Vào mùa hè năm 2025, WPP – tập đoàn quảng cáo lớn nhất thế giới – đã mất tài khoản truyền thông toàn cầu của Mars, một thỏa thuận trị giá 1,7 tỷ USD. Vài tháng trước đó, Coca-Cola cũng đã rút lui, chuyển mảng kinh doanh truyền thông tại Bắc Mỹ sang một đối thủ cạnh tranh. WPP đã hai lần điều chỉnh giảm dự báo doanh thu trong năm đó, và đến tháng 10, giá cổ phiếu đã giảm xuống mức thấp nhất trong 27 năm. Đối với bất kỳ ai theo dõi sự việc, đây là một nhắc nhở khắc nghiệt rằng nhiệm vụ hàng đầu của lãnh đạo công ty tiếp thị là bảo vệ biên lợi nhuận, chứ không chỉ đơn thuần là giành chiến thắng trong các cuộc đấu thầu.
Trên toàn ngành, khách hàng đang rời bỏ và mang theo ngân sách của họ, ngay cả khi công việc sáng tạo vẫn được đánh giá là không hề thua kém so với trước đây.
Bạn cảm nhận được áp lực này từ rất lâu trước khi nó xuất hiện trên bảng điện tử chứng khoán. Có thể một khách hàng yêu cầu thực hiện “gọn nhẹ” hơn mà không nói rõ cần cắt giảm những gì. Hoặc có thể bạn chỉ đang chứng kiến mức phí của mình giảm dần trong khi kích thước nhóm vẫn giữ nguyên.
Nói công bằng, khách hàng vẫn luôn quan tâm đến tiếp thị. Họ chỉ đơn giản là không muốn trả tiền cho những công việc mà AI hiện nay có thể xử lý trong vài phút — như soạn thảo và định dạng — vốn từng chiếm phần lớn thời gian làm việc. Những công việc đó không còn phụ thuộc vào con người nữa, nên không ai muốn trả mức phí của công ty tiếp thị cho chúng.
Đó chính là lý do tại sao các nhà lãnh đạo công ty tiếp thị phải chuyển sang một mô hình vận hành khác, một mô hình tính phí dựa trên sự đánh giá, gu thẩm mỹ và kết quả thực tế thay vì thời gian bỏ ra.
Tóm tắt
Lãnh đạo công ty tiếp thị ngày nay đòi hỏi phải thay đổi mô hình vận hành mà bạn đã áp dụng trong những thập kỷ qua. Trước đây, con đường dẫn đến tăng trưởng chỉ đơn giản là giành được những hợp đồng lớn hơn, đòi hỏi phải tăng số lượng nhân viên. Càng nhiều nhân viên tham gia vào một dự án, hóa đơn thanh toán sẽ càng cao.
Sau đó, cuộc cách mạng trí tuệ nhân tạo (AI) bùng nổ, và các công ty đã cố gắng ứng phó bằng cách cắt giảm chi phí, tinh giản nhân sự, đàm phán lại mức giá với các nhà cung cấp, đồng thời thúc đẩy “hiệu quả AI” mà không có khái niệm rõ ràng về điều đó.
Nhưng đó là con đường không dẫn đến đâu. Việc sử dụng AI chỉ là điều cơ bản. Và sẽ luôn có ai đó cung cấp công việc rẻ hơn và hiệu quả hơn. Giải pháp thực sự nằm ở hai yếu tố: Sử dụng AI tốt hơn đối thủ cạnh tranh và định giá công việc theo cách khác biệt. Cả hai đều phụ thuộc vào yếu tố con người. Hãy tính phí dựa trên kết quả và sự đánh giá chuyên môn thay vì số giờ làm việc hay số người dùng được cấp phép. Khách hàng của bạn, giống như bạn, đang phải đối mặt với áp lực lớn hơn bao giờ hết để chứng minh kết quả. Vì vậy, hãy liên kết chính sách giá của bạn với điều đó.
Lãnh đạo công ty tiếp thị là gì?
Lãnh đạo công ty tiếp thị là công việc xác định hướng đi cho công ty: lựa chọn khách hàng nào để phục vụ, phát triển những năng lực nào trong thị trường hiện tại, và đầu tư sự đánh giá chuyên môn quý giá vào đâu để mang lại hiệu quả cao nhất.
Đó là một công việc khác với quản lý công ty.
Quản lý công ty tiếp thị so với lãnh đạo công ty tiếp thị
Quản lý công ty tiếp thị đảm bảo công việc hiện tại diễn ra suôn sẻ thông qua các bản tóm tắt dự án, phân công nhân sự, phê duyệt, ngân sách và cập nhật trạng thái. Lãnh đạo quyết định mục tiêu mà công ty nên hướng tới ngay từ đầu. Thường thì cùng một người đảm nhận cả hai vai trò này, nhưng hai vai trò này đòi hỏi những bản năng khác nhau.
Tại sao các công ty tiếp thị lại tăng doanh thu nhưng lợi nhuận lại không tăng?
Doanh thu tăng nhưng lợi nhuận lại giảm vì độ phức tạp tăng lên cùng với số lượng nhân viên. Việc có thêm khách hàng là điều tuyệt vời, nhưng đội ngũ nhân viên lớn hơn để phục vụ những khách hàng đó đồng nghĩa với việc phải xử lý nhiều bản yêu cầu, quy trình bàn giao, phê duyệt, bảng điều khiển, công cụ theo dõi và báo cáo hơn. Những công việc này giúp duy trì hoạt động của các tài khoản, nhưng khách hàng hiếm khi trả tiền trực tiếp cho chúng.
Sự lãng phí thời gian thường ẩn náu trong những công việc nhỏ nhưng thiết yếu mà không bao giờ được tính vào hóa đơn: theo dõi xem nhà thiết kế đã xem bản cập nhật chưa, đối chiếu kế hoạch nguồn lực, tổng hợp báo cáo trạng thái từ ba công cụ khác nhau. Ở quy mô lớn hơn, những công việc này chiếm dụng thời gian của các lãnh đạo cấp cao, vốn có thể được dành cho việc bán hàng hoặc công việc sáng tạo.
Khi AI được tích hợp như một công cụ độc lập, nó chỉ làm tăng thêm gánh nặng (và làm phình to hệ thống công nghệ của bạn). Để AI thực sự giúp cải thiện biên lợi nhuận của công ty, nó cần được tích hợp chặt chẽ vào quy trình làm việc.
Khi Publicis Sapient phân tích hơn 700 công việc tiếp thị, công ty này nhận thấy AI có thể đẩy nhanh tiến độ của 80% trong số đó, nhưng chìa khóa thực sự nằm ở việc tái thiết kế vai trò và cắt giảm các bước chuyển giao công việc, chứ không phải tự động hóa quy trình cũ.
Điều cốt lõi ở đây là: phân chia công việc dựa trên những lĩnh vực mà sự phán đoán của con người mang lại giá trị gia tăng, và thiết kế các hệ thống vững chắc để xử lý phần còn lại.
Mô hình hoạt động mới của các công ty tiếp thị vào năm 2026
Chúng tôi đã nghiên cứu các công ty duy trì tỷ lệ lợi nhuận 25 cent trên mỗi đô la trong khi mức trung bình của ngành chỉ là 13. Kết quả là một báo cáo bao gồm năm thay đổi trong hoạt động, các nghiên cứu trường hợp thực tế và một công cụ tính toán chỉ mất hai phút giúp bạn xác định những nơi mà thời gian của bạn đang bị lãng phí.
Các vai trò lãnh đạo chính trong công ty tiếp thị
Để bắt đầu thay đổi cách thức lãnh đạo công ty của bạn, hãy bắt đầu từ biểu đồ tổ chức. Tại nhiều công ty tiếp thị mới thành lập, vai trò lãnh đạo thường do người sáng lập đảm nhận, người này phải đảm nhiệm sáu vai trò khác nhau và thực hiện công việc cả cuối tuần. Đó không phải là một chiến lược dài hạn.
Bốn người dùng được cấp phép
Dù do bốn giám đốc điều hành đảm nhiệm hay được chia sẻ giữa một nhóm nhỏ hơn, mọi công ty tiếp thị đang mở rộng quy mô đều cần bốn hàm sau:
| Vị trí lãnh đạo | Quyền sở hữu Core | Các chỉ số chính |
|---|---|---|
| Giám đốc Điều hành (CEO)/Giám đốc Điều hành (Managing Director)/Nhà sáng lập | Tầm nhìn, vị trí thị trường, phân bổ vốn, phát triển kinh doanh doanh nghiệp | Tỷ suất lợi nhuận ròng, định giá công ty, tăng trưởng doanh thu |
| Phó Chủ tịch/Trưởng bộ phận Vận hành/Giám đốc Điều hành (COO) | Thiết kế hệ thống, kế hoạch sức chứa, bộ giải pháp phần mềm và trí tuệ nhân tạo (AI), quản lý nguồn lực | Tỷ lệ sử dụng có thể tính phí, tỷ lệ giờ làm việc hiệu quả, biên lợi nhuận hoạt động |
| Phó Chủ tịch/Trưởng bộ phận Hỗ trợ Khách hàng/Trưởng nhóm Quản lý Khách hàng | Tình trạng tài khoản, tỷ lệ giữ chân khách hàng, kiểm soát phạm vi dự án, phát triển mối quan hệ | Tỷ lệ giữ chân doanh thu ròng, biên lợi nhuận tài khoản, giá trị trọn đời khách hàng |
| Giám đốc Chiến lược/Giám đốc Sáng tạo | Thiết kế năng lực, tiêu chuẩn chất lượng, phương pháp luận, cố vấn cấp cao | Tác động của kết quả đầu ra, tỷ lệ trúng thầu, tỷ lệ gia hạn hợp đồng |
Cấu trúc thay đổi như thế nào khi quy mô mở rộng
Quá trình mở rộng diễn ra theo từng giai đoạn. Vì vậy, khi công ty của bạn không còn chỉ là một cá nhân nữa, đừng vội sao chép biểu đồ tổ chức của các tập đoàn lớn khi đang điều hành một công ty chỉ có 15 nhân viên. Phong cách lãnh đạo của bạn phải phù hợp với công việc của công ty.
