Een projectbudget moet uw team duidelijk maken welke werkzaamheden zijn goedgekeurd, wat de verwachte kosten van de oplevering zijn en wat de totale kosten zullen bedragen als het huidige plan wordt gevolgd. Eén enkel totaalbedrag kan deze vragen op zichzelf niet beantwoorden.
Als je tegen een vast tarief of op basis van een retainer werkt, maak dan een onderscheid tussen het bedrag dat je de client in rekening brengt en de kosten voor het uitvoeren van het werk. Pas de prognose vervolgens aan naarmate het team meer informatie krijgt. Zo kun je een probleem signaleren terwijl er nog mogelijkheden zijn.
Belangrijkste punten
Belangrijkste punten
- Stel het budget op aan de hand van gedefinieerd werk, geschatte uren, projectkosten en benoemde aannames.
- Houd niet alleen de reeds betaalde facturen bij, maar ook de werkelijke kosten en de prognose voor nog niet voltooide werken.
- Vergelijk de prognose wekelijks met het goedgekeurde kostenbudget.
- Beschouw een verzoek tot uitbreiding van de scope als een beslissing over werk, vergoeding en timing, en zorg dat je goedkeuring hebt voordat je met het gewijzigde werk begint.
Op deze pagina: Een projectbudget opstellen in 7 stappen · Patronen van kostenoverschrijdingen herkennen · Een budgetwijziging bespreken · Veelgestelde vragen over projectbudgetten
Wat is een projectbudget?
Een projectbudget is de goedgekeurde raming van de kosten voor het uitvoeren van een welbepaalde reeks werkzaamheden. Hierin worden de werkzaamheden, de toegewezen middelen, de verwachte uitgaven, de tijdsplanning en de aannames waarop de raming is gebaseerd, vastgelegd.
Houd de vergoeding van de client en het opleveringsbudget als afzonderlijke nummers bij. Bij een project met een vaste vergoeding moet uit uw prognose blijken of de opleveringskosten een groter deel van de vergoeding opslokken dan gepland. Bij een vast honorarium houdt u de kosten van het overeengekomen werk bij gedurende elke factureringsperiode.
Voor een praktische handleiding over de kosten voor de client, zie: hoe bereken je projectmanagementkosten? Dit artikel richt zich op het uitvoeringsbudget en hoe je dit kunt beheersen.
Wat hoort er in een projectbudget te staan?
Zorg voor voldoende details, zodat iemand die de begroting niet heeft opgesteld, kan begrijpen wat het budget omvat en hoe het team dit zal bijhouden:
- Omvang en uitsluitingen: de te leveren resultaten, beoordelingsrondes, afhankelijkheden en werk dat buiten de overeenkomst valt.
- Arbeid: het aantal geplande uren per rol of werkpakket, vermenigvuldigd met het interne kostentarief dat uw bureau hanteert.
- Projectkosten: goedgekeurde freelancers, materialen, licenties, reiskosten of andere kosten die specifiek zijn voor deze opdracht.
- Planning: wanneer het werk naar verwachting zal plaatsvinden en welke kosten daarmee gemoeid zijn.
- Aannames en risico's: wat je nog niet weet en wat de schatting zou kunnen beïnvloeden.
- Reserve: een gedocumenteerde voorziening voor benoemde onzekerheden, indien het project die kent. Beschouw een willekeurig percentage niet als een universele regel.
- Eigendom en controles: wie werkt de werkelijke kosten bij, wie keurt wijzigingen goed en hoe vaak wordt de prognose herzien?
Volgens de richtlijn voor kostenramingen van de Britse Infrastructure and Projects Authority (IPA) ontwikkelt een raming zich naarmate een project vordert, blijft deze gekoppeld aan de omvang en de planning, en moet deze worden uitgedrukt als een bereik dat risico’s en onzekerheden weerspiegelt. De richtlijn is bedoeld voor grote Britse infrastructuurprojecten, dus dit artikel maakt gebruik van het principe van kostenraming, niet van de gedetailleerde controles die in de publieke sector gelden. Zie de richtlijn voor kostenramingen, gepubliceerd op 17 maart 2021.
Hoe stel je in 7 stappen een projectbudget op?
1. Bepaal de goedgekeurde omvang
Begin met het ondertekende voorstel, de werkbeschrijving of een andere goedgekeurde projectomschrijving. Maak een lijst van alle te leveren prestaties, de acceptatiecriteria, beoordelingsrondes, deadlines en verantwoordelijkheden van de client. Noteer ook wat er niet onder valt. ‘Website-teksten’ is pas een te begroten prestatie als je weet om welke pagina’s het gaat, wie het bronmateriaal aanlevert en hoeveel beoordelingsrondes er zijn inbegrepen.
