Demandez à un membre du comité de portefeuille combien de projets ont été interrompus au cours du dernier trimestre.
La réponse habituelle est « zéro », même si le tableau de bord qu’ils consultent présente chacun de ces projets dans les moindres détails. C’est le schéma qui se cache derrière la plupart des échecs de mise en œuvre de l’EPM. Les entreprises mettent en place la couche de visibilité (tableaux de bord, synthèses, rapports de statut) et négligent la couche décisionnelle (le « kill switch »), de sorte que personne ne peut suspendre un projet dont le statut est « vert ».
Les huit mêmes ingénieurs qui maîtrisent le système de facturation sont affectés à quatre initiatives différentes. Chaque plan de projet les indique comme étant entièrement disponibles jusqu’à ce qu’une échéance soit dépassée. La gestion de projet d’entreprise peut résoudre ce problème d’échéances, entre autres, mais uniquement si elle permet à un comité de portefeuille de dire « non » lorsque cela s’impose.
Ce guide explique en quoi l’EPM se distingue d’un PMO, présente les huit éléments indispensables à un cadre opérationnel, décrit le déploiement en sept étapes, indique quelle catégorie de logiciels correspond à votre échelle d’activité et pose la question qui vous permettra de savoir si tout cela a fonctionné.
En bref : La gestion de projet d’entreprise (EPM) traite chaque projet d’une organisation comme un portefeuille unique. Elle comporte une fonctionnalité de point d’entrée unique, un modèle de notation, une vérification de la capacité par compétence et un examen programmé pour décider de la poursuite ou de l’abandon du projet. Mais l’EPM ne fonctionne que si quelqu’un est en mesure de suspendre un projet et de réaffecter les collaborateurs à du travail plus prioritaire. Déterminez donc qui détient ce pouvoir avant de choisir une méthodologie ou un outil.
Un PMO assure la cohérence des livraisons ; un EPMO décide de ce qui doit être livré. Commencez par des feuilles de calcul et une couche BI. Passez à une plateforme de gestion du travail lorsque vous avez besoin de données en temps réel entre les équipes, ou à une suite PPM pour les portefeuilles réglementés et à forte intensité capitalistique.
Qu'est-ce que la gestion de projet d'entreprise ?
La gestion de projet d’entreprise regroupe tous les projets d’une organisation au sein d’un portefeuille unique. Un ensemble de règles détermine quels projets sont approuvés, qui travaille sur quoi et comment les rapports sur l’avancement sont présentés.
Sans elle, des projets individuels peuvent bien se dérouler alors que l’entreprise ne va nulle part. Le marketing lance sa campagne. L’informatique réalise la migration de la plateforme. Les opérations réduisent le coût unitaire. Les trois projets sont terminés dans les délais, mais n’apportent aucune progression significative à l’entreprise dans son ensemble. Cela s’explique par le fait que personne ne s’est demandé si ces trois projets étaient les bons à mener de front.
Le problème s'aggrave avec les personnes. Principalement parce qu'elles ne savent pas si elles sont surchargées ou non avant qu'une échéance ne soit dépassée. L'EPM résout ce problème en offrant une vue d'ensemble de chaque projet et de chaque personne simultanément. La vue « portfolio » montre qu'un même ingénieur est affecté à trois plans avant même le début d'un sprint.
La gestion de projet d'entreprise face à la gestion de projet traditionnelle
La gestion de projet traditionnelle permet de maintenir un projet sur la bonne voie : dans les délais, dans le respect du budget et du périmètre défini. La mission du chef de projet s'achève lorsque ce projet tient ses engagements.
La gestion de projet d’entreprise prend du recul. Elle se demande si ce projet doit toujours être mené, compte tenu de tout ce qui est à faire au sein de l’entreprise. Un projet peut afficher des résultats positifs sur tous les indicateurs et pourtant constituer une mauvaise utilisation des ressources humaines qui y sont affectées.
| Dimension | La gestion de projet traditionnelle | La gestion de projet d'entreprise |
|---|---|---|
| Ce que vous gérez | Un projet | Chaque projet, au sein d’un portefeuille unique |
| La question que vous ne cessez de vous poser | Allons-nous respecter les délais ? | Devrions-nous encore faire cette démarche ? |
| Comment mesurer la réussite | Calendrier, budget, périmètre | Ce projet a-t-il réellement fait progresser l'entreprise ? |
| Qui s'occupe de ce travail ? | Une équipe affectée à ce projet | Des spécialistes partagés entre des projets concurrents |
| À quoi ressemble le risque ? | Les risques inhérents au projet | Conflits entre projets (mêmes personnes, mêmes systèmes et mêmes échéances) |
| Qui prend les décisions ? | Le chef de projet et son commanditaire | Une équipe transversale qui a une vue d’ensemble du portefeuille |
| À quelle échéance planifiez-vous ? | Déroulement de ce projet du début à la fin | Trimestres glissants et cycles annuels |
| La décision la plus difficile | Ajuster l’échéancier | Mettre en pause un projet qui se déroule bien |
Annuler un projet qui avance comme prévu est plus difficile que de revoir un échéancier, car les ressources humaines et le budget doivent être réaffectés à une priorité plus urgente pour l’entreprise. Cette décision nécessite une personne capable d’avoir une vue d’ensemble de tous les projets et disposant de l’autorité nécessaire pour prendre cette décision.
Quelle est la différence entre un PMO et un EPMO ?
Un bureau de gestion de projet (PMO) contribue à la bonne réalisation des projets. Il dispose de modèles, de processus et de formations qui permettent aux équipes de travailler de manière cohérente. Ce qu’il ne peut généralement pas faire, c’est décider quels projets l’entreprise devrait mener en premier lieu. Cette décision relève d’un niveau hiérarchique supérieur.