Dưới 10 người: Cấu trúc phẳng và do người sáng lập dẫn dắt. Người sáng lập chịu trách nhiệm về tầm nhìn, doanh số và tư vấn cấp cao cho khách hàng. Một trưởng dự án hoặc trưởng vận hành phụ trách việc sắp xếp lịch trình hàng ngày. Rủi ro ở đây là tình trạng “tắc nghẽn” do người sáng lập gây ra. Chiến lược, việc phê duyệt và doanh số đều phải thông qua một người. Điều này hạn chế sự tăng trưởng và khiến người sáng lập kiệt sức.
Giải pháp: Chỉ ghi lại những quyết định bạn đưa ra trong ngày hôm nay, sau đó giao hai hoặc ba quyết định đó cho một người chịu trách nhiệm cụ thể kèm theo bối cảnh cần thiết để họ có thể thực hiện chúng một cách hiệu quả.
10 đến 50 người: Vai trò lãnh đạo được phân chia theo chuyên môn. Bạn bổ nhiệm các trưởng bộ phận phụ trách vận hành, dịch vụ khách hàng, sáng tạo hoặc chiến lược. Họ sẽ không còn tham gia trực tiếp vào công việc sản xuất hàng ngày mà tập trung vào nhóm và quy trình. Rủi ro lúc này chuyển sang tình trạng trì trệ trong việc phối hợp. Các quản lý bắt đầu tổ chức các cuộc họp để quản lý các quản lý khác, và thời gian làm việc tính phí dần bị lãng phí.
Giải pháp: Giao cho mỗi người phụ trách một quyết định rõ ràng mà họ hoàn toàn chịu trách nhiệm, để cuộc họp trở thành một quyết định do một người cụ thể thực hiện.
Hơn 50 nhân viên: Công ty hoạt động dựa trên các đơn vị kinh doanh hoặc nhóm khách hàng (pod), được hỗ trợ bởi một hệ thống vận hành trung tâm. Ban lãnh đạo cấp cao (C-suite) tập trung vào hiệu quả hoạt động của công ty, các dịch vụ mới và các khách hàng lớn. Các trưởng nhóm (pod leads) điều hành đội ngũ của mình như những công ty tiếp thị thu nhỏ. Rủi ro ở đây là các báo cáo lãi lỗ (P&L) bị phân mảnh. Các đội ngũ thường bảo vệ số lượng nhân sự của riêng mình thay vì chia sẻ, dẫn đến hiệu suất sử dụng nguồn lực giảm sút trên toàn công ty.
Giải pháp: Đánh giá các nhóm (pods) dựa trên mức độ sử dụng nguồn lực trên toàn công ty, chứ không chỉ dựa vào báo cáo lãi lỗ (P&L) riêng của từng nhóm, để việc điều chuyển một nhà thiết kế đang nhàn rỗi sang một nhóm khác sẽ góp phần cải thiện số của nhóm đó thay vì làm ảnh hưởng tiêu cực đến nó.
Những kỹ năng nào mà các nhà lãnh đạo công ty tiếp thị cần có vào năm 2026
Trong bất kỳ tổ chức hiện đại nào, khả năng lãnh đạo hiệu quả ngày nay dựa trên sự thành thạo về trí tuệ nhân tạo (AI), các quyết định dựa trên dữ liệu và tư duy chiến lược (bao gồm cả quản lý nhân sự). Sự kết hợp giữa các kỹ năng chuyên môn, như điều hành các công cụ AI và chứng minh hiệu quả đầu tư (ROI), với các kỹ năng mềm, như giao tiếp liên chức năng và quản lý sự thay đổi trong một thế giới ưu tiên AI, chính là cách mà các nhà lãnh đạo công ty tiếp thị có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho mình.
Tóm lại, đây là những yêu cầu cần thiết để lãnh đạo một công ty tiếp thị vào năm 2026:
- Sự thành thạo trong việc sử dụng AI: Các nhà lãnh đạo cần chỉ đạo các công cụ AI, đánh giá kết quả và can thiệp khi phán đoán của con người vượt trội hơn câu trả lời của máy móc. Kỹ năng thực sự nằm ở việc thiết lập quy tắc rõ ràng về thời điểm nên tin tưởng vào kết quả đầu ra và thời điểm cần tạm dừng, từ chối kết quả đó và kiểm tra thủ công.
- Năng lực phân tích dữ liệu và chứng minh ROI: Các nhà lãnh đạo phải kết nối công việc chiến dịch với kết quả kinh doanh thực tế, chứ không chỉ là số lần nhấp chuột hay lượt hiển thị. Khách hàng muốn thấy giá trị rõ ràng từ khoản chi tiêu của họ. Khó khăn nằm ở việc lựa chọn các chỉ số phản ánh sự tăng trưởng, chứ không phải những con số chỉ trông đẹp mắt trên slide
- Định hướng chiến lược hơn là thực thi: Khi trí tuệ nhân tạo (AI) đảm nhận các công việc thường nhật, các nhà lãnh đạo sẽ dành ít thời gian hơn cho việc điều hành hoạt động hàng ngày và nhiều thời gian hơn để định hướng chiến lược và bảo vệ thương hiệu. Điều đó có nghĩa là cần thường xuyên lùi lại để tự hỏi liệu công việc hiện tại có còn phục vụ cho các mục tiêu lớn hơn của khách hàng hay không
- Giao tiếp liên chức năng: Các nhà lãnh đạo phải cân bằng giữa khách hàng, các nhóm nội bộ và các nhà cung cấp bên ngoài, vì vậy giao tiếp rõ ràng giúp mọi người luôn đồng bộ. Phần khó khăn nhất là làm cầu nối giữa các nhóm sử dụng ngôn ngữ khác nhau, chẳng hạn như giải thích một vấn đề kỹ thuật về SEO cho một khách hàng chỉ quan tâm đến doanh số.
- Quản lý nguồn lực linh hoạt: Biết khi nào nên tuyển dụng nhân viên nội bộ, thuê freelancer hay hợp tác với đối tác để đảm nhận toàn bộ một mảng năng lực hiện đã trở thành kỹ năng cốt lõi, bởi sự kết hợp phù hợp sẽ giúp tiết kiệm cả thời gian lẫn ngân sách. Quyết định đúng đắn là phải phù hợp từng phương án với công việc cụ thể: giữ các công việc có tính lặp lại trong nội bộ, thuê chuyên gia cho các dự án một lần, và luôn có kế hoạch chuyển giao kiến thức để dự án không bị đình trệ khi freelancer rời đi
- Khả năng thích ứng: Các công cụ và xu hướng thay đổi nhanh chóng, vì vậy thói quen học hỏi liên tục sẽ hiệu quả hơn so với bộ kỹ năng cố định được xây dựng từ nhiều năm trước. Những nhà lãnh đạo luôn đi đầu coi “cẩm nang” của chính mình như một bản nháp, thử nghiệm các phương pháp mới trước khi những phương pháp cũ không còn hiệu quả nữa
- Lãnh đạo sự thay đổi: Một công cụ hay quy trình mới chỉ mang lại hiệu quả nếu nhóm thực sự áp dụng nó, và mọi người thường mặc định quay lại cách làm cũ khi chịu áp lực thời hạn. Kỹ năng ở đây là thúc đẩy sự thay đổi đó: thuyết phục nhóm, chuyển đổi từng quy trình công việc một, và giúp nhóm từ bỏ những thói quen từng hiệu quả cách đây hai năm nhưng giờ đây không còn mang lại kết quả.
Trưởng phòng của một công ty tiếp thị chịu trách nhiệm về những gì?
Một nhà lãnh đạo công ty tiếp thị cần nắm vững bảy yếu tố: vị trí thương hiệu, danh mục dịch vụ, cơ sở khách hàng, nhóm nhân sự, tài chính, chất lượng và hệ thống vận hành công việc.
Xác định vị trí
Lãnh đạo quyết định lĩnh vực mà công ty sẽ cạnh tranh và những gì công ty muốn được biết đến. Điều này bao gồm các ngành nghề cần phục vụ, những vấn đề cần giải quyết và những công việc cần ưu tiên thực hiện trước tiên. Một vị trí rõ ràng sẽ giúp các bộ phận bán hàng, tuyển dụng và định giá chia sẻ một mục tiêu. Ngược lại, một vị trí mơ hồ sẽ khiến công ty phải chạy theo bất kỳ yêu cầu nào trong hộp thư đến.