Leg aannames vast die van invloed zijn op de kosten. Voorbeelden hiervan zijn wanneer de client feedback geeft, of een freelancer beschikbaar is, of dat het team eerder uitgevoerd onderzoek kan hergebruiken. Label een aanname als aanname totdat iemand deze heeft geverifieerd.
2. Verdeel het werk in deliverables en taken
Breng het werk in kaart als pakketten die klein genoeg zijn om in te schatten. Maak voor elk te leveren resultaat een lijst van de stappen en rollen die nodig zijn om het te voltooien. Vraag de mensen die het werk uitvoeren om de uitsplitsing te controleren. Een korte controle nu is goedkoper dan ontdekken dat er een kwaliteitscontrole ontbreekt nadat het team het budget al heeft uitgegeven.
Een werkverdelingsstructuur, of WBS, is een manier om projectwerk in kleinere onderdelen te ordenen. De ‘Cost Estimating and Assessment Guide’ van het Amerikaanse GAO wijdt in de ramingen voor overheidsprogramma’s aparte hoofdstukken aan WBS (hoofdstuk 7, blz. 56-69) en basisregels en aannames (hoofdstuk 8, blz. 71-79). Dit artikel maakt gebruik van het ordeningsconcept, niet van de federale controles of het Earned Value Management uit de gids.
3. Maak een schatting van de personeels- en projectkosten
Maak een schatting van het aantal uren per rol of werkpakket en vermenigvuldig dit met het interne kostentarief dat voor de planning wordt gebruikt. Gebruik het door uw bureau goedgekeurde tarief, niet het tarief dat u aan de client in rekening brengt. Voeg projectspecifieke kosten voor leveranciers en onkosten apart toe, zodat deze later gemakkelijk te controleren zijn.
Arbeidskosten = geplande uren x interne kostprijs
Wanneer de omvang nog onzeker is, geef dan een bereik aan of maak in ieder geval de aannames zichtbaar. Laat de lage schatting niet als zeker overkomen, alleen maar omdat een voorstel één nummer nodig heeft. In het voorwoord van de GAO-gids wordt een kostenraming gedefinieerd als de som van afzonderlijke kostenelementen die zijn opgebouwd met behulp van vastgestelde methoden en geldige gegevens, en wordt gesteld dat bij updates rekening moet worden gehouden met actuele gegevens en wijzigingen in het programma. Dit zijn richtlijnen voor ramingen van federale programma’s; pas hier het principe van de traceerbare raming toe zonder te beweren dat het artikel de volledige GAO-methode volgt. Zie GAO-20-195G, maart 2020, Voorwoord, p. 2.
4. Voorzie een reserve voor specifieke onzekerheden
Noteer de risico’s die extra kosten kunnen veroorzaken, zoals een extra beoordelingscyclus, een onbekende integratie-eis of een nog niet bevestigde offerte van een leverancier. Bepaal op basis van die risico’s en het beleid van uw bureau of er een reserve in de raming moet worden opgenomen en hoeveel. Houd de reserve zichtbaar als een aparte post. Verberg deze niet in de arbeidsuren en beweer niet dat één percentage voor elk project geldt.
Praktijkvoorbeeld: bepaal de prijs van het werk en controleer vervolgens de prognose
De onderstaande nummers dienen uitsluitend ter illustratie. Het zijn geen daadwerkelijke tarieven van bureaus, geen marktbenchmark en geen resultaten van klanten. Vervang ze door uw eigen kostentarieven, offertes van leveranciers en contractvoorwaarden.
Stel dat je een project met een vaste vergoeding hebt, waarbij de client 24.000 dollar betaalt. De geplande arbeidsuren zijn:
| Projectmanagement | 20 | 60 dollar per uur | $1.200 |
| Strategie | 28 | 80 dollar per uur | $2.240 |
| Ontwerp | 36 | 70 dollar per uur | $2.520 |
| Kopiëren | 32 | 65 dollar per uur | $2.080 |
| Bouwen | 64 | 85 dollar per uur | 5.440 dollar |
| QA | 20 | 60 dollar per uur | $1.200 |
| Totaal geplande arbeid | $14.680 |
Tel daar $2.200 bij op voor projectspecifieke leverancierskosten en andere kosten. De basisraming bedraagt $16.880. Het team identificeert specifieke onzekerheden en reserveert apart $2.000, waardoor het goedgekeurde kostenbudget uitkomt op $18.880. Afgezet tegen het vaste honorarium van $24.000 bedraagt het geplande verschil $5.120, exclusief algemene overheadkosten en belastingen. Dat verschil is geen nettowinst.
De reserve van 2.000 dollar is een illustratief uitgangspunt voor de planning in dit voorbeeld, geen aanbevolen percentage.