Un bureau de gestion de projet d’entreprise (EPMO) décide quels projets sont approuvés, vérifie si l’entreprise dispose du personnel et du budget nécessaires pour les mener à bien, et examine les projets en cours afin de déterminer s’ils doivent se poursuivre. Il fournit des rapports directement à la direction générale, car ces décisions nécessitent une validation à ce niveau.
Un EPMO incapable de refuser un projet n’est rien d’autre qu’un PMO aux frais généraux plus élevés. Le choix entre les deux dépend de la structure et du modèle opérationnel du PMO.
Les avantages de la gestion de projet d'entreprise
La gestion de projet d’entreprise vous offre quatre avantages concrets : une visibilité plus précoce sur les conflits de ressources, moins de projets redondants, des décisions de priorité fondées sur des critères plutôt que sur des considérations politiques, et une responsabilité qui s’étend au-delà de la livraison.
- Une visibilité plus précoce sur les conflits de ressources. Trois projets prévoient chacun de déployer des changements vis-à-vis des clients au cours du même sprint. Chaque chef de projet a vérifié son propre échéancier ; personne n’a vérifié la capacité de l’équipe d’assistance à gérer les trois déploiements simultanément. Une vue d’ensemble du portefeuille permet de mettre ces engagements côte à côte. Le conflit devient visible lors de la planification des capacités, suffisamment tôt pour échelonner les déploiements.
- Moins de projets redondants. Si deux équipes distinctes commandent chacune un outil de flux de travail d’intégration et soumettent leur demande par des canaux différents, aucune des deux n’est au courant de l’existence de l’autre. Un pipeline de réception unique place toutes les demandes dans la même file d’attente. Quelqu’un repère alors le chevauchement avant que le même travail ne soit financé deux fois.
- Une hiérarchisation plus équitable des projets. En l’absence de modèle commun, l’approbation d’un projet dépend souvent de la personne la plus influente dans la salle. Un modèle d’évaluation change la donne. Chaque projet est évalué selon les mêmes critères : impact attendu sur le chiffre d’affaires, coût, délai de réalisation, adéquation stratégique. Le projet obtenant le meilleur score est financé en priorité, quel que soit le service qui l’a proposé.
- Une responsabilité qui va au-delà de la livraison. La gouvernance du portefeuille effectue des contrôles plusieurs mois après la livraison pour vérifier si l’analyse de rentabilité s’est avérée valable. Cet examen garantit la précision de la prochaine série d’estimations. L’analyse de rentabilité promettait une baisse de 20 % des tickets d’assistance. Six mois plus tard, le nombre de tickets est resté stable. Cela modifie la manière dont vous évaluez la prochaine proposition de la même équipe.
Pourquoi la plupart des programmes EPM ne parviennent-ils pas à redresser le portefeuille ?
La plupart des programmes EPM échouent parce qu’ils mettent en place la couche de visibilité sans développer la couche décisionnelle. Les tableaux de bord, les synthèses de portefeuille et les rapports d’état peuvent vous montrer tout ce qui se passe. Mais si personne ne dispose de l’autorité formelle nécessaire pour suspendre ou arrêter quoi que ce soit, toute la visibilité du monde n’y changera rien.
Antonio Nieto-Rodriguez, auteur du « HBR Handbook de la gestion de projet », décrit ce schéma :
Beaucoup trop de projets, et bien trop peu qui comptent vraiment.
Beaucoup trop de projets, et bien trop peu qui comptent vraiment.
Les dirigeants savent qu’ils sont surchargés. Pourtant, ils n’annulent rien, car mettre fin à un projet revient à admettre que c’était une erreur. La solution commence par la culture d’entreprise :
- Fixez des délais aux initiatives afin qu’elles aient une fin naturelle
- Récompensez les dirigeants qui libèrent des ressources humaines et budgétaires au profit de l’entreprise
- Réaffectez les ressources libérées à du travail ayant une priorité plus élevée.
Recadrer l'annulation en la présentant comme une réaffectation permet d'en effacer la connotation négative. Mais il n'existe pas de solution simple pour annuler un projet qui n'a jamais été correctement approuvé.
Si un projet a été intégré au portfolio sans objectif clair ni responsable désigné, il n’y a aucun critère de référence pour l’évaluer par la suite. Toute discussion visant à déterminer s’il faut l’arrêter se transforme alors en simple débat d’opinions. Mettez d’abord en place un processus de sélection des projets, et la décision d’arrêter un projet deviendra alors une question à laquelle vous pourrez répondre en vous appuyant sur des données concrètes.
En quoi consiste un cadre de gestion de projet d’entreprise efficace ?
Un cadre EPM opérationnel comporte huit éléments. Les trois premiers contrôlent ce qui entre dans le portefeuille. Les trois suivants garantissent la bonne conduite des projets en cours. Les deux derniers permettent d’avoir une vue d’ensemble claire au niveau du portefeuille. Ces huit éléments partent tous du principe que quelqu’un dispose déjà d’une autorité formelle pour dire « non ».
- Un pipeline d'entrée unique. Chaque projet proposé suit un parcours unique, avec un résultat défini, un promoteur désigné, une estimation de l'utilisation des ressources et l'objectif stratégique qu'il vise à atteindre. Les entrées parallèles dans le portfolio impliquent que la vue d'ensemble de celui-ci est incomplète dès le premier jour
- Une vérification de la capacité. Une fois les demandes notées, la liste classée est comparée aux ressources disponibles en fonction des compétences, et non du nombre d'effectifs. Par exemple, vous pouvez avoir 200 ingénieurs, mais si seuls quatre d'entre eux maîtrisent le système de paiement, ce sont ces quatre-là qui constituent votre véritable goulot d'étranglement.
- Une ligne d’approbation claire. Les projets situés au-dessus de la ligne démarrent avec une équipe en phase de validation, tandis que ceux situés en dessous reçoivent un « non » catégorique. Cela évite de laisser un projet dans l’incertitude, c’est-à-dire dans une situation où il n’est pas approuvé, mais où personne n’a demandé à l’équipe d’arrêter de le planifier.
