Capaciteitsplanning voor 100 actieve projecten, zonder op gevoel te werken

Uit een telling van 100 actieve projecten kun je niet afleiden of dezelfde projectmanager of engineer in meerdere plannen voorkomt, of dat ‘business-as-usual’ (BAU)-werk een groot deel van de tijd van het team in beslag neemt, of welk nieuw verzoek als eerste moet worden afgehandeld. Om te bepalen of er ruimte is voor nieuw werk, schat je de vraag per rol in voor één planningsperiode, trek je BAU en andere toewijzingen af van de bruto capaciteit en maak je vervolgens de afweging zichtbaar voordat iemand een startdatum toezegt.

Dit praktijkvoorbeeld gaat uit van een fictieve periode van vier weken, 20 fulltime-equivalenten (FTE) verdeeld over vier functiegroepen en twee steekproefverzoeken. Alle cijfers met betrekking tot personeelsbezetting en vraag zijn illustratief. De richtlijnen voor projectuitvoering van de Britse overheid beschrijven portefeuillebeheer door middel van categoriseren, prioriteren, afwegen en plannen binnen de beperkingen van de beschikbare middelen. De gids is geschreven voor de uitvoering van overheidsprojecten en is geen benchmark voor de particuliere sector ( Hoofdstuk 12: Een portefeuille beheren, gepubliceerd op 29 juli 2024 en voor het laatst gewijzigd op 1 juli 2026).

Belangrijkste leerpunten

In dit artikel: Wat teams ons vertelden · Stel een periode van vier weken vast · Maak een onderscheid tussen BAU- en projectcapaciteit · Vergelijk backlogverzoeken · Maak de afweging · De eerste 30 dagen · Kopieer het werkblad · Beslissing

Wat teams ons vertelden

De meegeleverde, geanonimiseerde PMO-antekeningen beschrijven een portfolio van ongeveer 100 actieve projecten, waarbij er voortdurend nieuwe verzoeken in de backlog worden opgenomen. Ze beschrijven de toewijzing ook als informeel en gebaseerd op teamkennis, naast zorgen over acceptatie, draagvlak binnen de onderneming en de complexiteit van de implementatie. Dit zijn kwalitatieve input uit demo's, geen representatieve enquête. De onderstaande portfolio en cijfers zijn fictief.

Begin met een periode van vier weken

Een nuttige eerste aanzet houdt niet in dat elke taak in alle 100 projecten wordt ingepland. Hierbij wordt de resterende werkhoeveelheid per rol geschat binnen hetzelfde tijdsbestek van vier weken, waarna de planning op taakniveau wordt overgelaten aan de uitvoerende teams. Hoofdstuk 12 raadt een te omvangrijke, gedetailleerde gantt-grafiek voor het portfolio af en benadrukt dat het detailniveau nuttig moet blijven voor beslissingen over het portfolio ( Hoofdstuk 12, gepubliceerd op 29 juli 2024 en laatst gewijzigd op 1 juli 2026).

In dit voorbeeld beschikt de PMO over 20 FTE: vier projectmanagers (PM's), vier bedrijfsanalisten (BA's), acht engineers en vier medewerkers in een gecombineerde groep voor kwaliteit, data en verandering. De planningsperiode bedraagt vier weken en elke FTE draagt in die periode 160 bruto-uren bij. Dit zijn scenario-aannames, geen klant- of bedrijfsgegevens.

In de eerste doorloop van het werkblad wordt een onderscheid gemaakt tussen reeds lopende werkzaamheden, terugkerende BAU en voorgestelde werkzaamheden die nog niet zijn goedgekeurd. Het scenario begint met 100 actieve projecten en een voortdurende instroom van nieuwe opdrachten.

Maak een onderscheid tussen BAU en projectcapaciteit

Gebruik voor elke rol dezelfde berekening:

Netto projectcapaciteit = bruto-uren - BAU - gepland verlof of opleiding - administratie en ondersteuning - reserve

BAU omvat terugkerend werk waarvoor dezelfde mensen worden ingezet als voor projecten. Leg dit vast voordat u de projectvraag met de capaciteit vergelijkt. De richtlijnen voor resourcebeheer van Government Project Delivery hebben betrekking op vraag en aanbod, behoeften aan rollen en vaardigheden, daadwerkelijke beschikbaarheid, voortschrijdende prognoses, aanpassingen van de planning en het herprioriteren wanneer aannames veranderen ( Hoofdstuk 28: Resourcebeheer, gepubliceerd op 29 juli 2024 en voor het laatst gewijzigd op 1 juli 2026).

