Kapazitätsplanung für 100 aktive Projekte – ohne sich auf Ihr Bauchgefühl zu verlassen

Die Zahl von 100 aktiven Projekten sagt nichts darüber aus, ob derselbe Projektmanager oder Entwickler in mehreren Plänen auftaucht, ob Routinearbeiten (BAU) einen Großteil der Zeit des Teams in Anspruch nehmen oder welche neue Anfrage zuerst bearbeitet werden sollte. Um zu entscheiden, ob neue Arbeiten Platz im Plan finden, schätzen Sie den Bedarf nach Rollen für ein Planungsfenster, ziehen Sie BAU und andere Verpflichtungen von der Bruttokapazität ab und machen Sie dann den Kompromiss sichtbar, bevor jemand ein Startdatum zusagt.

Dieses Beispiel basiert auf einem fiktiven Vier-Wochen-Zeitraum, 20 Vollzeitäquivalenten (FTE) in vier Rollengruppen und zwei Beispielanfragen. Alle Angaben zu Personalausstattung und Bedarf dienen lediglich der Veranschaulichung. Die Leitlinien der britischen Regierung zur Projektdurchführung beschreiben die Portfolio-Arbeit anhand von Kategorisierung, Priorisierung, Abwägung und Planung im Rahmen von Ressourcenbeschränkungen. Der Leitfaden wurde für die Projektdurchführung in der öffentlichen Verwaltung verfasst und dient nicht als Benchmark für den privaten Sektor ( Kapitel 12: Verwaltung eines Portfolios, veröffentlicht am 29. Juli 2024 und zuletzt geändert am 1. Juli 2026).

Wichtige Erkenntnisse

In diesem Artikel: Was uns die Teams berichtet haben · Legen Sie einen Vier-Wochen-Zeitraum fest · Trennen Sie BAU- und Projekt-Kapazität · Vergleichen Sie Backlog-Anfragen · Treffen Sie den Kompromiss · Die ersten 30 Tage · Kopieren Sie die Arbeitsvorlage · Entscheidung

Was uns die Teams berichtet haben

Die bereitgestellten anonymisierten PMO-Notizen beschreiben ein Portfolio von etwa 100 aktiven Projekten, wobei weiterhin neue Anfragen in den Backlog aufgenommen werden. Sie beschreiben zudem die Zuweisung als informell und auf dem Wissen der Teams basierend, sowie Bedenken hinsichtlich der Akzeptanz, der Zustimmung des Unternehmens und der Komplexität der Umsetzung. Es handelt sich hierbei um qualitative Erkenntnisse aus Demos, nicht um eine repräsentative Umfrage. Das Portfolio und die unten aufgeführten Zahlen sind fiktiv.

Beginnen Sie mit einem vierwöchigen Zeitfenster

Ein sinnvoller erster Durchlauf plant nicht jede einzelne Aufgabe in allen 100 Projekten ein. Er schätzt den verbleibenden Arbeitsaufwand nach Rollen innerhalb desselben Vier-Wochen-Zeitraums und überlässt die Planung auf Aufgabenebene den Teams. Kapitel 12 rät von einem überdimensionierten, detaillierten Portfolio-Gantt-Diagramm ab und betont, dass der Detaillierungsgrad so gehalten werden sollte, dass er für Portfolioentscheidungen nützlich ist ( Kapitel 12, veröffentlicht am 29. Juli 2024 und zuletzt geändert am 1. Juli 2026).

In diesem Beispiel verfügt das PMO über 20 Vollzeitäquivalente (FTE): vier Projektmanager (PMs), vier Business-Analysten (BAs), acht Ingenieure und vier Mitarbeiter in einer gemeinsamen Gruppe für Qualität, Daten und Change-Management. Das Planungsfenster beträgt vier Wochen, und jedes FTE leistet in diesem Zeitraum 160 Bruttostunden. Dabei handelt es sich um Szenarioannahmen, nicht um Kunden- oder Unternehmensdaten.