Năm 2024, Patrick Leonard đã đổi thương hiệu công ty SEO đa lĩnh vực Brighter Digital của mình thành Wellspring – một công ty được thành lập dành riêng cho các nhà trị liệu, nhà tâm lý học và chuyên gia sức khỏe tâm thần. Thay vì cạnh tranh trên hàng chục lĩnh vực khác nhau, anh đã tập trung vào một nhóm đối tượng có vấn đề chung: các chuyên gia lâm sàng rất xuất sắc trong công việc nhưng chưa bao giờ được đào tạo về tiếp thị. Sự tập trung đó đã giúp thông điệp của anh trở nên sắc bén hơn, đơn giản hóa quy trình tuyển dụng và tự động hóa việc giới thiệu khách hàng. Như anh đã nói, cố gắng trở thành tất cả mọi thứ cho tất cả mọi người chính là “một chiến lược để trở thành không là gì cả đối với ai cả.”
Cơ cấu dịch vụ
Trong khi vị trí xác định hướng đi, thì danh mục dịch vụ lại định hình những gì công ty cung cấp trong phạm vi đó. Các nhà lãnh đạo quyết định dịch vụ nào sẽ cung cấp, phát triển, điều chỉnh lại hoặc loại bỏ. Điều này rất quan trọng vì một dịch vụ mới mang lại một cách tiếp cận mới trong việc bán hàng, cung cấp dịch vụ, tuyển dụng, báo cáo và đánh giá chất lượng.
Tuy nhiên, một dịch vụ có thể trông rất ấn tượng trên giấy tờ nhưng vẫn có thể gây hại cho công ty nếu khiến công việc trở nên rối ren và khó quản lý.
Những nhà lãnh đạo xuất sắc thường tự hỏi:
- Khách hàng có còn sẵn sàng chi trả mức phí cao hơn cho công việc này không?
- Dịch vụ này có giúp củng cố chuyên môn cốt lõi của chúng ta hay làm suy yếu nó?
- Liệu chúng ta có thể duy trì hiệu quả này một cách ổn định mà không phải phụ thuộc vào một cá nhân nào đó không?
- Chúng ta nên tự xây dựng năng lực này, hợp tác với đối tác để có được nó, hay ngừng cung cấp dịch vụ này?
Sau mười lăm năm, công ty Sherpa tại Anh đã tích lũy được ba mươi mốt dịch vụ riêng biệt. Nhà sáng lập Tom Perry mô tả khoảnh khắc ông nhận ra rằng sự đa dạng này đang gây cản trở: “Nhóm gặp khó khăn trong việc xác định giá trị cốt lõi của chúng tôi. Mỗi dự án đều là một khởi đầu mới, và đôi khi khách hàng cũng khó nhận ra giá trị một cách rõ ràng.”
Sherpa đã cắt giảm số lượng dịch vụ từ 31 xuống còn 3. Ban đầu, nhóm nhân viên tỏ ra phản đối, vì họ đã xây dựng một văn hóa “luôn đồng ý”. Tuy nhiên, chỉ trong năm đầu tiên, tốc độ tăng trưởng đã đạt 20% bởi vì việc tập trung vào các dịch vụ cốt lõi đã giúp quá trình bán hàng trở nên dễ dàng hơn, quy trình thực hiện trở nên nhất quán hơn và chuyên môn được nâng cao hơn.
Danh mục đầu tư khách hàng
Các nhà lãnh đạo công ty marketing không chỉ quan tâm đến doanh thu mà còn định hình cơ cấu khách hàng.
Một tài khoản lớn có thể trông rất ấn tượng, nhưng lại chiếm dụng thời gian của các nhân viên cấp cao và gây ra vô số trường hợp ngoại lệ về phạm vi công việc. Điều này cũng có thể khiến công ty quá phụ thuộc vào một thương hiệu duy nhất. Ngược lại, một tài khoản nhỏ hơn có thể mang lại lợi nhuận cao hơn, dễ phục vụ hơn và phù hợp hơn với định hướng phát triển của công ty.
Lãnh đạo là người quyết định nên theo đuổi, giữ chân, phát triển, đàm phán lại hay chấm dứt hợp tác với khách hàng nào. Quyết định này không chỉ dựa trên kích thước tài khoản. Nó còn xem xét biên lợi nhuận, mức độ phù hợp, thói quen thanh toán, áp lực lên nhóm, tiềm năng phát triển và mức độ chuyên môn sâu về lĩnh vực cụ thể mà công việc yêu cầu.
Năm 2025, công ty quảng cáo độc lập Tilt Brand Solutions đã công bố một chính sách thuyết trình chính thức loại trừ một số thực tiễn tiêu chuẩn trong ngành. Công ty này sẽ chỉ cạnh tranh với tối đa hai công ty quảng cáo khác trong một vòng thuyết trình, với phạm vi công việc và phí dịch vụ được thỏa thuận trước khi thuyết trình. Tilt cũng yêu cầu những người ra quyết định thực sự phải trình bày bản tóm tắt dự án.
Đó là một lập trường táo bạo trong một ngành mà các công ty thường phải tốn hàng tuần trời cho các công việc chiến lược và sáng tạo không được trả tiền chỉ để có một cơ hội nhỏ nhoi giành được hợp đồng. Tilt không từ chối các dự án mới. Họ từ chối một quy trình mà trong đó công ty phải gánh chịu chi phí trong khi khách hàng lại giữ mọi quyền lựa chọn.
Bài học: Khả năng lãnh đạo không được đánh giá qua số lượng dự án mà công ty tham gia đấu thầu. Nó được đánh giá qua việc các nhà lãnh đạo có bảo vệ được thời gian, ý tưởng và biên lợi nhuận của nhóm hay không, trước khi áp lực doanh thu khiến mọi bản đề xuất đều trông có vẻ đáng để theo đuổi.
Mô hình tài chính
Các nhà lãnh đạo là người cài đặt các quy tắc tài chính mà công ty tuân theo. Họ quyết định cách định giá công việc và mức lợi nhuận hợp lý. Họ xác định ngưỡng mà tại đó, phạm vi công việc mở rộng cần phải có đơn đặt hàng thay đổi. Và họ lựa chọn những số mà các nhà quản lý có thể tin cậy. Trong thời đại trí tuệ nhân tạo (AI), đây trở thành một quyết định phức tạp và quan trọng, ảnh hưởng đến việc định giá, chi phí cho các công cụ và mức lương.
Họ không cần phải xem xét từng bảng chấm công. Nhưng họ cần biết liệu công ty có thể trả lời được những câu hỏi cơ bản hay không:
- Những khách hàng nào mang lại lợi nhuận?
- Phạm vi công việc đang bị lệch hướng ở đâu?
- Còn bao nhiêu sức chứa trống có thể được bán ra?
- Dịch vụ nào mang lại mức giá hiệu quả theo giờ cao nhất?
- Những nhân tài cấp cao đang làm những công việc nào mà có thể được giao cho người khác thực hiện?
Doanh thu cho các nhà lãnh đạo biết liệu công ty có đang bán hàng hiệu quả hay không. Biên lợi nhuận, số giờ làm việc và dòng tiền cho họ biết liệu mô hình kinh doanh có hiệu quả hay không.
Trí tuệ nhân tạo (AI) đã khiến vấn đề này trở nên khó nhận diện hơn. Một chủ sở hữu công ty quảng cáo tại châu Âu đã chia sẻ rằng ông chứng kiến doanh thu hàng tháng trị giá 40.000 euro của mình giảm từ biên lợi nhuận ròng 38% xuống còn 12% trong vòng ba năm, mà không mất đi bất kỳ khách hàng nào hay thêm bất kỳ sản phẩm/dịch vụ mới nào. Các công cụ AI đã giúp giảm chi phí nhân công cho mỗi dự án, nhưng giá cả lại không được điều chỉnh theo. Một bản tóm tắt chiến dịch mất sáu giờ để hoàn thành vào năm 2022 chỉ còn mất chín mươi phút vào năm 2026.
Tốc độ công việc tăng lên, nhưng doanh thu vẫn dậm chân tại chỗ trong khi các chi phí liên quan (công cụ, chi phí chung, đầu tư cho tăng trưởng) lại không ngừng tăng. Mô hình này chỉ hoạt động hiệu quả trở lại khi ban lãnh đạo điều chỉnh lại mức phí dịch vụ dựa trên kết quả đạt được thay vì dựa trên số giờ làm việc dự kiến.
Năng lực nhân sự và khả năng lãnh đạo
Tuyển dụng các chuyên gia tài năng chỉ là một phần của công việc. Các nhà lãnh đạo còn cần một nhóm có thể tự đưa ra quyết định mà không cần phải chuyển mọi vấn đề về cho người sáng lập.
Điều đó có nghĩa là xác định rõ ai sẽ chịu trách nhiệm về các cuộc gọi với khách hàng, đánh giá chất lượng, quản lý nhân sự và các trường hợp ngoại lệ về giá cả. Điều đó cũng có nghĩa là đào tạo những nhân viên xuất sắc nhất của bạn để họ có thể quản lý người khác trước khi bạn thăng chức cho họ.