In een Planisware-gids uit september 2026 wordt aanbevolen om rekening te houden met niet-projectgerelateerd werk bij het vergelijken van de vraag met de beschikbare mensen, vaardigheden en tijd. Aangezien het om richtlijnen van een leverancier gaat, kunt u deze beter beschouwen als een vergelijking van methoden dan als een benchmark ( How to Manage Capacity Planning Across Projects, gepubliceerd op 21 september 2026).

De reserve is in dit voorbeeld een expliciete planningsmarge, geen standaardpercentage. Vervang deze door de buffer die uw PMO wil vrijhouden. De schatting is alleen bruikbaar als elke rolverantwoordelijke ermee instemt dat BAU, verlof, ondersteuning en de reserve slechts één keer worden meegeteld.

Vergelijk nu de netto capaciteit met de toegewezen projectwerkzaamheden voor de komende vier weken:

De portefeuille heeft in totaal 120 uur speling, maar projectmanagers zitten 20 uur boven de capaciteit. Uren in de ene rol kunnen niet automatisch worden ingezet ter vervanging van uren in een andere rol. In het praktijkartikel van House of PMO van 23 september 2026 wordt betoogd dat informatie over middelen bepalend moet zijn voor de timing en volgorde. Het artikel is gebaseerd op een bijgewerkt praktijkmodel en een webinar, niet op een gecontroleerd onderzoek naar resultaten ( Resource Management for PMOs: Using the Portfolio Lens to Prioritise What Matters Most ).

Zie voor een overzicht van softwarecategorieën ‘13 beste tools voor capaciteitsplanning voor resourcebeheer’. Dit artikel beperkt zich tot één uitgewerkte oplossing in plaats van een vergelijking tussen leveranciers.

Plaats backlogverzoeken naast dezelfde rolpool

De backlog wordt vergelijkbaar wanneer voor elk verzoek hetzelfde planningsvenster en dezelfde rolcategorieën worden gebruikt. Deze twee voorbeeldverzoeken zijn fictief. De schattingen zijn voorlopige aannames op rolniveau, geen plannen op taakniveau.

Vóór goedkeuring controleert de PMO voor elk verzoek de uitkomst, de sponsor, de timing, de afhankelijkheden, de betrouwbaarheid van de schatting en de vraag naar rollen. Vervolgens passen leidinggevenden hun overeengekomen investeringscriteria toe. Hoofdstuk 12 beschrijft het categoriseren, prioriteren, afwegen en plannen als onderdelen van portfoliomanagement. Een gerangschikt verzoek moet nog steeds worden getoetst op planning en geschiktheid van middelen. Het praktijkartikel van House of PMO ondersteunt het gebruik van informatie over middelen als basis voor timing en volgorde, in plaats van elk initiatief te behandelen als een vaste startdatum.

Maak de afweging expliciet

Verzoek A past niet in het huidige plan zoals dat is opgesteld. Projectmanagers zitten al 20 uur over hun budget, en de engineeringafdeling heeft slechts 12 uur beschikbaar. In dit voorbeeld verplaatst het portfolio-team 40 uren van projectmanagers en 20 uren van de engineeringafdeling aan werk met lagere prioriteit naar het volgende venster. Het werk wordt herschikt, niet geannuleerd, en het portfolio bevat nog steeds 100 actieve projecten. Ga er voor dit scenario vanuit dat het volgende venster de 60 herschikte uren kan opvangen; controleer de capaciteit ervan voordat je de toewijzing doorvoert.

Met de afweging past aanvraag A wel in het plaatje. Deze neemt alle resterende capaciteit van projectmanagers en engineers voor de betreffende periode in beslag. Aanvraag B past nog steeds niet: als deze wordt toegevoegd, zou de belasting van projectmanagers op 345 uur komen in plaats van 320, en die van engineers op 672 in plaats van 592. De PMO kan de aanvraag uitstellen, de omvang op korte termijn verminderen, goedgekeurde capaciteit vinden of een andere afweging binnen het portfolio aan het bestuur voorleggen. De PMO mag niet stilletjes dezelfde mensen dubbel tellen.

Deze bestaande gids behandelt het bredere portfolio-gesprek: Enterprise Projectmanagement: Hoe elk project als één portfolio te beheren.