Im ersten Durchgang des Arbeitsblatts werden bereits laufende Arbeiten, wiederkehrende BAU-Aufgaben und vorgeschlagene, noch nicht genehmigte Arbeiten voneinander getrennt. Das Szenario beginnt mit 100 aktiven Projekten und einem kontinuierlich wachsenden Auftragsrückstand.

Trennen Sie den BAU-Bedarf von der Projekt-Kapazität

Verwenden Sie für jede Rolle dieselbe Berechnung:

Netto-Projektkapazität = Brutto-Stunden – BAU – geplanter Urlaub oder Schulungen – Verwaltung und Support – Reserve

BAU umfasst wiederkehrende Arbeiten, die dieselben Mitarbeiter beanspruchen wie Projekte. Erfassen Sie diese, bevor Sie den Projektbedarf mit der Kapazität vergleichen. Der Leitfaden zum Ressourcenmanagement im Rahmen der „Government Project Delivery“ behandelt Angebot und Nachfrage, Rollen- und Kompetenzbedarf, tatsächliche Verfügbarkeit, rollierende Prognosen, Terminanpassungen sowie die Neugewichtung von Prioritäten bei geänderten Annahmen ( Kapitel 28: Ressourcenmanagement, veröffentlicht am 29. Juli 2024 und zuletzt geändert am 1. Juli 2026).

Ein Planisware-Leitfaden vom September 2026 empfiehlt, bei dem Vergleich des Bedarfs mit den verfügbaren Mitarbeitern, Kompetenzen und der verfügbaren Zeit auch nicht projektbezogene Arbeiten zu berücksichtigen. Da es sich um eine vom Anbieter verfasste Anleitung handelt, sollten Sie diese eher als Methodenvergleich denn als Benchmark betrachten ( „How to Manage Capacity Planning Across Projects“, veröffentlicht am 21. September 2026).

Die Reserve ist in diesem Beispiel eine explizite Planungsreserve und kein Standardprozentsatz. Ersetzen Sie sie durch den Puffer, den Ihr PMO absichtlich einplant. Die Schätzung ist nur dann sinnvoll, wenn jeder Rollenverantwortliche damit einverstanden ist, dass BAU, Urlaub, Support und die Reserve jeweils nur einmal berücksichtigt werden.

Vergleichen Sie nun die Nettokapazität mit den für die nächsten vier Wochen fest zugesagten Projektarbeiten:

Das Portfolio verfügt über insgesamt 120 Stunden Spielraum, doch das Projektmanagement hat die Kapazität um 20 Stunden überschritten. Stunden in einer Rolle können nicht automatisch durch Stunden in einer anderen ersetzt werden. Ein Fachartikel von „House of PMO“ vom 23. September 2026 argumentiert, dass Ressourceninformationen als Grundlage für die zeitliche Planung und Abfolge dienen sollten. Er stützt sich auf ein aktualisiertes Praxismodell und ein Webinar, nicht auf eine kontrollierte Ergebnisstudie ( Ressourcenmanagement für PMOs: Mit der Portfolio-Perspektive das Wichtigste priorisieren ).

Eine Übersicht über Softwarekategorien finden Sie unter „Die 13 besten Kapazitätsplanungstools für das Ressourcenmanagement“. Dieser Artikel konzentriert sich auf eine konkrete Anwendungsbeispiel, anstatt Anbieter miteinander zu vergleichen.

Ordnen Sie Backlog-Anfragen der entsprechenden Rolle zu

Der Backlog lässt sich vergleichen, wenn für jede Anfrage dasselbe Planungsfenster und dieselben Rollenkategorien verwendet werden. Diese beiden Beispielanfragen sind fiktiv. Bei den Schätzungen handelt es sich um vorläufige Annahmen auf Rollenebene, nicht um Pläne auf Ebene der Aufgaben.

Vor der Genehmigung prüft das PMO bei jedem Antrag das Ergebnis, den Sponsor, den Zeitplan, die Abhängigkeiten, die Zuverlässigkeit der Schätzung und den Rollenbedarf. Anschließend wenden die Führungskräfte ihre vereinbarten Investitionskriterien an. Kapitel 12 beschreibt die Kategorisierung, Priorisierung, Abwägung und Planung als Bestandteile des Portfoliomanagements. Ein priorisierter Antrag muss dennoch auf Zeitplan und Ressourcenverfügbarkeit geprüft werden. Der Fachartikel von „House of PMO“ unterstützt die Heranziehung von Ressourceninformationen zur Festlegung von Zeitplan und Abfolge, anstatt jede Initiative als feste Verpflichtung mit festem Startdatum zu behandeln.