- Une base de référence par projet. Au moment de la validation, consignez le résultat attendu, le coût et la date de livraison. Cette base de référence servira de point de repère pour toute décision future concernant la poursuite ou l'arrêt du projet.
- Un cycle de revue régulier. Une réunion programmée au cours de laquelle chaque projet en cours fait l'objet d'une décision de poursuite ou d'arrêt en fonction de sa progression par rapport à son plan de référence. Sans rythme fixe, les revues n'ont lieu que lorsque quelque chose tourne mal, et à ce stade, le coût d'un arrêt est bien plus élevé.
- Une carte des dépendances. Certains projets partagent des systèmes, des équipes ou des données. Lorsqu’un de ces projets prend du retard, les autres en pâtissent également. Une carte des dépendances met en évidence ces connexions avant qu’un retard dans un projet n’entraîne un effet domino sur les autres.
- Une méthode de mise en œuvre standard par type de travail. Certains travaux se prêtent à la gestion de projet agile; d’autres, à l’approche en cascade. Choisissez la méthode adaptée au travail à réaliser et harmonisez la manière dont chacune rend des rapports sur l’avancement. La vue d’ensemble du portfolio reste cohérente, quelle que soit la méthode de mise en œuvre.
- Un seul niveau de rapports. Créez un tableau de bord de portefeuille de projets qui extrait les données directement du travail lui-même. Lorsque vous comptez sur les collaborateurs pour remplir manuellement les mises à jour de statut, les informations sont déjà obsolètes au moment où quelqu’un les lit
Comment mettre en œuvre la gestion de projet d’entreprise
La mise en œuvre de la gestion de projet d’entreprise se déroule en sept étapes : recenser les projets en cours, définir qui est habilité à prendre des décisions, mettre en place un processus de sélection des projets, hiérarchiser les tâches en fonction des capacités, standardiser les rapports, définir un cycle de révision et suivre les retombées positives après la livraison.
1. Dressez l’inventaire des projets réellement en cours
Avant de tout planifier, faites l’inventaire de ce qui est déjà en cours. La plupart des organisations découvrent qu’il y a plus de projets actifs que ce que la direction pensait. On constate également l’existence de travaux approuvés il y a plusieurs mois, à moitié entamés et jamais officiellement clôturés. Pourtant, il arrive encore que des collaborateurs consacrent 10 heures par semaine à des projets sans suivi. Tant que vous n’aurez pas mis cela au jour, le nombre de projets actifs que vous estimez est erroné.
Pour chaque projet que vous identifiez, notez trois éléments :
- Commanditaire : Qui a approuvé cela et qui en est responsable ?
- Statut : Est-il actif, au point mort ou effectivement abandonné ?
- Effectifs affectés : combien de personnes travaillent sur ce projet et quelle part de leur temps y consacrent-elles ?
N’essayez pas de faire le tri à cette étape. L’objectif est d’établir un état des lieux honnête. Vous déciderez de ce qu’il faut conserver et de ce qu’il faut abandonner une fois que vous aurez une vue d’ensemble de la situation.
Conseil de pro : consultez les chefs de service individuellement, et non lors de réunions de groupe. Un projet que personne ne souhaite défendre reste caché dans les réunions collectives.
2. Définir les pouvoirs de décision avant le lancement du processus
Précisez qui détient chaque niveau d’autorité sur le portefeuille : donner le feu vert à de nouvelles activités, ralentir les projets en cours ou y mettre définitivement un terme. Associez des seuils de dépenses à chaque niveau. Par exemple, le chef de service approuve les projets inférieurs à 100 000 dollars, tandis que le comité de gestion du portefeuille approuve tout ce qui dépasse ce montant.
C’est un point à régler avant même de choisir un plan de projet ou un outil. Le document définissant les droits de décision doit préciser le rôle, le seuil de dépenses et la procédure d’escalade pour chaque niveau. Sans cela, votre programme EPM passera sa première année à produire des rapports qui ne mèneront nulle part.
C’est également à cette étape que s’effectue l’essentiel du travail de gestion du changement, car la centralisation des validations signifie que les responsables de service perdent le droit de donner leur feu vert à leurs propres projets. Appelons cela par son nom : ils renoncent à la validation unilatérale en échange d’un accès plus rapide à des collaborateurs engagés lorsque leur projet obtient de bons résultats.
Si l’autorité nécessaire se heurte à des blocages au niveau de la direction, limitez-vous à un projet pilote avec des promoteurs déjà convaincus : une revue trimestrielle des 15 projets prioritaires, avec la possibilité d’en suspendre un. Cela permet au processus de prouver qu’il peut donner son feu vert plus rapidement avant que les sceptiques ne soient amenés à y participer.
3. Mettre en place un filtre de sélection
Faites passer toutes les nouvelles demandes de projet par un processus unique de réception des projets. Chaque demande doit répondre à quatre questions avant d’être intégrée à la file d’attente :
- Quel est le résultat attendu de ce projet ? Un résultat concret, et non un objectif vague tel que « améliorer l’expérience client ».
- Qui en est le promoteur ? Une personne désignée, responsable de la réussite du projet
- Quels sont les profils et les compétences requis ? Précisez les rôles et le temps qu’ils y consacrent, car l’effectif seul ne permet pas d’évaluer la capacité.
- Quel objectif stratégique ce projet sert-il ? Citez l'objectif spécifique de l'entreprise que ce projet soutient
Refusez les envois trop vagues. Si une demande ne permet pas de répondre clairement à ces quatre questions, renvoyez-la.
4. Hiérarchiser le travail en fonction des capacités
Une fois que votre porte d’entrée dispose d’une file d’attente de demandes validées, vous devez décider de l’ordre dans lequel elles seront lancées et du nombre de projets pouvant être menés de front. Utilisez votre modèle de notation pour classer la file d’attente. Cela vous donne un ordre. Mais cet ordre ne constitue pas encore un plan.