5. Neem het budget op in een planning en zorg dat het wordt goedgekeurd
Wijs elke kostenpost toe aan een te leveren resultaat en de periode waarin het werk naar verwachting zal plaatsvinden. Leg vast wie verantwoordelijk is voor elke raming en wie de werkelijke cijfers bijwerkt. Controleer of de omvang, data, aannames en het totale kostenplan overeenkomen met de overeenkomst met de client en het goedkeuringsproces van uw bureau.
Zodra het plan is goedgekeurd, gebruik je die versie als uitgangspunt. Als het plan verandert, leg je het verzoek en het effect ervan vast in plaats van de oorspronkelijke raming stilletjes te vervangen. Het oorspronkelijke uitgangspunt helpt je te zien wat er is veranderd en waarom.
6. Controleer elke week de werkelijke kosten en de prognoses
Registreer voor elk werkpakket de werkelijke arbeidskosten en projectuitgaven tot nu toe. Maak vervolgens een schatting van de kosten van het resterende werk. Neem vastgelegde leverancierskosten één keer mee, niet één keer als factuur en nogmaals als toekomstig werk.
Burn is het bedrag aan werkelijke kosten dat tot nu toe is gemaakt. Vergelijk de werkelijke kosten met het bedrag dat voor dit moment in de planning was begroot. Als u de burn bijhoudt als een percentage van het totale budget, deelt u de werkelijke kosten tot nu toe door het goedgekeurde kostenbudget. Dat percentage is op zichzelf geen voltooiingsscore.
Raming bij voltooiing = werkelijke kosten tot nu toe + geraamde kosten tot voltooiing
Prognoseafwijking = raming bij voltooiing – goedgekeurd kostenbudget
Een positieve afwijking betekent dat de huidige prognose boven het goedgekeurde budget ligt. Een negatieve afwijking betekent dat de prognose eronder ligt. Geen van beide nummers verklaart op zichzelf de oorzaak, dus bekijk ze in samenhang met de status van de te leveren resultaten en de planning.
In week drie heeft het team bijvoorbeeld $9.100 uitgegeven en schat het dat er nog eens $10.400 nodig is om het project af te ronden. De prognose bedraagt $19.500. Ten opzichte van het indicatieve kostenbudget van $18.880 ligt de prognose $620 hoger. De prognose biedt het team de kans om het resterende werk te controleren, de schatting te bevestigen en opties te bespreken voordat de overschrijding definitief wordt.
Een wekelijkse evaluatie is een nuttig uitgangspunt voor deze werkstroom, maar geen universele norm. Evalueer vaker wanneer de kosten snel stijgen of wanneer er een grote toewijzing van een leverancier moet worden gedaan. Vergelijk de werkelijke kosten met de verwachte uitgaven voor dit punt in de planning. Ga er niet vanuit dat de uitgaven en de voortgang van het werk in hetzelfde tempo verlopen, tenzij het projectplan die vergelijking ondersteunt.
7. Onderneem actie bij afwijkingen voordat de scope verandert
Als de prognose boven het goedgekeurde budget ligt, controleer dan de schatting van de resterende werkzaamheden en breng de oorzaak in kaart. Gebruik de onderstaande punten om te bepalen wat er binnen de bestaande scope kan worden gecorrigeerd. Als de client andere werkzaamheden wenst, documenteer dan de kosten en de impact op de planning en zorg dat je de benodigde goedkeuring hebt voordat je het plan wijzigt.
Drie patronen van kostenoverschrijdingen die je in een vroeg stadium moet herkennen
- Extra werk sluipt erin zonder dat er een besluit is genomen. Er verschijnt een nieuwe deliverable of beoordelingsronde in de lijst met taken, maar de goedgekeurde scope en raming blijven ongewijzigd. Vergelijk nieuwe verzoeken met de vastgelegde scope en leg vast wat de gevolgen zijn voor de kosten en planning voordat het werk begint.
- De uren vliegen voorbij voordat het eindproduct klaar is. Een taak kost meer uren dan gepland, terwijl er nog belangrijk werk te doen is. Vraag de eigenaar om een nieuwe schatting van de benodigde tijd, controleer of er herwerk nodig is of stappen ontbreken, en pas vervolgens de prognose aan in plaats van ervan uit te gaan dat het resterende werk gratis zal zijn.
- Een vertraging leidt tot extra kosten verderop in het proces. Te late goedkeuringen of geblokkeerde afhankelijkheden zorgen ervoor dat werk in een spoedperiode terechtkomt, dat mensen moeten wachten of dat de inzet van een leverancier moet worden aangepast. Bekijk samen de planning en de vastgelegde kosten. Escaleren de beslissing terwijl het team nog tijd heeft om werkzaamheden of data aan te passen.
Een prognose is alleen nuttig als deze invloed heeft op wat het team vervolgens gaat doen. Noteer bij het nummer de oorzaak, de eigenaar en de volgende evaluatiedatum.