Một cạm bẫy thường gặp là khi bạn giao công việc nhưng vẫn giữ quyền quyết định. Nhóm chịu trách nhiệm về thời hạn, nhưng người sáng lập vẫn là người phê duyệt bản tóm tắt, dự toán, ý tưởng và phản hồi cho khách hàng. Công việc được triển khai ra bên ngoài trong khi các quyết định vẫn phải được đưa lên cấp trên. Nói một cách đơn giản, một nhóm sẽ phát triển khi mọi người biết rõ những quyết định nào thuộc về họ và khi nào cần báo cáo lên cấp trên.
TNT Growth đã vấp phải rào cản này khi quy mô công ty đạt 25 người. Nhà sáng lập Adam Treboutat bị ngập trong hàng loạt quyết định, và công ty không có hệ thống vận hành nào hỗ trợ anh. Trong vòng 12 tháng, anh đã tuyển dụng một đội ngũ lãnh đạo cấp cao gồm 4 người, xác định rõ các quyết định thuộc về từng cấp độ, và bước ra khỏi công việc điều hành hàng ngày.
Kết quả: quy mô nhóm tăng gấp đôi lên 50 người, doanh thu tăng 80% và TNT lọt vào vị trí thứ 442 trong danh sách Inc. 5000. Sự tăng trưởng này không đến từ các khách hàng mới. Nó đến từ việc loại bỏ người sáng lập khỏi vị trí là “điểm nghẽn”.
Tiêu chuẩn về tiến độ và chất lượng
Các nhà lãnh đạo công ty tiếp thị là những người xác định tiêu chuẩn chất lượng mà khách hàng có thể kỳ vọng và quy trình đảm bảo tiêu chuẩn đó.
Điều này không có nghĩa là bạn phải tự mình xem xét từng sản phẩm đầu ra. Điều này có nghĩa là thiết lập các tiêu chuẩn rõ ràng cho bản tóm tắt yêu cầu, chiến lược, đánh giá sáng tạo, phê duyệt và bàn giao. Ngoài ra, điều này còn có nghĩa là xác định những trường hợp nào cần đến sự phán đoán của cấp lãnh đạo và những trường hợp nào chỉ cần danh sách kiểm tra là đủ.
Nếu không có các tiêu chuẩn chia sẻ, chất lượng công việc sẽ phụ thuộc vào người được phân công. Ban lãnh đạo cấp cao sau đó phải dành nhiều thời gian để khắc phục hậu quả, sửa chữa lỗi và chuyển giao kiến thức từ dự án này sang dự án khác.
Digitalli, một công ty truyền thông chuyên về các thương hiệu cao cấp đã phục vụ các khách hàng trong lĩnh vực thời trang và phong cách sống quốc tế trong hơn một thập kỷ, trước đây phải quản lý dự án một cách phân tán trên Trello, email và các cuộc gọi điện thoại. Chất lượng công việc không ổn định vì nó hoàn toàn phụ thuộc vào người tình cờ đảm nhận việc quản lý dự án trong tuần đó.
Các nhân viên cấp cao thường phải dành thời gian buổi tối để khắc phục sự cố thay vì rà soát công việc. Sau khi tập trung các quy trình làm việc và tiêu chuẩn vào một hệ thống duy nhất, công ty đã tăng sức chứa cho đơn đặt hàng lên 30% và giải phóng thêm 43% sức chứa, mà không cần tăng thêm nhân sự. Công việc khắc phục sự cố vào ban đêm đã giảm đáng kể vì quy trình hiện nay đảm bảo tiêu chuẩn chất lượng, thay vì phụ thuộc vào trí nhớ cá nhân.
Mô hình hoạt động
Mô hình vận hành chính là cách thức chiến lược được triển khai vào công việc hàng ngày. Nó định hình cách các yêu cầu được tiếp nhận và cách phạm vi dự án được xác định. Nó quy định cách phân công nhân sự, nơi ra quyết định, cách nhận diện rủi ro và cách đo lường kết quả.
Các nhà lãnh đạo chịu trách nhiệm thiết kế hệ thống đó ngay cả khi giám đốc vận hành là người điều hành công việc hàng ngày.
Một mô hình yếu kém buộc những nhân viên giỏi phải xoay xở bằng trí nhớ, các cuộc họp và làm thêm giờ. Ngược lại, một mô hình mạnh mẽ sẽ giúp bước tiếp theo trở nên rõ ràng mà không cần ai can thiệp. Đây chính là điểm giao thoa giữa lãnh đạo và quản lý. Lãnh đạo quyết định những gì công ty cần bảo vệ, trong khi quản lý biến điều đó thành các quy trình làm việc, vai trò, cuộc họp và cơ chế kiểm soát.
Martin City Marketing điều hành bảy bộ phận từ một văn phòng tại Kansas City: quản lý khách hàng, thiết kế, quảng cáo trả phí, SEO, mạng xã hội, in ấn/lắp đặt và thương mại điện tử. Khi công ty phát triển, việc phê duyệt của khách hàng diễn ra qua các chuỗi email, việc cập nhật trạng thái đòi hỏi phải liên hệ từng người một, và không có hai bộ phận nào tuân theo cùng một quy trình.
Cơ cấu lãnh đạo được tái cấu trúc thành mô hình triển khai theo nhóm (pod), trong đó mỗi nhóm khách hàng được phân công một chuyên gia từ mỗi bộ phận, tất cả đều làm việc trên cùng một quy trình làm việc ClickUp. Việc phê duyệt giờ đây diễn ra ngay trong công việc, thay vì qua email chuyển tiếp. Mỗi bộ phận vận hành "Super Agent" riêng để xử lý các công việc phối hợp định kỳ. Kết quả: một hệ thống mà bước tiếp theo luôn hiển thị mà không cần ai phải can thiệp để điều phối công việc.
Giới hạn của trí tuệ nhân tạo (AI) và tự động hóa
Các nhà lãnh đạo công ty cũng quyết định vị trí của trí tuệ nhân tạo (AI) trong hoạt động kinh doanh. Câu hỏi không chỉ dừng lại ở việc nhóm sẽ sử dụng những công cụ nào. Ban lãnh đạo cần xác định:
- Những công việc nào có thể được tự động hóa một cách an toàn
- Những kết quả nào cần sự phê duyệt của con người
- Những loại dữ liệu khách hàng nào có thể được nhập vào hệ thống AI
- Ai là người chịu trách nhiệm khi một quy trình tự động hóa gặp sự cố?
- Cách đánh giá các công việc do AI tạo ra
- Dù thời gian tiết kiệm được giúp cải thiện lợi nhuận, chất lượng, tốc độ hay sức chứa
Ignite Social Media đã rút ra bài học này khi một thương hiệu thực phẩm lớn đưa ra yêu cầu đề xuất (RFP) đòi hỏi câu trả lời cho chín câu hỏi cụ thể về cách công ty sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI): các công cụ nào được sử dụng, các biện pháp bảo vệ nào được áp dụng, dữ liệu nào được nhập vào hệ thống và ai là người chịu trách nhiệm.
Công ty này đã sử dụng trí tuệ nhân tạo (AI) một cách không chính thức trong nhiều năm nhưng chưa bao giờ ghi chép lại. Bản yêu cầu đề xuất (RFP) đó đã buộc họ phải cụ thể hóa chính sách của mình. Hiện nay, họ khuyến nghị mọi công ty nên soạn thảo một bản chính sách trước khi khách hàng yêu cầu, bởi vì việc xác định ranh giới sau khi sự việc đã xảy ra sẽ khó khăn hơn so với việc chủ động cài đặt chúng từ trước.
Xem thêm: Kế hoạch lập năng lực cho công ty
Năm sự thay đổi trong cách vận hành đằng sau những công ty mang lại lợi nhuận cao nhất
Dưới đây, chúng tôi sẽ phân tích từng bước trong năm thay đổi này: hợp nhất mọi hoạt động vào một hệ thống duy nhất, xác định phạm vi giá ngay khi có yêu cầu, đảm bảo tính chính xác của dữ liệu thời gian, lập kế hoạch sức chứa dựa trên số liệu thực tế và giao các công việc lặp đi lặp lại cho AI. Chúng tôi trình bày các bước theo thứ tự này vì mỗi bước đều dựa trên bước trước đó, bắt đầu từ việc hợp nhất:
Bước 1: Hoạt động trên một hệ thống duy nhất
Không có công ty nào bắt đầu với mục tiêu sử dụng hàng tá công cụ. Hệ thống công cụ được xây dựng từng bước một thông qua các quyết định mua sắm hợp lý, và mỗi công cụ đều giải quyết một vấn đề thực tế ngay trong tháng đầu tiên được triển khai:
- Một công cụ theo dõi dự án chuyên dụng, lần đầu tiên một quản lý dự án phải đảm nhận công việc vượt quá khả năng chứa của một bảng tính
- Một công cụ quản lý tài liệu, khi các bản tóm tắt dự án và Thỏa thuận Phạm vi Công việc (SOW) đã vượt quá khả năng của các tệp đính kèm email và việc quản lý phiên bản qua số tệp
- Một công cụ thiết kế, một công cụ theo dõi thời gian và một nền tảng trò chuyện, mỗi công cụ được một nhóm khác nhau mua về để giải quyết một điểm nghẽn khác nhau
Mỗi quyết định trong số đó đều có lý do hợp lý riêng. Chi phí là vấn đề mang tính cấu trúc, và nó chỉ bộc lộ sau này vì không có công cụ nào được thiết kế để chia sẻ một nguồn thông tin chính xác duy nhất.
