang diễn ra.

Đội ngũ của chúng tôi có một nhóm chuyên viên tài chính đảm nhận khối lượng công việc nặng nề hàng ngày. Những “Siêu Chuyên Viên” này không phải là những người làm việc theo khuôn mẫu. Họ am hiểu quy trình làm việc, các định nghĩa, nhịp độ hoạt động và quy trình ra quyết định của chúng tôi.

Việc cần làm là thực hiện đúng 3 bước này, và bạn sẽ có được điều mà các nhà lãnh đạo kinh doanh luôn mong đợi từ GenAI.

Trí tuệ nhân tạo (AI) trở thành một phần không thể tách rời trong cách công ty suy nghĩ, học hỏi và ra quyết định.

Và tin vui là: Bước 2 và Bước 3 có một giải pháp mạnh mẽ: Xây dựng “Bộ não doanh nghiệp” của bạn trên ClickUp.

Nếu bạn đã đọc đến đây, bạn xứng đáng nhận được lời quảng cáo không ngần ngại đầu tiên của tôi. 😊

Một phương pháp mới để mở rộng quy mô với bối cảnh đầy đủ

Những hành vi con người khiến bối cảnh bị mất đi trong các tổ chức lớn đã tồn tại từ hàng thế kỷ nay. Những “khoảng trống cấu trúc” làm chôn vùi thông tin. Các cuộc hội thoại nhóm lại lấn át những tín hiệu độc đáo.

Trong một thời gian dài, không có giải pháp thực sự nào. Các doanh nghiệp đã phải học cách chấp nhận tình trạng này, coi việc mất bối cảnh như một "chi phí" không thể tránh khỏi của quá trình phát triển.

Trí tuệ nhân tạo (AI) không phải là giải pháp cho mọi vấn đề. Nếu chỉ dựa vào nó, AI giải quyết được rất ít vấn đề. " Bộ não doanh nghiệp " không tự nhiên xuất hiện. Cần có những công việc có chủ đích để thay đổi văn hóa doanh nghiệp, thiết kế lại hệ thống vận hành và tập trung hóa bối cảnh.

Tuy nhiên, một khi nền tảng đó đã được thiết lập, trí tuệ nhân tạo (AI) sẽ trở thành yếu tố then chốt giúp kết nối mọi thứ lại với nhau.

Bạn đã có một nhóm thông minh. Đây là cách bạn chuẩn bị cho tổ chức của mình để xây dựng “Bộ não doanh nghiệp”, khai thác trí tuệ tập thể và ngăn chặn các nhóm thông minh đưa ra những quyết định sai lầm khi doanh nghiệp mở rộng quy mô.