L’étape suivante consiste à vérifier si vous disposez réellement des ressources humaines nécessaires pour mener de front les projets les plus prioritaires. Passez-les en revue un par un et identifiez les profils requis pour chacun, par compétence. Faites le total des besoins pour l’ensemble de ces projets. Si le même ingénieur de bases de données figure sur trois plans de projet à raison de 80 % pour chacun, vous êtes confronté à un problème de capacité qu’aucune hiérarchisation ne pourra résoudre. Il faudra alors faire reculer certains projets dans la liste des priorités ou retarder leur lancement.
Le modèle de portefeuille de gestion de projet ClickUp vous offre un point de départ. Il s’agit d’un dossier prédéfini dans lequel chaque projet est une tâche comportant des champs pour le service, la phase, la priorité, l’estimation du temps et les indicateurs de réussite. Ajoutez une colonne « note », ainsi que les compétences requises et la capacité affectée ; classez la liste par ordre de priorité, et les surallocations apparaîtront avant même que vous ne validiez une date de début.
Pour chaque projet qui franchit cette étape, consignez le résultat approuvé, le coût et la date de livraison. C'est la référence à partir de laquelle toute décision ultérieure d'arrêter ou de poursuivre le projet sera évaluée.
5. Standardiser la manière dont les projets rendent des rapports sur leur progression
Chaque projet utilise des méthodes de mise en œuvre différentes. Ce qui importe, c’est que tous les projets rendent compte de leur progression de la même manière. La vue d’ensemble du portefeuille doit être compréhensible sans qu’il soit nécessaire de traduire le format utilisé par chaque équipe.
Chaque projet, quelle que soit la manière dont il est géré, doit présenter quatre rapports :
- Statut : En bonne voie, à risque ou bloqué
- Confiance : l'évaluation honnête par le chef du projet de la possibilité de respecter la date butoir du projet
- Dépenses par rapport au budget de référence : comparaison entre les coûts réels et ceux qui avaient été approuvés
- État des dépendances : le projet est-il en attente d’un élément échappant à son contrôle ?
Choisissez un format unique et veillez à ce que toutes les équipes l’utilisent. L’examen du portefeuille perd tout son sens lorsque vous comparez un diagramme de Gantt d’une équipe avec une capture d’écran d’un tableau Kanban d’une autre.
6. Définir le cycle de révision
Prévoyez une revue régulière du portefeuille dans votre calendrier. Mensuelle ou trimestrielle, choisissez la fréquence qui correspond le mieux au rythme d'avancement de vos projets.
À chaque revue, passez en revue tous les projets en cours et décidez : le maintenir, le suspendre ou l'arrêter. Ne laissez aucun projet échapper à la discussion. Ceux dont personne ne parle sont généralement ceux qui auraient déjà dû être arrêtés.
Demandez à chaque chef de projet de présenter un résumé : ce qui était prévu, ce qui s’est réellement passé, les risques encourus et ses recommandations. S’ils viennent les mains vides, vous passerez toute la réunion à faire le point sur le statut des projets et vous repartirez sans avoir pris la moindre décision.
Découvrez comment l’IA peut vous aider à transformer en quelques secondes un quart des données du projet en un dossier de présentation partageable :
7. Suivi des bénéfices après la mise en service
Vous avez établi une base de référence pour chaque projet approuvé à l’étape 4. Deux étapes clés sont à surveiller : 6 mois et 12 mois après le lancement. Comparez les nombres réels à la base de référence.
Trois éléments font de ce contrôle un outil utile et non une simple formalité :
- Utilisez les mêmes indicateurs que ceux utilisés dans l’analyse de rentabilité. Si la proposition promettait une réduction de 20 % du nombre de tickets d’assistance, mesurez ce nombre. Ne le remplacez pas par un autre indicateur qui semble plus flatteur.
- Discutez avec les personnes qui réalisent le travail. Le commanditaire a approuvé le projet et a des raisons de le qualifier de réussite. L'équipe qui utilise quotidiennement les résultats vous dira si cela a réellement changé quelque chose.
- Tenez compte des résultats lors de la sélection des nouveaux projets. Si les trois derniers projets d’un service ont tous manqué de moitié leur retour sur investissement prévu, cette tendance devrait vous amener à modifier la manière dont vous évaluez leur prochaine proposition. Les projets achevés devraient influencer la façon dont vous évaluez les nouveaux projets.
Combien de temps dure la mise en œuvre de l'EPM ?
La mise en place d’un processus EPM de première génération, comprenant un portail de réception opérationnel, un carnet de commandes noté et un cycle de revue trimestriel, prend généralement un à deux trimestres. Cet échéancier couvre l’inventaire, les décisions de gouvernance des projets – sur lesquelles la plupart des organisations débattent plus longtemps que prévu – et suffisamment de cycles de revue pour prouver que le processus fonctionne.
Atteindre la pleine maturité prend du temps. L’intégration du suivi des bénéfices et l’ajustement du modèle de notation en fonction des résultats réels s’étalent sur deux à quatre cycles trimestriels. Le changement intervient généralement après la deuxième ou la troisième révision, lorsque le projet est effectivement mis en pause et que les collaborateurs ainsi libérés se consacrent à du travail plus prioritaire.
L'erreur consiste à attendre que tout soit conçu. Effectuez la première revue avec les données dont vous disposez. Une revue sommaire du portfolio débouchant sur une seule décision concrète a plus de valeur que six mois de conception d'un cadre non testé.
Comment choisir un logiciel de gestion de projet pour l'entreprise ?