Đó chính là lúc việc phối hợp trở thành công việc chính. Một quản lý dự án sao chép yêu cầu của khách hàng từ email vào công cụ theo dõi, kiểm tra Slack để xác nhận nhà thiết kế đã xem bản thiết kế mới nhất, sau đó đối chiếu ba dòng thời gian để lập lại báo cáo trạng thái mà khách hàng chỉ dành 90 giây để đọc. Chi phí đăng ký các dịch vụ này là vài trăm đô la mỗi người. Thời gian mà các nhân viên cấp cao dành ra để đối chiếu các công cụ này tốn kém hơn nhiều, và không có khoản nào trong số đó được tính phí.
Một phương pháp chẩn đoán hiệu quả hơn là bài kiểm tra dành cho nhân viên mới. Cụ thể, bạn sẽ cung cấp cho một nhân viên mới bắt đầu làm việc vào Monday tên của một khách hàng và hỏi tình hình hiện tại của tài khoản đó. Nếu họ có thể trả lời chỉ bằng một lần đăng nhập, điều đó chứng tỏ công việc đã được tích hợp một cách thực sự. Nếu phải mở bốn tab, sử dụng một ổ đĩa chia sẻ và nhờ hai đồng nghiệp hỗ trợ mới có thể tổng hợp thông tin, điều đó chứng tỏ các công cụ đang hoạt động rời rạc và thiếu sự kết nối.
Lưu ý: Đừng loại bỏ một nền tảng chuyên biệt chỉ để giảm số lượng công cụ. Việc hợp nhất nên giúp giảm chi phí phối hợp mà không làm suy giảm chất lượng công việc.
Thay đổi 2: Xác định phạm vi giá khi khách hàng yêu cầu, chứ không phải khi bạn lập hóa đơn
Việc phạm vi dự án bị mở rộng thường bị quy trách nhiệm cho những khách hàng khó tính, nhưng nguyên nhân thất bại lớn hơn lại là việc can thiệp chậm trễ. Ignition đã tiến hành khảo sát 273 nhà lãnh đạo công ty tại Mỹ và phát hiện ra rằng 57% trong số họ mất từ 1.000 đến 5.000 USD mỗi tháng do thực hiện công việc nhưng không bao giờ lập hóa đơn, và 78% hiếm khi hoặc chỉ thỉnh thoảng tính phí cho những công việc nằm ngoài phạm vi đã thỏa thuận.
Một khách hàng yêu cầu thêm một việc nhỏ, nhóm đồng ý, và ba tuần sau, khối lượng công việc đã vượt quá mức cam kết mà không có bất kỳ thay đổi nào trong hợp đồng. Nếu đề cập vấn đề này khi lập hóa đơn, cuộc hội thoại sẽ trở nên căng thẳng, bởi công việc đã hoàn thành và công ty không còn nhiều dư địa để thương lượng. Ngược lại, nếu đề cập ngay khi nhận được yêu cầu, cuộc hội thoại đó sẽ trở thành một cuộc thương lượng: mở rộng phạm vi công việc, thay đổi sản phẩm đầu ra, kéo dài dòng thời gian hoặc giữ nguyên cam kết.
Nhận diện xu hướng sớm chính là chìa khóa thành công. Số lượng đầu ra có thể gây hiểu lầm, bởi một dự án có thể trông như đang đi đúng hướng dựa trên kết quả đầu ra, trong khi thực tế lại tiêu tốn quá nhiều nỗ lực; do đó, chỉ số đáng tin cậy hơn là số giờ đã tiêu tốn:
| Số giờ đã sử dụng | Ý nghĩa của điều này |
|---|---|
| 70% phạm vi công việc | Vẫn còn thời gian để điều chỉnh kế hoạch |
| 100% phạm vi công việc | Chỉ ghi lại phần lợi nhuận đã chi tiêu |
Hai yếu tố kích hoạt cơ chế "tripwire":
- Ghi phạm vi công việc vào Không gian Làm việc dưới dạng các giai đoạn, mỗi giai đoạn có giới hạn giờ làm việc riêng, để kế hoạch và kết quả thực tế được hiển thị song song, và khoảng cách giữa hai chỉ số này có thể nhìn thấy rõ mà không cần chạy báo cáo
- Chuyển mọi yêu cầu nằm ngoài phạm vi công việc vào một hàng đợi thay đổi hiển thị, được tính phí theo cùng một bảng giá, để người phụ trách tài khoản có thể đề xuất các phương án thay vì từ chối thẳng thừng
Mẹo chuyên nghiệp: Dù bạn sử dụng công cụ nào, hãy đảm bảo rằng các yêu cầu thay đổi có một nơi lưu trữ riêng biệt, không phải qua email hay các chủ đề trên Slack. Mẫu Quản lý Công ty Tiếp thị của ClickUp đã tích hợp sẵn cấu trúc dành cho mục đích này, nhờ đó mọi yêu cầu bổ sung từ khách hàng sẽ được ghi nhận và định giá theo bảng giá của bạn ngay trong ngày nhận yêu cầu.
Bước chuyển đổi 3: Đảm bảo các số liệu đủ đáng tin cậy để làm cơ sở định hướng
Biên lợi nhuận dự án, lợi nhuận từ khách hàng và sức chứa đều phụ thuộc vào dữ liệu thời gian chính xác. Câu hỏi thực sự không phải là liệu các công ty có theo dõi thời gian hay không, mà là liệu dữ liệu đó có được cập nhật kịp thời, được ghi chép vào đúng dự án và gắn liền với công việc mà nó mô tả hay không. Khi việc ghi chép thời gian được thực hiện trong một quy trình riêng biệt, báo cáo sẽ chậm trễ so với tiến độ công việc, và mọi quyết định về phạm vi công việc, nhân sự và định giá sẽ trở nên thiếu chắc chắn hơn.
Giải pháp là ghi nhận thời gian song song với công việc, sau đó đưa một bộ dữ liệu duy nhất và rõ ràng vào báo cáo, kế hoạch sức chứa và tính toán lợi nhuận từ khách hàng.
Một cách đánh giá tốt hơn là xem xét mức lương theo giờ thực tế:
Doanh thu từ khách hàng ÷ Số giờ thực tế đã sử dụng
Nó cung cấp cho bạn thông tin chi tiết hơn so với chỉ lợi nhuận dự án, bởi vì nó cho thấy bạn thực sự kiếm được bao nhiêu từ thời gian mà tài khoản đó đã tiêu tốn.
Ít nhất, các nhà lãnh đạo cần có thể tin tưởng vào:
- Số giờ ước tính
- Số giờ thực tế
- Thời gian tính phí và thời gian không tính phí
- Phạm vi còn lại
- Doanh thu dự án
Bước 4: Kế hoạch sức chứa dựa trên nhu cầu thực tế
Kết quả khảo sát so sánh của SPI Research cho thấy tỷ lệ sử dụng sức chứa tính phí trung bình tại các công ty dịch vụ chuyên nghiệp đã giảm xuống còn 68,9%, cùng với mức biên lợi nhuận EBITDA trung bình thấp nhất trong hơn một thập kỷ qua. Điều này cho thấy sức chứa được trả tiền sẽ nhanh chóng trở thành vấn đề về biên lợi nhuận như thế nào khi số giờ làm việc có sẵn dành cho công việc tính phí quá ít.
Giải pháp là một kế hoạch năng lực linh hoạt, dự báo xa đến mức mà công ty có thể nhận công việc. Nếu khách hàng đặt lịch làm công việc trước tám tuần, các nhà lãnh đạo cần có chế độ xem trong tám tuần về:
- Các dự án đã được xác nhận
- Dự án tiềm năng
- Số giờ ước tính theo vai trò
- Thời gian nghỉ phép và các cam kết nội bộ
- Khối lượng công việc hiện tại trên các tài khoản
Hãy xem xét tình hình này hàng tuần. Chuyển công việc đi trước khi các chuyên gia bị quá tải, dành sẵn sức chứa dự phòng cho các giao dịch tiềm năng và đẩy nhanh tiến độ các công việc đã được phê duyệt khi có người rảnh rỗi.
Sau đó, so sánh số giờ trong kế hoạch với số giờ thực tế mỗi tháng. Sự chênh lệch lặp đi lặp lại thường cho thấy một trong ba vấn đề sau: ước tính không chính xác, phạm vi công việc bị lệch hoặc công việc được phân công ở cấp độ không phù hợp.
Theo dõi mức độ phù hợp cùng với khả năng sẵn sàng. Mặc dù 10 giờ làm việc miễn phí từ một nhà thiết kế cấp dưới là hữu ích, nhưng điều đó chưa thực sự giải quyết được điểm nghẽn trong chiến lược. Tương tự, một chuyên gia chiến lược cấp cao không nên được coi là đã được tận dụng tối đa chỉ vì lịch trình hàng tuần của họ chủ yếu là các công việc thường ngày.