Hoe bespreek je een begrotingswijziging met een client?
Maak van een informeel verzoek geen niet-goedgekeurd werk. Formuleer eerst de gevraagde wijziging opnieuw en toets deze aan de overeengekomen scope. Schat vervolgens de impact ervan op de kosten, de timing en andere deliverables. Bied de client duidelijke opties, zoals het vervangen van een bestaand item, het toevoegen van extra kosten en tijd, of het uitstellen van het verzoek.
Je kunt zeggen: “De huidige scope omvat de goedgekeurde landingspagina en twee beoordelingsrondes. Het toevoegen van een tweede pagina verandert de omvang van het werk. We kunnen een ander te leveren resultaat vervangen, de extra pagina in de prijs opnemen en de datum aanpassen, of dit uitstellen naar een latere fase. Welke optie moeten we vastleggen?”
De client moet de overeengekomen wijziging schriftelijk goedkeuren voordat het team zijn plan bijwerkt en met de extra werkzaamheden begint. Raadpleeg het contract en de goedkeuringsregels van uw bureau voor de exacte procedure. In het Teal Book van Government Project Delivery staat dat wijzigingsverzoeken moeten worden beoordeeld op hun effect op de basislijnen voordat een besluit wordt genomen om ze goed te keuren, af te wijzen of uit te stellen. Dit is een controleprincipe uit de publieke sector dat hier is aangepast als een eenvoudig wijzigingslogboek voor clients; het is geen juridisch advies en vormt geen vervanging voor uw contract. Zie hoofdstuk 22: Wijzigingsbeheer, gepubliceerd op 29 juli 2024 en voor het laatst gewijzigd op 1 juli 2026.
Bestaande sjablonen voor projectbudgetten
Gebruik een sjabloon alleen als de structuur ervan past bij de omvang van uw project. De gekoppelde links zijn losstaande uitgangspunten en vormen geen vervanging voor het inschatten van de omvang van het werk.
Sjabloon voor projectoverzicht
Sjabloon voor een projectmatrix voor middelen
Sjabloon voor projectmanagement bij projecten
Sjabloon voor aanvragen voor projecten en goedkeuringen
Sjabloon voor projectmanagement voor kostenbeheer
Sjabloon voor projectresultaten
Bekijk voor meer formaten het overzicht van sjablonen voor projectbegrotingen.
Veelgestelde vragen over projectbudgetten
Wat moet er in een projectbudget staan?
Neem de goedgekeurde scope, werkpakketten, geplande uren, interne arbeidskosten, projectspecifieke uitgaven, timing, aannames, risico's, reserves, werkelijke kosten en de verantwoordelijke voor de prognose op. Houd ook uitsluitingen en goedkeuringsregels zichtbaar.
Hoe bereken je een projectbudget?
Maak een schatting van elk werkpakket, vermenigvuldig de geplande uren met het interne kostentarief, tel daar de projectspecifieke leveranciers- en onkosten bij op en leg vervolgens een reserve aan voor bekende onzekerheden. Tel de items bij elkaar op om het goedgekeurde kostenbudget te verkrijgen. Houd de vergoeding van de client apart.
Hoe vaak moet je een projectbudget herzien?
Bij een opdracht aan een bureau is een wekelijkse controle een praktisch uitgangspunt. Evalueer vaker wanneer het werk of de kosten snel veranderen, of vóór een grote toewijzing. De juiste frequentie hangt af van de planning, het uitgavenpatroon en de besluitvormingsbehoeften.
Hoeveel ruimte voor onvoorziene uitgaven moet er in een projectbudget worden opgenomen?
Ga er niet vanuit dat één percentage voor elk project geschikt is. Breng de onzekerheden in kaart, bepaal voor welke een reserve nodig is en leg vast hoe het bedrag is vastgesteld. Als u de reserve niet kunt onderbouwen, is het slechts een gok.
Wat moet je doen als de prognose het budget overschrijdt?
Controleer de schatting van de resterende werkzaamheden en breng de oorzaak in kaart; houd er rekening mee dat elke goedgekeurde reserve al is opgenomen in het goedgekeurde kostenbudget, dus deze kan een prognose boven dat totaalbedrag niet nogmaals dekken. Als de omvang of de kosten moeten worden aangepast, bespreek dan de opties met de client en zorg dat je de benodigde goedkeuring hebt voordat je de extra werkzaamheden uitvoert.
Begin met een budgetstructuur
Gebruik de sjabloon ‘Projectbudget met WBS’ als uitgangspunt om werk in kaart te brengen en te koppelen aan kostenramingen. Pas de structuur aan uw projectomvang, kostenbeleid en goedkeuringsproces voor wijzigingen aan voordat u deze met een client gebruikt.