Machen Sie den Kompromiss deutlich

Anfrage A passt in der vorliegenden Form nicht in den aktuellen Plan. Das Projektmanagement hat bereits 20 Stunden Überschreitung, und die Entwicklung hat nur noch 12 Stunden Kapazität frei. In diesem Beispiel verschiebt das Portfolio-Board 40 Stunden des Projektmanagements und 20 Stunden des Ingenieurberufs mit Arbeiten niedrigerer Priorität in das nächste Zeitfenster. Die Arbeiten werden neu geordnet, nicht gestrichen, und das Portfolio umfasst weiterhin 100 aktive Projekte. Gehen Sie in diesem Szenario davon aus, dass das nächste Zeitfenster die 60 neu geordneten Stunden aufnehmen kann; überprüfen Sie dessen Kapazität, bevor Sie die Verschiebung committen.

Mit diesem Kompromiss passt Anfrage A. Sie beansprucht die gesamte verbleibende Kapazität des Projektmanagements und der Entwickler für diesen Zeitraum. Anfrage B passt weiterhin nicht: Würde man sie hinzufügen, läge der Zeitaufwand der Projektmanager bei 345 statt 320 Stunden und der der Entwickler bei 672 statt 592 Stunden. Das PMO kann die Anfrage zurückstellen, ihren kurzfristigen Umfang reduzieren, genehmigte Kapazitäten finden oder dem Board einen anderen Portfolio-Kompromiss vorschlagen. Es sollte nicht stillschweigend dieselben Personen doppelt zählen.

Dieser bereits vorhandene Leitfaden behandelt das Thema Portfolio im weiteren Sinne: Enterprise-Projektmanagement: Wie man jedes Projekt als ein einziges Portfolio führt.

Eine Entscheidungsnotiz für Führungskräfte kann kurz ausfallen: „Wir können Anfrage A in dieses vierwöchige Zeitfenster einplanen, wenn wir 40 Stunden des Projektmanagements und 20 Stunden der Ingenieure mit niedrigerer Priorität in das nächste Zeitfenster verschieben. Dadurch bleibt kein Spielraum mehr für Projektmanager oder Ingenieure. Anfrage B bleibt zurückgestellt, bis zur nächsten Überprüfung oder einer genehmigten Änderung des Umfangs, der Personalbesetzung oder der Abfolge. “ Das Board sollte festhalten, wer die Verschiebung genehmigt hat, welche Arbeiten verschoben wurden, das Datum der Entscheidung und wann die Prognose erneut überprüft wird.

Dieser bereits vorhandene Leitfaden kann bei der allgemeineren Frage zur Thema Berichterstellung helfen: Wie man ein Projektportfolio-Dashboard zur Verwaltung von Projekten erstellt.

Machen Sie aus den ersten 30 Tagen einen Arbeitszyklus

Tage 1 bis 7: Erfassen Sie die aktiven Projekte und Anfragen. Erfassen Sie für jedes Projekt bzw. jede Anfrage einen Eigentümer, das Ergebnis, den aktuellen Status, den Bedarf im nächsten Zeitfenster nach Rolle, Abhängigkeiten und die Schätzsicherheit. Markieren Sie doppelte oder zugewiesene Anfragen, anstatt deren Status zu erraten.

Tag 8 bis 14: Bitten Sie die Rollenverantwortlichen, die Bruttoarbeitsstunden und Abzüge zu überprüfen. Trennen Sie BAU, bekannten Urlaub, Schulungen, Support und die Reserve voneinander. Geben Sie einen Bereich oder eine Beschreibung der Konfidenz an, wenn die Schätzung noch ungenau ist.