Bước 5: Tự động hóa các hoạt động phối hợp lặp lại trong quy trình làm việc
Nơi tốt nhất để áp dụng trí tuệ nhân tạo (AI) trong một công ty thường là những công việc mà không ai để ý cho đến khi chúng gặp trục trặc. Một bản yêu cầu chưa được phân công, một trở ngại xuất hiện quá muộn, hoặc trạng thái cập nhật phải mất nửa giờ để xây dựng lại.
Các công việc này thường tuân theo một mô hình rõ ràng, chính điều này khiến chúng trở thành ứng cử viên lý tưởng cho việc tự động hóa. Hãy bắt đầu với các quy trình làm việc nội bộ, nơi các đầu vào và bước tiếp theo dễ dàng xác định:
- Thiết lập dự án định kỳ
- Tóm tắt quy trình
- Nhắc nhở phê duyệt
- Cảnh báo chặn
- Tổng quan về trạng thái
- Cập nhật hồ sơ định kỳ
Bây giờ, bạn có thể mô tả quy trình làm việc theo kiểu “khi điều này xảy ra, hãy làm việc này, trừ khi có trường hợp ngoại lệ này” không? Nếu có thể, quy trình đã sẵn sàng để lập bản đồ.
Nhận yêu cầu từ khách hàng. Sau khi được phê duyệt, hệ thống có thể tự động tạo các công việc thực hiện, phân công nhóm phù hợp, thiết lập dòng thời gian và đánh dấu các thông tin còn thiếu. Người phụ trách tài khoản vẫn sẽ can thiệp trong các trường hợp ngoại lệ, nhưng không ai phải xây dựng lại cùng một dự án bằng tay nữa.
Việc phê duyệt thủ công vẫn được áp dụng cho các thông điệp gửi đến khách hàng, thay đổi ngân sách, việc xuất bản, khởi chạy chiến dịch và bất kỳ trường hợp nào mà một lỗi nhỏ cũng có thể gây ra chi phí cao. Sau đó, hãy kiểm tra xem tự động hóa có thực sự mang lại hiệu quả hay không. Theo dõi thời gian tiết kiệm được, các chỉnh sửa cần thiết và các lỗi phát sinh. Một quy trình làm việc tạo ra nhiều công việc kiểm duyệt hơn so với việc loại bỏ chúng thì chưa được hoàn thiện.
Bạn có biết không? Cuộc khảo sát của BCG với 300 Giám đốc Tiếp thị (CMO) trên toàn cầu cho thấy 42% trong số họ vẫn chỉ sử dụng trí tuệ nhân tạo tạo sinh (generative AI) cho các công việc riêng lẻ. Điều này có thể nâng cao hiệu suất cá nhân, nhưng lại không thay đổi quy trình làm việc tổng thể.
Cách các công ty định giá công việc vào năm 2026 (Vượt ra ngoài mô hình tính phí theo giờ)
Mô hình tính phí theo giờ coi “thời gian” là nguồn lực giới hạn. Với sự hỗ trợ của trí tuệ nhân tạo (AI) giúp giảm chi phí cho những giờ làm việc đó, các công ty hiện phải đối mặt với một thách thức: họ hoàn thành công việc càng nhanh, hóa đơn càng thấp. Và điều đó đôi khi có thể khiến họ cảm thấy không công bằng.
Không có mô hình nào có thể áp dụng chung cho mọi trường hợp. Công việc là lựa chọn mô hình định giá phù hợp với từng loại công việc cụ thể, sau đó thuyết phục khách hàng chấp nhận mô hình đó mà không để cuộc hội thoại biến thành cuộc tranh cãi về giá cả.
Năm mô hình mà các công ty đang áp dụng:
| Mô hình | Cách thức hoạt động | Phù hợp nhất cho | Hãy chú ý đến |
|---|---|---|---|
| Theo giờ | Bill đã ghi lại thời gian làm việc theo tỷ lệ | Các yêu cầu đột xuất, công việc khám phá chưa xác định phạm vi | Tốc độ bị trừng phạt; lợi nhuận từ AI làm giảm hóa đơn của bạn |
| Hợp đồng dịch vụ thường xuyên | Phí cố định hàng tháng cho phạm vi công việc đã được xác định rõ | Các tài khoản đang hoạt động với khối lượng công việc ổn định | Việc mở rộng phạm vi công việc sẽ làm giảm biên lợi nhuận nếu không giới hạn số giờ làm việc cho từng giai đoạn |
| Dựa trên dự án | Phí cố định cho một sản phẩm đầu ra đã được xác định rõ | Các chiến dịch, sự kiện ra mắt, các dự án đặc biệt | Việc đánh giá thấp mức độ nỗ lực ở giai đoạn lập báo giá sẽ làm hao hụt toàn bộ lợi nhuận |
| Dựa trên giá trị | Phí được tính dựa trên giá trị ước tính của kết quả mà khách hàng mong đợi | Các công việc chiến lược mang lại hiệu quả cao, tái định vị thương hiệu, mục nhập thị trường | Khó định giá nếu thiếu sự tin tưởng và thành tích đã được chứng minh; cần có dữ liệu thực tế để chứng minh số đó |
| Kết quả kết hợp | Phí cơ bản thấp hơn kèm theo khoản thưởng gắn liền với kết quả có thể đo lường được (lượng khách hàng tiềm năng, doanh thu, tỷ lệ chuyển đổi tăng) | Tiếp thị hiệu suất, mua quảng cáo, công việc thúc đẩy tăng trưởng | Cần có hệ thống đo lường và xác định nguồn gốc hiệu quả, được khách hàng đồng ý ngay từ đầu |
Hầu hết các công ty không chỉ hoạt động theo một mô hình duy nhất. Họ áp dụng sự kết hợp giữa các mô hình: phí cố định cho các công việc thường xuyên, phí dự án cho các dự án cụ thể, và một lớp giá trị hoặc kết quả cho các cam kết chiến lược khi cần thiết.
Tại sao mô hình định giá dựa trên giá trị và kết quả đang ngày càng được ưa chuộng
Cả hai mô hình này đều tách biệt số tiền khách hàng phải trả khỏi số giờ làm việc thực tế. Điều này rất quan trọng vì hai yếu tố mà khách hàng quan tâm (chất lượng tư duy chiến lược và kết quả mà nó mang lại) không phải là những thứ mà trí tuệ nhân tạo (AI) đã làm cho trở nên rẻ tiền. Nghĩa là việc soạn thảo và định dạng đã trở nên rẻ tiền. Nhưng khả năng phán đoán thì không và sẽ không bao giờ như vậy.
Cách chuyển khách hàng sang hình thức thanh toán không theo giờ
Sai lầm mà hầu hết các công ty tiếp thị thường mắc phải là cố gắng thay đổi toàn bộ hợp đồng của khách hàng cùng một lúc. Điều này được hiểu là việc tăng giá được ngụy trang dưới những thuật ngữ mới, và thường vấp phải sự phản đối mạnh mẽ.
Một trình tự hiệu quả hơn:
- Hãy bắt đầu từ lần gia hạn hợp đồng tiếp theo, chứ không phải hợp đồng hiện tại. Việc điều chỉnh giá giữa chừng hợp đồng thường bị coi là chiêu trò "mồi nhử", ngay cả khi lý do đằng sau là hợp lý
- Hãy chọn một dự án hoặc một luồng công việc để điều chỉnh giá trước tiên. Hãy chứng minh mô hình này hoạt động hiệu quả trên một dự án nhỏ và hiển thị trước khi đề nghị khách hàng chuyển toàn bộ hợp đồng dịch vụ sang mô hình mới.
- Hãy đưa ra những số cụ thể của riêng bạn. Nếu bạn đề xuất phương thức định giá dựa trên giá trị, hãy cho khách hàng thấy những công việc tương tự đã mang lại giá trị như thế nào cho các khách hàng khác. Nếu bạn đề xuất khoản thưởng dựa trên kết quả, hãy thống nhất về chỉ số và phương pháp đo lường trước khi bắt đầu công việc.
- Luôn dành một khoản dự phòng tính theo giờ cho những công việc thực sự nằm ngoài phạm vi đã định. Các cuộc gọi khảo sát, yêu cầu một lần và bất kỳ công việc nào không có sản phẩm đầu ra rõ ràng vẫn nên được tính theo giờ hoặc theo số giờ tối đa. Việc cố gắng áp dụng định giá theo giá trị cho mọi trường hợp sẽ dẫn đến tranh chấp về phạm vi công việc không rõ ràng.
Lưu ý: Đừng đưa ra báo giá dựa trên giá trị hoặc kết quả cho những công việc mà bạn chưa từng thực hiện theo mô hình dự án hoặc hợp đồng cố định với khách hàng đó. Việc định giá dựa trên sự tin tưởng mà bạn chưa xây dựng được chính là nguyên nhân khiến các công ty tiếp thị bị định giá thấp và bị ràng buộc với số tiền không hợp lý trong suốt một năm.