Les logiciels de gestion de projet d'entreprise se répartissent en trois catégories : les suites PPM dédiées, les tableurs dotés d'une fonctionnalité de rapports et les plateformes de gestion des tâches avec agrégation de portfolio. Chacune d'entre elles répond à un besoin différent.
| Approche | Point fort | Point faible | Idéal pour |
|---|---|---|---|
| Suite PPM dédiée | Données financières du portefeuille au centime près : planification des investissements, valeur acquise, modélisation de scénarios | L'exécution quotidienne se fait ailleurs ; elle nécessite un administrateur dédié | Portfolios réglementés et à forte intensité capitalistique, dotés d’un EPMO financé |
| Feuille de calcul associée à une couche BI | S'adapte à n'importe quel modèle de gouvernance, ne coûte presque rien et est facile à modifier | Les données sont saisies manuellement, elles datent donc toujours d'une semaine. | Les processus EPM de première génération, qui ont encore une forme en cours d'élaboration |
| Plateforme de gestion du travail | La vue « portefeuille » s'appuie sur les données réelles des tâches, et non sur des e-mails de suivi de statut | Abord plus superficiel du financement de portefeuille et de la valeur acquise | Des portfolios transversaux où la coordination et l'actualité des données sont primordiales |
Vous découvrez la méthode de la valeur acquise ? Utilisez le calculateur gratuit de gestion de la valeur acquise de ClickUp pour voir comment les indicateurs CPI, SPI et EAC fonctionnent avec vos propres nombres avant de vous engager dans une suite PPM complète.
Suites PPM dédiées
Planview, Broadcom Clarity et Oracle Primavera P6 sont conçus pour la gestion financière des portefeuilles. La planification des investissements, la valeur acquise, la modélisation de scénarios et la prévision pluriannuelle des ressources constituent le cœur de leurs fonctionnalités. Primavera P6, en particulier, est la solution par défaut dans la gestion de projet d’ingénierie lourde et de construction, où les calendriers s’étendent sur plusieurs années et où les rapports contractuels sont incontournables.
Ce qui fonctionne bien :
- Précision financière à l’échelle du portefeuille : le budget, les données réelles et le calendrier sont regroupés dans un seul modèle ; ainsi, le dépassement d’un jalon d’un projet se répercute immédiatement sur son coût. Si vos obligations de rapports nécessitent des prévisions de valeur acquise ou d’investissement, cette fonctionnalité les gère de manière native.
- Planification pluriannuelle : modélisez un portefeuille triennal avec un financement par étapes et observez comment un retard de six mois dans un programme affecte le budget de tout ce qui reste
- Conçu pour l'audit : les secteurs réglementés ont besoin d'une trace permettant de savoir qui a approuvé quoi et quand. Ces suites logicielles sont conçues pour répondre à cette exigence.
Limites :
- Le travail quotidien se déroule ailleurs : les équipes exécutent rarement leurs tâches au sein d’une suite PPM. Elles travaillent dans un autre outil, et quelqu’un saisit à nouveau la progression réalisée dans la suite. Les données financières sont précises au centime près, alors que les nombres sont parvenus avec une semaine de retard.
- Vous aurez besoin d'un administrateur dédié : ces plateformes nécessitent une configuration, une formation et une maintenance continue. Elles ne fonctionnent pas toutes seules.
Passez votre chemin si : votre portfolio compte moins de 30 projets et que vos besoins en matière de rapports sont plutôt stratégiques que financiers. Vous paieriez pour une précision dont vous n’auriez pas besoin.
Idéal pour : les portefeuilles réglementés et à forte intensité capitalistique, pour lesquels les rapports financiers constituent une obligation contractuelle et où l'EPMO dispose d'une équipe dédiée à la gestion de l'outil.
Des feuilles de calcul dotées d’une couche de rapports
Une feuille de calcul de portefeuille mise à jour régulièrement et alimentant Power BI ou Tableau est la bonne solution bien plus souvent que ce que les fournisseurs voudraient vous faire croire. Elle ne coûte presque rien et s'adapte à n'importe quel modèle de gouvernance que vous concevez.
Ce qui fonctionne bien :
- Une flexibilité jusqu'à ce que le cadre soit bien établi : modifiez le modèle de notation, ajoutez une colonne ou restructurez l'ensemble de la feuille de calcul en un après-midi. Si vous figuez le processus dans un logiciel avant qu'il ne cesse d'évoluer, vous devrez lutter contre l'outil à chaque ajustement.
- Aucun problème d’adoption : tout le monde sait déjà utiliser un tableur. Aucun temps n’est consacré à la formation à l’outil, ce qui permet de se concentrer entièrement sur le processus.
Limites :
- Les données sont toujours obsolètes : chaque nombre étant saisi manuellement, la vue d’ensemble du portfolio reflète, au mieux, la situation de la semaine dernière.
- Elle s'effondre à mesure que l'échelle augmente : dès lors qu'un nombre plus important de personnes doit se fier aux mêmes chiffres le même jour, le contrôle des versions et la saisie manuelle deviennent de sérieux problèmes
À ignorer si : plusieurs personnes effectuent des modifications en cours sur la feuille de calcul, ou si le tableau se réunit tous les mois et attend les nombres de la semaine en cours.
Idéal pour : les organisations qui mettent en place leur premier processus EPM, pour lesquelles la mise en place d'une gouvernance adéquate prime sur l'investissement dans des outils. ye
Plateformes de gestion du travail avec synthèse du portfolio
Asana, monday.com, Smartsheet et Wrike se situent dans une fourchette intermédiaire : moins axés sur la gestion financière de portefeuille qu’une suite PPM, bien plus structurés qu’un tableur, et le travail quotidien s’effectue directement au sein de l’outil.
Ce qui fonctionne bien :
- La vue du portefeuille se met à jour automatiquement : comme les équipes effectuent leur travail directement dans l’outil, les données alimentant le portefeuille sont toujours à jour. Personne n’a besoin de remplir un rapport de statut séparé.