Een aantekening voor leidinggevenden kan kort zijn: “We kunnen verzoek A in dit venster van vier weken inpassen als we 40 uren van projectmanagers en 20 uren van engineers aan werk met lagere prioriteit naar het volgende venster verplaatsen. Daardoor blijft er geen ruimte over voor projectmanagers of engineers. Verzoek B blijft uitgesteld tot de volgende evaluatie of totdat er een goedgekeurde wijziging is in de scope, de personeelsbezetting of de volgorde. ” Het bestuur moet vastleggen wie de verschuiving heeft goedgekeurd, welk werk is verschoven, de datum van de beslissing en wanneer de prognose opnieuw wordt gecontroleerd.

Deze bestaande handleiding kan helpen bij de bredere rapportagevraag: Hoe bouw je een projectportfolio-dashboard om projecten te beheren.

Maak van de eerste 30 dagen een werkcyclus

Dag 1 tot en met 7: Breng de actieve projecten en verzoeken in kaart. Leg voor elk project of verzoek de eigenaar, het beoogde resultaat, de huidige status, de vraag per rol voor de volgende periode, afhankelijkheden en de betrouwbaarheid van de schatting vast. Markeer dubbele of verzoeken zonder eigenaar in plaats van te gissen naar hun status.

Dag 8 tot en met 14: Vraag de rolverantwoordelijken om de bruto-uren en aftrekposten te controleren. Maak een onderscheid tussen BAU, bekend verlof, training, ondersteuning en de reserve. Vermeld een bereik of betrouwbaarheidslabel wanneer de schatting nog globaal is.

Dag 15 tot en met 21: Bekijk samen de huidige portfolio en de ingediende verzoeken. Test ten minste één realistische volgorde, zoals het verplaatsen van een werkpakket met lagere prioriteit om een verzoek met een strakke deadline te beschermen. Leg het effect vast op elke rol met beperkte capaciteit.

Dag 22 tot en met 30: Leg de afweging voor aan de mensen met beslissingsbevoegdheid. Leg de goedgekeurde volgorde, uitgestelde items, aannames en de trigger voor de volgende prognose vast. Heropen de beslissing als de scope, personeelsbezetting, verlof of prioriteit verandert.

Als je team al werk met een datum plant in ClickUp, kun je met de werklastweergave het werk en de capaciteit van het team in de loop van de tijd visualiseren. Taken met een startdatum of deadline en een bijbehorende groepering verschijnen op het canvas, en de werklast van een taak geeft de geschatte inspanning weer. Beschikbaarheid en capaciteitsgebruik zijn gebaseerd op werkdagen en -uren van de werkruimte, waarbij niet-werkdagen op nul staan ( Resourcebeheer, Taken toevoegen en beheren in de werklastweergave en Beschikbaarheid of capaciteit meten in de werklastweergave, allemaal gecontroleerd op 5 november 2026). Deze weergave geeft het ingevoerde werk weer; het valideert de rolschattingen niet en keurt de afweging binnen het portfolio niet goed.

Een PMO kan beginnen met een werkblad en de gegevens die de teams al bijhouden. Kies pas een systeem als je weet welke velden, beslissingen en eigenaars voor updates het proces nodig heeft. Zie voor een breder overzicht ‘De 10 beste PMO-tools van 2026 voor effectief projectmanagement’. Dit artikel richt zich op de beslissing over de capaciteit, niet op een ranglijst van leveranciers.

Kopieer het werkblad veld voor veld

Gebruik één rij met capaciteit voor elke rol en elk planningsvenster, en vervolgens één vraagrij voor elk lopend project of voorgestelde aanvraag. Vervang de fictieve waarden door lokale schattingen.

Capaciteitsvelden

Vereiste velden

Degene die het werkblad opstelt, moet bij elke aanvraag de bron van de schatting en de betrouwbaarheid vermelden. Een schatting met een lage betrouwbaarheid moet een bereik of een vervolgopvolging triggeren, en niet een verzonnen exact nummer. De portefeuillebeheerder moet de beslissing en de afweging vastleggen, terwijl projectleiders de vraag voor de volgende periode bijwerken wanneer plannen veranderen.

Sluit af met een besluit dat het team kan herhalen

Capaciteitsplanning voor een grote portfolio werkt wanneer de cijfers wijzen op een keuze die iemand kan maken. In dit voorbeeld is er in het totaal nog ruimte, maar niet in de projectmanager- en engineeringteams. De volgende stap is het goedkeuren van de herschikking of het verplaatsen van het verzoek met een strakke deadline. Een sjabloon voor capaciteit of werklast kan helpen om de velden van het werkblad mee te nemen naar de volgende evaluatie, maar controleer de velden aan de hand van de rollen en beslissingen die uw PMO nodig heeft voordat u het sjabloon in gebruik neemt.

Download het sjabloon.

Bronnen