Cách ClickUp hỗ trợ công tác lãnh đạo tại các công ty tiếp thị
Bảy lĩnh vực quản lý nêu trên phụ thuộc vào nhau: định vị, danh mục dịch vụ, khách hàng, tài chính, nhân sự, chất lượng và hoạt động đều sẽ gặp trục trặc khi thông tin liên quan bị phân tán. Một nhà lãnh đạo không thể định giá và xác định phạm vi dự án một cách chính xác nếu số giờ làm việc được ghi chép trong một công cụ còn các sản phẩm đầu ra lại nằm trong một công cụ khác. Họ cũng không thể bảo vệ quyết định về sức chứa khi khối lượng công việc không được hiển thị rõ ràng cho đến khi có người kiệt sức.
ClickUp for Agencies giải quyết vấn đề này bằng cách tập trung công việc, thời gian dành cho công việc và các cuộc hội thoại liên quan vào một không gian làm việc duy nhất. Bản tóm tắt dự án được đặt ngay bên cạnh các công việc. Việc phê duyệt diễn ra trực tiếp trong dự án, không phải qua email chuyển tiếp. Dữ liệu theo dõi thời gian được cập nhật vào bảng điều khiển, giúp xác định khách hàng nào mang lại lợi nhuận và phạm vi công việc đang bị lệch hướng ở đâu. Chế độ xem "Khối lượng công việc" hiển thị số giờ cam kết của từng nhân viên trong tuần, nhờ đó các quyết định về nhân sự được đưa ra dựa trên dữ liệu, chứ không phải cảm tính.
Ví dụ, Admiral Digital đã trải qua sự thay đổi rõ rệt:
Trước khi sử dụng ClickUp, nhóm của chúng tôi phải sử dụng nhiều công cụ khác nhau: Asana để quản lý công việc, Tài liệu Google để lưu trữ bản tóm tắt dự án, Miro để tạo Bảng trắng và Slack để trao đổi thông tin. Thông tin bị phân tán và việc “tìm phiên bản mới nhất” luôn là một thách thức. ClickUp đã hợp nhất tất cả những công cụ đó vào một không gian làm việc duy nhất và thống nhất. Chúng tôi đã tạo ra một nguồn thông tin duy nhất, giúp cải thiện đáng kể hiệu quả làm việc của nhóm và giảm chi phí đăng ký phần mềm hàng tháng.
Trước khi sử dụng ClickUp, nhóm của chúng tôi phải sử dụng nhiều công cụ khác nhau: Asana để quản lý công việc, Tài liệu Google để lưu trữ bản tóm tắt dự án, Miro để vẽ Bảng trắng và Slack để trao đổi thông tin. Thông tin bị phân tán và việc “tìm phiên bản mới nhất” luôn là một thách thức. ClickUp đã hợp nhất tất cả những công cụ đó vào một không gian làm việc duy nhất và thống nhất. Chúng tôi đã tạo ra một nguồn thông tin duy nhất, giúp cải thiện đáng kể hiệu quả làm việc của nhóm và giảm chi phí đăng ký phần mềm hàng tháng.
Lớp AI đảm nhận công việc điều phối vốn thường do người lãnh đạo phải thực hiện theo mặc định. ClickUp Brain quét toàn bộ không gian làm việc để trả lời các câu hỏi về dự án theo thời gian thực, soạn thảo các bản cập nhật hoặc phát hiện các công việc đang đi chệch hướng. Các Super Agents tự động thực hiện các công việc gồm nhiều bước, như phân loại yêu cầu, gửi lời nhắc nhở cho khách hàng hoặc tổng hợp báo cáo hàng tuần, nhờ đó công tác điều phối vẫn diễn ra suôn sẻ dù người sáng lập có mặt tại văn phòng hay không.
Hãy bắt đầu với Mẫu dành cho Công ty Tiếp thị để bỏ qua bước thiết lập từ đầu và sắp xếp công việc giao hàng cho khách hàng, các chiến dịch và trạng thái công việc ngay từ ngày đầu tiên.
Phù hợp nhất với: Các công ty sẵn sàng vận hành toàn bộ hoạt động từ một hệ thống duy nhất, nơi phạm vi công việc, thời gian, sức chứa và trí tuệ nhân tạo (AI) đều dựa trên cùng một nguồn dữ liệu.
Bỏ qua nếu: Nhóm của bạn đang phụ thuộc vào các công cụ chuyên dụng mà không thể tích hợp, hoặc bạn không thể dành ra từ hai đến bốn tuần để thực hiện quá trình chuyển đổi.
5 sai lầm khiến lợi nhuận của công ty sụt giảm trong quá trình chuyển đổi sang AI
| Sai lầm | Tại sao điều này lại gây ra vấn đề | Sửa |
|---|---|---|
| Cắt giảm nhân sự trước khi tái thiết kế quy trình làm việc | Dù nhóm nhỏ hơn, các quy trình bàn giao công việc, phê duyệt và cuộc họp về trạng thái vẫn diễn ra như cũ, chỉ là có ít người hơn để thực hiện chúng. Hiệu suất sử dụng tài nguyên giảm sút và chất lượng công việc cũng bị ảnh hưởng. | Hãy tối ưu hóa quy trình làm việc trước tiên. Chỉ cắt giảm nhân sự sau khi quy trình mới đã được triển khai. |
| Cho phép khách hàng giữ lại 100% khoản tiết kiệm từ AI | Nếu giá giảm đi đúng bằng số tiền mà công cụ đó giúp tiết kiệm được, công ty sẽ đánh mất toàn bộ lợi nhuận đã tích lũy được, mà không thu được gì từ khoản đầu tư vào việc đào tạo lại nhân viên. | Xác định giá dựa trên kết quả hoặc mức độ phức tạp của công việc, chứ không phải dựa trên số giờ mà công cụ đã tiết kiệm được |
| Triển khai các công cụ AI mà không cần đào tạo lại đội ngũ bán công việc | Các nhân viên phụ trách tài khoản thường là những người cuối cùng được thông báo về sự thay đổi này, nên họ giải thích rằng việc hoàn thành công việc nhanh hơn sẽ “tiết kiệm chi phí hơn cho quý vị”. Khách hàng nghe điều đó và yêu cầu giảm giá | Hãy chuẩn bị sẵn một kịch bản bán hàng phù hợp cho mọi thay đổi trong hoạt động trước khi thông tin đó được truyền đạt đến khách hàng |
Quy luật chung đằng sau cả ba vấn đề này: Hoạt động và định giá phải đi đôi với nhau. Nếu tăng tốc độ mà không điều chỉnh giá, bạn sẽ đánh mất lợi nhuận. Nếu điều chỉnh giá mà không tăng tốc độ, bạn sẽ mất niềm tin của khách hàng. Đây không phải là hai vấn đề riêng biệt cần giải quyết lần lượt. Chúng là một vấn đề duy nhất, và cần một giải pháp duy nhất.
Bạn không cần phải thay đổi toàn bộ mô hình ngay lập tức
Mọi nội dung trong hướng dẫn này đều hướng đến một nguyên tắc cốt lõi: tập trung nguồn lực con người hạn chế vào những công việc mà khách hàng sẵn sàng chi trả mức phí cao, và để hệ thống xử lý phần còn lại. Đó chính là sợi chỉ đỏ xuyên suốt việc hợp nhất các công cụ, xác định phạm vi và giá cả ngay từ đầu, tin tưởng vào số liệu, lập kế hoạch sức chứa theo thời gian thực, và tự động hóa việc phối hợp mà không ai nên thực hiện thủ công.
Cái bẫy ở đây là coi những việc đó như năm dự án riêng biệt, hoặc tệ hơn nữa, đưa ra quyết định dựa trên giá cả và tốc độ vào những thời điểm khác nhau.
Vì vậy, đừng cố làm mọi thứ cùng một lúc. Hãy bắt đầu từ điểm yếu lớn nhất trong thiết lập hiện tại của bạn – dù đó là tình trạng sử dụng quá nhiều công cụ, phạm vi công việc chưa được tính phí hay các số liệu không đáng tin cậy – và khắc phục vấn đề đó trước tiên. Mỗi bước cải thiện sẽ giúp bước tiếp theo trở nên dễ dàng hơn.
Cuối cùng, vai trò lãnh đạo của một công ty tiếp thị chỉ đơn giản là bảo vệ quyết định và lợi nhuận mà công ty thu được. Điều này sẽ trở nên dễ dàng hơn rất nhiều khi tất cả công việc được tập trung tại một nơi thay vì phân tán trên hàng chục công cụ khác nhau. Hãy bắt đầu sử dụng ClickUp miễn phí và tập trung mọi công việc của công ty bạn trên một nền tảng duy nhất.
Các câu hỏi thường gặp về vai trò lãnh đạo trong công ty tiếp thị
Điều gì tạo nên một nhà lãnh đạo công ty tiếp thị giỏi?
Một nhà lãnh đạo công ty tiếp thị giỏi sẽ đưa ra định hướng rõ ràng cho nhóm, đưa ra những quyết định khó khăn và chia sẻ quyền hạn mà không làm mất đi trách nhiệm giải trình. Họ hiểu rõ công việc sáng tạo, nhưng không cần phải kiểm soát từng sản phẩm đầu ra. Những nhà lãnh đạo xuất sắc nhất là những người đặt ra tiêu chuẩn, nói sự thật ngay từ đầu và để ý tưởng tốt nhất chiến thắng, bất kể ai là người đề xuất.