- Les données de capacité reflètent la réalité : l’outil indique qui est affecté à quelle tâche dans chaque projet. Les surchargements apparaissent immédiatement
- Les fonctionnalités d’IA gagnent du terrain : la résumation, la signalisation des risques et la génération automatisée de statuts sont désormais disponibles à des degrés divers. Testez-les avec vos propres données pour obtenir des résultats précis.
Limites :
- Limites en matière de gestion financière de portefeuille : si vous avez besoin de fonctions essentielles telles que la gestion de la valeur acquise ou les prévisions d’investissement pluriannuelles, ces plateformes ne sont pas à la hauteur d’une suite PPM dédiée.
- Son adoption dépend de l'utilisation de l'outil par les équipes dans leur travail quotidien : la qualité des données dépend de la rigueur dont font preuve les équipes pour tenir les tâches à jour. Si la moitié de vos équipes travaillent en dehors de la plateforme, la vue d'ensemble du portefeuille présentera des lacunes.
À ignorer si : votre EPMO rend compte à un directeur financier qui valide les plans d’investissement, ou si les contrats exigent des rapports sur la valeur acquise.
Idéal pour : les portefeuilles interfonctionnels où la valeur réside dans la coordination et l'actualité des données.
Quels sont les exemples de projets d'entreprise ?
Un projet d’entreprise s’étend sur plusieurs entités opérationnelles, que ce soit en termes de périmètre, de financement ou de dépendances. Il relève donc de la gouvernance de portefeuille. Voici comment cela se traduit dans trois scénarios courants.
1. Remplacement d'un ERP ou d'un système central
Une entreprise est en train de remplacer son système financier. C'est le directeur financier qui en est le promoteur. Sur le papier, il s'agit d'un projet informatique. Dans la pratique, cela concerne les achats, les ressources humaines, la production et les rapports, car chaque service alimente le système en données ou en extrait des rapports.
- Achats : le nouveau système doit traiter les commandes et les paiements aux fournisseurs de la même manière, voire mieux
- RH : gère la paie via le système actuel et ne tolère aucune interruption de service pendant la transition
- Fabrication : dépend des données d’inventaire stockées dans les champs personnalisés de l’ancien système
- Rapports : Chaque tableau de bord de direction s'alimente à partir de la base de données actuelle et doit effectuer le travail nécessaire dès le premier jour de mise en service du nouveau système
Le problème de coordination : chaque service a ses propres exigences et ses propres contraintes d’échéancier. En l’absence de gouvernance de portefeuille, chacun négocie séparément avec l’équipe informatique, et la portée du projet s’élargit jusqu’à ce que l’échéancier soit dépassé. Le rôle au niveau du portefeuille consiste à déterminer quelles exigences de quel service seront intégrées à la première version et lesquelles devront attendre la deuxième phase.
Ce qui la distingue : les dépendances entre le projet et le reste de l’entreprise. Chaque service est à la fois une partie prenante, une source d’exigences et un utilisateur qui doit continuer à travailler pendant la migration.
2. Programme de conformité réglementaire
Une nouvelle exigence en matière de rapports est imposée avec une échéance externe fixe. Elle ne peut être ni réduite ni ignorée. L'équipe juridique en est responsable, mais les services financiers, informatiques et opérationnels doivent mettre en place l'infrastructure nécessaire aux rapports.
- Aspects juridiques : interprète la réglementation et définit ce qui doit faire l'objet de rapports
- Finance : met en place le flux de travail pour la collecte des données et la production de rapports
- Informatique : Modifie les systèmes afin de collecter les données requises
- Opérations : Modifie les processus sur le terrain afin de générer les données dont la direction financière a besoin
Le problème de coordination : ce projet n’existait pas il y a six mois, et il est désormais soumis à une échéance immuable. Les personnes dont il a besoin sont déjà affectées à d’autres projets. Le rôle au niveau du portfolio consiste à décider sur quoi ces personnes doivent cesser de travailler pour libérer du temps, car ajouter un projet obligatoire sans supprimer quoi que ce soit d’autre signifie que tout prendra du retard.
Ce qui distingue ce cas particulier : vous ne pouvez pas négocier le périmètre ni le délai. La seule variable est de savoir quel autre travail devra être mis de côté. Cela en fait le test le plus probant pour déterminer si votre processus EPM est réellement capable d’arrêter ou de suspendre des projets existants lorsqu’un travail plus urgent se présente.
3. Initiative relative aux données clients multi-unités
Une entreprise composée de trois divisions constate que chacune d’entre elles a commencé, de son propre chef, à développer sa propre plateforme de données clients. Chaque division dispose d’une analyse de rentabilité solide et a déjà engagé des prestataires.
- Module A : Création d'un outil de segmentation de la clientèle pour les campagnes marketing
- Module B : Créer une vue unique du client pour l'équipe d'assistance
- Unité C : Créer un entrepôt de données pour suivre la valeur vie client
Le problème de coordination : ces trois projets doivent accéder aux mêmes sources de données tout en mettant en place une version commune du même pipeline de données. Le rôle au niveau du portefeuille consiste à repérer les chevauchements, à déterminer s’il s’agit d’un seul projet ou de trois, et à procéder à une consolidation avant que l’entreprise ne paie trois fois pour la même infrastructure de données.
En quoi ce cas est-il différent ? Pris isolément, aucun de ces projets ne semble problématique. Chacun d’entre eux repose sur une analyse de rentabilité claire et bénéficie du soutien d’un véritable promoteur. Le gaspillage n’apparaît que lorsque l’on examine les trois projets côte à côte, ce qui est précisément l’intérêt d’une vue de portfolio.
Comment fonctionne le suivi du portefeuille dans ClickUp
ClickUp est une plateforme de gestion du travail où la gouvernance du portefeuille et l'exécution des projets s'effectuent au sein d'un même environnement de travail. Chaque tableau de bord, chaque vérification des capacités et chaque réunion de suivi s'appuie sur les mêmes tâches que les équipes mettent à jour au fur et à mesure de leur travail. Voici comment le cadre en sept étapes présenté dans la section précédente se traduit en fonctionnalités concrètes.