Tage 15 bis 21: Überprüfen Sie gemeinsam das aktuelle Portfolio und die vorgeschlagenen Anfragen. Testen Sie mindestens eine realistische Abfolge, beispielsweise die Verschiebung eines Arbeitspakets mit niedrigerer Priorität, um eine termingebundene Anfrage zu schützen. Halten Sie die Auswirkungen auf jede Rolle mit Kapazitätsengpässen fest.

Tage 22 bis 30: Legen Sie den Kompromiss den Entscheidungsträgern vor. Halten Sie die vereinbarte Reihenfolge, zurückgestellte Elemente, Annahmen und den Auslöser für die nächste Prognose fest. Nehmen Sie die Entscheidung erneut auf, falls sich Umfang, Personalbesetzung, Abwesenheiten oder Prioritäten ändern.

Wenn Ihr Team bereits terminierte Aufgaben in ClickUp plant, können Sie mit der Workload-Ansicht die Teamarbeit und die Kapazität im Zeitverlauf visualisieren. Aufgaben mit einem Start- oder Fälligkeitsdatum und einer passenden Gruppierung werden auf der Arbeitsfläche angezeigt, und die Aufgabenauslastung entspricht dem geschätzten Aufwand. Verfügbarkeit und Kapazitätsauslastung basieren auf den Arbeitstagen und -stunden des Workspace, wobei arbeitsfreie Tage mit Null gewertet werden ( Ressourcenmanagement, Aufgaben in der Workload-Ansicht hinzufügen und verwalten sowie Verfügbarkeit oder Kapazität in der Workload-Ansicht messen – alle am 5. November 2026 überprüft). Diese Ansicht spiegelt die eingegebenen Arbeiten wider; sie überprüft weder die Schätzungen der Rollen noch genehmigt sie den Portfolio-Abwägungsprozess.

Ein PMO kann mit einem Arbeitsblatt und den Daten beginnen, die die Teams bereits pflegen. Entscheiden Sie sich erst dann für ein System, wenn Sie wissen, welche Felder, Entscheidungen und Eigentümer für Aktualisierungen der Prozess benötigt. Eine umfassendere Übersicht finden Sie unter „Die 10 besten PMO-Tools des Jahres 2026 für effektives Projektmanagement“. Dieser Artikel konzentriert sich auf die Entscheidung zur Kapazität und nicht auf ein Anbieter-Ranking.

Kopieren Sie die Arbeitsvorlage Feld für Feld.

Verwenden Sie eine Zeile der Kapazität für jede Rolle und jedes Planungsfenster sowie eine Bedarfszeile für jedes laufende Projekt oder jede vorgeschlagene Anfrage. Ersetzen Sie die fiktiven Werte durch lokale Schätzungen.

Kapazitätsfelder

Anfragefelder

Die Person, die das Arbeitsblatt erstellt, sollte neben jeder Anforderung die Quelle der Schätzung und den Konfidenzgrad vermerken. Eine Schätzung mit geringem Konfidenzgrad sollte einen Bereich oder eine Nachverfolgung als Auslöser haben, nicht eine frei erfundene genaue Nummer. Der Portfolio-Eigentümer sollte die Entscheidung und den Kompromiss dokumentieren, während die Projektleiter den Bedarf für das nächste Zeitfenster aktualisieren, wenn sich die Pläne ändern.

Schließen Sie mit einer Entscheidung ab, die das Team wiederholen kann.

Die Kapazitätsplanung für ein großes Portfolio funktioniert, wenn die Zahlen auf eine Entscheidung hindeuten, die jemand treffen kann. In diesem Beispiel lässt die Gesamtsumme Spielraum, die Bereiche Projektmanagement und Entwicklung jedoch nicht. Der nächste Schritt besteht darin, die Neuordnung zu genehmigen oder die termingebundene Anfrage zu verschieben. Eine Vorlage für Kapazität oder Workload kann dabei helfen, die Felder der Arbeitsvorlage in die nächste Überprüfung zu übernehmen. Überprüfen Sie jedoch vor der Übernahme, ob die Felder mit den Rollen und Entscheidungen übereinstimmen, die Ihr PMO benötigt.

Laden Sie die Vorlage herunter.

Quellen