Khi nào một công ty cần có trưởng bộ phận?
Các trưởng bộ phận trở nên cần thiết khi các nhóm chuyên môn cần được huấn luyện thường xuyên, kiểm soát chất lượng, đưa ra quyết định về nhân sự và cần một người có thể giải quyết các vấn đề mà không cần sự can thiệp của người sáng lập. Đừng tạo ra vai trò này chỉ như một phần thưởng cho những kỹ năng chuyên môn xuất sắc. Một trưởng bộ phận phải có khả năng quản lý nhân sự, đưa ra các quyết định cân nhắc, đầu tư vào các công cụ phù hợp với tầm nhìn về xu hướng tương lai, và nâng cao hiệu quả hoạt động của toàn bộ bộ phận.
Làm thế nào để lãnh đạo một nhóm tại công ty sáng tạo?
Để lãnh đạo một nhóm tại công ty sáng tạo, hãy bắt đầu bằng một bản tóm tắt yêu cầu rõ ràng, một tiêu chuẩn chất lượng chung và một người chịu trách nhiệm cho quyết định cuối cùng. Hãy đưa ra phản hồi dựa trên mục tiêu và các tiêu chí đã chia sẻ, chứ không phải sở thích cá nhân. Các nhà lãnh đạo sáng tạo nên tạo không gian cho sự khám phá, nhưng họ cũng cần có thời hạn chặt chẽ, quy trình phê duyệt giới hạn và một điểm rõ ràng để kết thúc thảo luận và đưa ra quyết định.
Biên lợi nhuận bao nhiêu là tốt đối với một công ty tiếp thị?
Báo cáo “Tình hình Dịch vụ Kỹ thuật số năm 2026” của Promethean Research cho thấy các công ty tiếp thị kỹ thuật số đạt mức lợi nhuận ròng sau thuế trung bình 13% vào năm 2025, giảm so với mức trung bình dài hạn khoảng 15%. Các studio có dưới 10 nhân viên đạt mức trung bình 19%, trong khi các công ty có 50 nhân viên trở lên đạt mức trung bình 8%.
Biên lợi nhuận ròng sau thuế lành mạnh thường dao động trong khoảng từ 10% đến 20%, với mức 15% được coi là tiêu chuẩn tham chiếu hữu ích trong dài hạn. Các công ty thu hẹp phạm vi dịch vụ của mình đã tăng trưởng nhanh nhất (tăng trưởng doanh thu 13%) và báo cáo biên lợi nhuận cao hơn so với những công ty mở rộng phạm vi dịch vụ.
Điều quan trọng là không nên nhầm lẫn giữa biên lợi nhuận ròng và biên lợi nhuận dự án. Biên lợi nhuận ở cấp độ dự án thường dao động trong khoảng 35–38%, nhưng các chi phí quản lý, bán hàng, phần mềm và chi phí chung sẽ làm giảm lợi nhuận ròng. Mức dưới 10% thường báo hiệu có vấn đề về định giá, kiểm soát phạm vi dự án, hiệu suất sử dụng nguồn lực hoặc chi phí quản lý, trừ khi công ty đang chủ động đầu tư vào tăng trưởng.
Công ty tiếp thị hay bộ phận tiếp thị nội bộ: mô hình nào tốt hơn?
Không có phương án nào tốt hơn một cách tuyệt đối; sự lựa chọn đúng đắn phụ thuộc vào tính chất công việc. Các nhóm nội bộ hiện nay đảm nhận nhiều công việc sản xuất hơn vì AI đã giúp việc phác thảo và tạo bản mẫu trở nên tiết kiệm chi phí, trong khi các công ty tiếp thị lại chiếm ưu thế nhờ khả năng đánh giá chuyên môn và khả năng điều phối đồng thời nhiều chiến dịch cùng các quy trình phê duyệt phức tạp. Một nguyên tắc hữu ích: hãy giữ các công việc sản xuất có thể lặp lại gần với hoạt động kinh doanh, và thuê một công ty tiếp thị để xử lý các quyết định chiến lược cũng như quy mô điều phối mà nhóm nội bộ không thể quản lý được.
Các nhà lãnh đạo công ty tiếp thị đang theo dõi những chỉ số nào?
Các nhà lãnh đạo công ty tiếp thị nên theo dõi một số chỉ số chính trong bốn lĩnh vực sau:
- Lợi nhuận: Biên lợi nhuận ròng, biên lợi nhuận gộp theo khách hàng và mức lương giờ thực tế
- Sức chứa: Tỷ lệ sử dụng có thể tính phí, số giờ theo kế hoạch so với số giờ thực tế và độ chính xác của dự báo
- Khách hàng: Tỷ lệ giữ chân khách hàng, tập trung doanh thu, chênh lệch phạm vi công việc và chậm thanh toán
- Sức khỏe nhóm: Tình trạng nhân viên nghỉ việc đáng tiếc, công việc phải làm lại và thời gian của các nhân viên cấp cao dành cho việc cứu vãn các dự án
Không có chỉ số nào có thể phản ánh toàn bộ bức tranh. Tỷ lệ sử dụng cao có thể che giấu các phạm vi công việc chưa được thanh toán, trong khi tỷ lệ giữ chân khách hàng cao có thể che giấu những khách hàng mà chi phí phục vụ cao hơn lợi nhuận mang lại. Bảng đánh giá lãnh đạo hiệu quả nhất sẽ kết nối từng số với các quyết định về định giá, nhân sự, triển khai dự án hoặc danh mục khách hàng.
Tỷ lệ sử dụng thời gian tính phí hợp lý cho một công ty là bao nhiêu?
Tỷ lệ sử dụng thời gian tính phí kết hợp hợp lý cho nhóm thực thi của một công ty thường dao động trong khoảng 70–75%. Tuy nhiên, việc đặt một mục tiêu duy nhất cho tất cả các vai trò là không chính xác. Theo từng vai trò, các mục tiêu thực tế sẽ trông như sau:
- Nhân viên thực hiện công việc / chuyên viên phân tích: 75–80%
- Các nhà quản lý và người phụ trách tài khoản: 60–70%
- Giám đốc và người đứng đầu: 45–55%
- Đối tác và nhà sáng lập: 25–35%
Báo cáo “Chỉ số Đánh giá Mức độ Phát triển Dịch vụ Chuyên nghiệp năm 2025” của SPI Research cho thấy tỷ lệ sử dụng nguồn lực trung bình giảm xuống còn 68,9%, cùng với biên lợi nhuận EBITDA thấp nhất trong hơn một thập kỷ. Báo cáo năm 2026 của họ cho thấy con số này tiếp tục giảm xuống còn 66,4%. Tỷ lệ trên 80% duy trì liên tục trong nhóm thường là dấu hiệu của tình trạng kiệt sức, chứ không phải là thành quả về hiệu quả làm việc.
Đánh giá mức độ sử dụng nguồn lực cùng với sự chênh lệch phạm vi công việc, biên lợi nhuận, công việc làm lại và áp lực của nhóm. Một số cao không phải lúc nào cũng là tích cực nếu phần lớn thời gian đó chưa được tính phí hoặc nhóm không có Slack để thích ứng với sự thay đổi.
Các công ty tiếp thị sử dụng những công cụ nào để vận hành hoạt động?
Hầu hết các công ty tiếp thị đều bắt đầu với một bộ công cụ riêng lẻ: công cụ theo dõi dự án, ứng dụng trò chuyện, công cụ quản lý tài liệu, công cụ theo dõi thời gian và hệ thống báo cáo.
Một bộ công cụ điển hình có thể bao gồm:
- Các công cụ quản lý dự án như ClickUp hoặc Asana
- Các công cụ giao tiếp như Slack
- Các công cụ tài liệu như Tài liệu Google
- Các công cụ vẽ Bảng trắng như Miro
- Phần mềm theo dõi thời gian và lập kế hoạch năng lực
- Bảng điều khiển báo cáo khách hàng
Rủi ro không nằm ở số lượng công cụ. Mà nằm ở chi phí phối hợp: sao chép các bản cập nhật giữa các hệ thống, xây dựng lại báo cáo và phải truy cập qua bốn tài khoản khác nhau chỉ để trả lời một câu hỏi của khách hàng. Phần nội dung chính của bài viết này sẽ phân tích sâu vấn đề đó trong phần Shift 1 của bài viết.
Ngành công nghiệp đang chuyển hướng sang các nền tảng tích hợp, nơi các công việc, tài liệu, trò chuyện, theo dõi thời gian và báo cáo đều chia sẻ chung một lớp dữ liệu, nhờ đó phạm vi công việc, sức chứa và lợi nhuận được hiển thị mà không cần tổng hợp thủ công. Các công cụ chuyên biệt vẫn giữ vai trò quan trọng ở những lĩnh vực mà chúng mang lại giá trị rõ rệt (thiết kế, phân tích, mua quảng cáo), nhưng cốt lõi vận hành ngày càng được tập trung vào một hệ thống duy nhất.