Ce qui fonctionne particulièrement bien dans la gestion de projet d'entreprise :
Les demandes sont centralisées via un point d’entrée unique
Les demandes de projet parviennent via les formulaires ClickUp, où une logique conditionnelle adapte les questions en fonction des sélections effectuées par le demandeur. Les demandes dépassant un certain seuil budgétaire déclenchent l’apparition de champs relatifs au nom du promoteur, à l’objectif stratégique et à l’estimation des ressources. Chaque envoi est automatiquement transformé en tâche. Les automatisations ClickUp l’attribuent à un évaluateur, définissent sa priorité et l’intègrent dans une file d’attente d’approbation. Les quatre questions d’entrée de l’étape 3 deviennent des champs obligatoires, ce qui empêche les demandes trop vagues d’être acceptées.
La capacité est vérifiée avant le début du travail
La vue Charge de travail met en correspondance les missions de chaque collaborateur avec ses heures disponibles par jour, semaine ou mois, en tenant compte des horaires de travail et des congés. Les collaborateurs surchargés apparaissent en rouge. Vous pouvez faire glisser des tâches d’un collaborateur à l’autre ou les replanifier directement depuis cette vue. Le problème évoqué en introduction, à savoir huit ingénieurs répartis sur quatre projets, apparaît ici clairement, avant même qu’un seul sprint ne démarre.
Découvrez comment un retard sur un projet a des répercussions en cascade sur les autres
Enchaînez les dépendances entre les tâches de différents projets dans la vue « Diagramme de Gantt » : le calendrier en aval s’adapte automatiquement dès qu’un élément est déplacé. Une superposition du chemin critique identifie la séquence de tâches déterminant la date d’achèvement. Limitez la vue au dossier contenant tous vos projets : un retard sur une initiative mettra alors en évidence son impact sur les autres, sur la même ligne d’échéancier.
Regroupez tous les projets au sein d’un portfolio unique
Une carte de portefeuille présente chaque projet sous forme de ligne, en affichant l’avancement, le nombre de tâches en retard, les jalons et le temps passé par rapport aux estimations des tâches sous-jacentes. Les champs personnalisés de chaque projet stockent la base de référence approuvée, qui sert de référence pour les décisions d’arrêt ou de poursuite. Les rapports de sprint et le suivi en cascade basé sur le diagramme de Gantt alimentent tous deux les mêmes tableaux de bord ClickUp, ce qui permet à des méthodes de livraison mixtes de produire des données cohérentes au niveau du portefeuille.
Automatisez la création de rapports, le signalement des problèmes et la préparation des revues
Chaque tâche, document, message de chat et application connectée alimente ClickUp Brain en contexte. Les mises à jour de projet, les résumés exécutifs et les réunions quotidiennes d'équipe sont rédigés à partir de ce contexte, ce qui évite à quiconque de les rédiger manuellement avant une revue. Configurez des coéquipiers alimentés par l'IA, appelés « Super Agents », avec des instructions, des déclencheurs et des outils spécifiques. Ils fonctionnent de manière autonome, effectuant des tâches telles que la surveillance des champs de confiance à travers le portefeuille et la publication d'un résumé de pré-lecture avant chaque réunion de revue.
Découvrez comment ClickUp Brain rédige les mises à jour des projets, identifie les obstacles et prépare des résumés de revue à partir des données de tâches en temps réel, sans que personne n'ait à rédiger manuellement de rapport de statut.
Retrouvez tout ce que vous cherchez dans ClickUp et tous les outils ayant une connexion
Les projets d’entreprise dispersent le contexte sur différentes plateformes. Enterprise Search indexe les tâches, les documents, les discussions et les données provenant de Google Drive, Slack, GitHub, Confluence, Jira, SharePoint et OneDrive dans une seule couche de recherche. Un responsable EPMO à la recherche d’une discussion sur les risques qui a débuté sur Slack, s’est poursuivie dans un commentaire de tâche et a abouti à une décision dans un document trouve ces trois éléments à partir d’une seule barre de recherche.
Comment Savills gère un PMO couvrant 14 régions dans ClickUp
Savills, une société de services immobiliers cotée au FTSE 250, a remplacé Azure DevOps et toute une série de tableaux de suivi Excel par un seul environnement de travail ClickUp. Elle gère ainsi les déploiements CRM, les développements personnalisés et les projets fournisseurs dans 14 régions d’Asie. Les demandes de projet sont soumises via des formulaires comportant des champs obligatoires, puis examinées par un tableau des demandes avant d’être intégrées au portfolio.
Chaque projet est associé à un identifiant de tâche parente, de la prise en charge jusqu'à la livraison. L'équipe peut ainsi retracer ce qui a été livré et ce qui a causé un problème plusieurs mois plus tard.
Cherry Wong, partenaire métier informatique chez Savills, a décrit l’ancien processus :
Auparavant, nous appelions chaque pays tous les mois pour obtenir des mises à jour sur les projets, puis nous regroupions 20 présentations PowerPoint différentes dans un dossier central destiné à la direction. Désormais, tous les projets sont regroupés en temps réel sur un tableau de bord du DSI ; il lui suffit donc de se connecter pour voir les projets actifs et ceux qui présentent un risque.
Auparavant, nous appelions chaque pays tous les mois pour obtenir des mises à jour sur les projets, puis nous regroupions 20 présentations PowerPoint distinctes dans un dossier de synthèse destiné à la direction. Désormais, tous les projets sont agrégés en temps réel dans un tableau de bord du DSI ; il lui suffit donc de se connecter pour visualiser les projets actifs et ceux présentant un risque.
Limites avouées :
- La gestion de la valeur acquise et les prévisions financières pluriannuelles ne sont pas intégrées. Les portfolios comportant des obligations contractuelles nécessitent l’utilisation de Primavera P6 ou de Planview.
- La planification des capacités repose sur des estimations de temps. La vue « Charge de travail » ne signale la surallocation que si les équipes saisissent des estimations pour leurs tâches, et elle attribue les heures aux personnes. Pour identifier que quatre ingénieurs chargés des paiements constituent le véritable goulot d’étranglement, il faut utiliser une étiquette de compétence dans un champ personnalisé et appliquer un filtre.
Idéal pour : les organisations menant plus de 10 projets simultanés dans différents services, où le principal risque réside dans les conflits entre les personnes et les priorités, et non dans les rapports sur les écarts budgétaires.
Passez cette section si : l'autorité de votre EPMO se limite aux contrôles financiers. Vous finiriez par mettre en place des solutions de contournement pour les aspects qui comptent le plus pour vous.
Par où commencer ?
Si vous mettez en place la gestion de projet pour l’entreprise pour la première fois, la marche à suivre est simple : recensez les projets en cours, identifiez les personnes habilitées à interrompre un projet, mettez en place un point de contrôle unique à l’entrée et programmez un examen trimestriel des décisions sur le Calendrier.
Tout le reste – le modèle d’évaluation, le logiciel, les tableaux de bord – peut être mis en place une fois ces quatre éléments en place. La réussite de cette démarche dépend d’une seule question : la revue du dernier trimestre a-t-elle réellement mis fin à un projet ?
Pour y parvenir, il s'agit d'abord d'une décision de gouvernance, puis d'un choix d'outils. Lorsque vous êtes prêt pour cette deuxième étape, ClickUp regroupe la prise en charge des projets, l'exécution, la planification de la capacité et les rapports sur le portefeuille dans un seul environnement de travail.
Commencez à utiliser ClickUp gratuitement.
Foire aux questions sur la gestion de projet d'entreprise (FAQ)
Un chef de projet d’entreprise gère le niveau du portefeuille, qui chapeaute les projets individuels : réception des demandes, hiérarchisation des priorités, allocation des capacités, dépendances entre projets et revues de décision (go/no-go). Il est généralement rattaché à un bureau de gestion de projet d’entreprise (EPMO) et rend compte à un directeur des opérations (COO), à un directeur des systèmes d’information (CIO) ou à un directeur des projets. Au quotidien, cela implique de présider les revues de portefeuille, de résoudre les conflits liés au partage des experts et de vérifier si les projets achevés ont répondu aux attentes définies dans leur analyse de rentabilité. Les chefs de projet individuels restent responsables de la réalisation. Le chef de projet d’entreprise, quant à lui, décide quels projets sont lancés.
La gestion de portefeuille de projets (PPM) concerne la décision d’investissement : sélectionner, hiérarchiser et financer les projets en fonction de la stratégie, des capacités et des risques. La gestion de projet d’entreprise constitue le niveau opérationnel plus large qui englobe la PPM ainsi que des méthodes de mise en œuvre standardisées, les rapports et la gouvernance à l’échelle de l’organisation. La gestion de programmes se situe entre les deux, coordonnant les projets connexes en vue d’un résultat commun.
Une entreprise a besoin d’une gestion de projet lorsque les mêmes spécialistes apparaissent simultanément dans plusieurs plans de projet et que personne ne parvient à identifier les chevauchements. Parmi les déclencheurs courants, on peut citer la présence d’au moins 10 projets interdépartementaux menés en parallèle, la mise en place d’un programme réglementaire obligatoire imposant une charge de travail supplémentaire à des collaborateurs déjà mobilisés, ou encore la découverte par deux divisions qu’elles ont financé le même travail.
La gestion de projet d’entreprise n’est pas une méthodologie de mise en œuvre et n’en nécessite pas. Les projets individuels au sein du portefeuille peuvent être menés selon Scrum, Kanban, la méthode en cascade ou une approche hybride, en s’appuyant sur des référentiels tels que le Guide PMBOK ou PRINCE2. Ce que l’EPM uniformise, c’est la couche de gouvernance qui les chapeaute : la réception des projets, leur évaluation, leur autorisation et la forme des informations qui alimentent les rapports sur le portefeuille.
Microsoft EPM désigne la suite de solutions de gestion de projet d’entreprise de Microsoft : Project Server ou Project Online, associés à Project Professional et Power BI pour les rapports sur le portefeuille. Microsoft décrit le scénario de déploiement de l’EPM comme une planification descendante gérée par un PMO, faisant largement appel aux projets-cadres, aux programmes et au suivi des problèmes. Project Online prendra fin le 30 septembre 2026, et Microsoft oriente ses clients vers les formules Premium de Planner ou vers Project Server Subscription Edition.
Il n’existe pas de certification spécifique dédiée à la gestion de projet d’entreprise. Les certifications les plus proches sont celles du PMI : le « Portfolio Management Professional » (PfMP) pour la gouvernance au niveau du portefeuille et le « Program Management Professional » (PgMP) pour la mise en œuvre coordonnée des programmes, tandis que PRINCE2 et le PMP se concentrent sur la réalisation de projets individuels. La plupart des responsables d’EPMO combinent l’une de ces certifications avec une expérience directe de la gestion d’un cycle de revue de portefeuille.
Le Bureau américain des statistiques du travail indique un salaire annuel médian de 100 750 $ pour les spécialistes en gestion de projet en mai 2024, les 10 % les mieux rémunérés gagnant plus de 165 790 $. Les rôles au niveau de l’entreprise et de la gestion de portefeuille se situent généralement au-dessus de la médiane, car ils impliquent des missions de rapports auprès de la direction et un champ d’action interdépartemental. Le secteur de la finance et de l’assurance affiche la médiane la plus élevée, à 111 350 dollars ; celui de la construction est le plus bas parmi les cinq principaux secteurs, avec 96 700 dollars.