Demandez à un membre du comité de pilotage du portefeuille combien de projets ont été interrompus au cours du dernier trimestre. La réponse est presque toujours « zéro », même lorsque le tableau de bord indique que plusieurs projets sont en difficulté.
C'est le schéma qui se cache derrière la plupart des échecs de mise en œuvre de la gestion de projet d'entreprise (EPM) : les entreprises investissent dans la visibilité (tableaux de bord, synthèses, rapports de statut), mais ne mettent jamais en place la règle permettant à quelqu'un de suspendre un projet.
L’EPM a été conçu pour aider les grandes organisations à planifier, allouer les ressources et piloter les projets de manière transversale, en les regroupant au sein d’un portfolio unique. Mais dans la réalité, les huit mêmes ingénieurs qui maîtrisent le système de facturation sont répartis sur quatre initiatives. Et chaque plan de projet les indique comme entièrement disponibles jusqu’à ce qu’une échéance soit dépassée.
La gestion de projets d’entreprise peut remédier à cela, mais seulement si le comité de portefeuille est réellement autorisé à dire « non ». Ce guide explique en quoi l’EPM diffère d’un bureau de gestion de projet (PMO), ce dont un cadre opérationnel a besoin, comment le mettre en place et comment déterminer s’il a fonctionné.
En bref : La gestion de projet d’entreprise (EPM) traite chaque projet d’une organisation comme un portfolio unique. Elle comporte une fonctionnalité d’entrée unique, un modèle de notation, une vérification de la capacité par compétence et un examen programmé pour décider de la poursuite ou de l’abandon d’un projet. Mais l’EPM ne fonctionne que si quelqu’un peut suspendre un projet et réaffecter les collaborateurs à des tâches de priorité plus élevée. Veillez donc à déterminer qui détient ce pouvoir avant de choisir une méthodologie ou un outil.
Un PMO assure la cohérence des livraisons ; un EPMO décide de ce qui doit être livré. Commencez par des feuilles de calcul et une couche BI. Passez à une plateforme de gestion du travail lorsque vous avez besoin de données en temps réel entre les équipes, ou à une suite PPM pour les portefeuilles réglementés et à forte intensité capitalistique.
Qu'est-ce que la gestion de projet d'entreprise ?
La gestion de projet d’entreprise regroupe tous les projets d’une organisation au sein d’un portefeuille unique. Un ensemble de règles détermine quels projets sont approuvés, qui travaille sur quoi et comment les rapports sur la progression sont présentés.
Sans elle, les projets individuels peuvent se dérouler correctement tandis que les objectifs de l’entreprise restent hors de portée. Le marketing lance sa campagne. L’informatique met en œuvre la migration de la plateforme. Les opérations réduisent le coût unitaire. Ces trois projets sont menés à bien dans les délais, mais n’apportent aucun progrès significatif à l’entreprise dans son ensemble. Cela s’explique par le fait que personne ne s’est demandé si ces trois projets étaient les bons à mener de front.
Le problème s'aggrave avec les personnes. Principalement parce qu'elles ne savent pas si elles sont surchargées ou non avant qu'une échéance ne soit dépassée. L'EPM résout ce problème en offrant une vue d'ensemble de chaque projet et de chaque personne simultanément. La vue « portfolio » montre qu'un même ingénieur est affecté à trois plans avant même le début d'un sprint.
La gestion de projet d'entreprise face à la gestion de projet traditionnelle
La gestion de projet traditionnelle permet de maintenir un projet sur la bonne voie : dans les délais, dans le respect du budget et du périmètre. Le travail du chef de projet prend fin lorsque ce projet tient ses engagements.
La gestion de projet d’entreprise prend du recul. Elle se demande si ce projet doit toujours être mené, compte tenu de tout ce que l’entreprise fait actuellement. Un projet peut afficher des résultats positifs sur tous les indicateurs et pourtant constituer une mauvaise utilisation des ressources humaines qui y sont affectées.
| Dimension | La gestion de projet traditionnelle | La gestion de projet d'entreprise |
|---|---|---|
| Ce que vous gérez | Un projet | Chaque projet, au sein d’un portfolio unique |
| La question que vous ne cessez de vous poser | Allons-nous respecter les délais ? | Devrions-nous encore faire cette démarche ? |
| Comment mesurer la réussite | Calendrier, budget, périmètre | Ce projet a-t-il réellement fait progresser l'entreprise ? |
| Qui s'occupe de ce travail ? | Une équipe affectée à ce projet | Des spécialistes partagés entre des projets concurrents |
| À quoi ressemble le risque ? | Les risques inhérents au projet | Conflits entre projets (mêmes personnes, mêmes systèmes et mêmes échéances) |
| Qui prend les décisions ? | Le chef de projet et son commanditaire | Une équipe pluridisciplinaire qui a une vue d'ensemble du portefeuille |
| À quelle échéance planifiez-vous ? | Déroulement de ce projet du début à la fin | Trimestres glissants et cycles annuels |
| La décision la plus difficile | Ajuster l’échéancier | Mettre en pause un projet qui se déroule bien |
Annuler un projet qui avance comme prévu est plus difficile que de réajuster un échéancier, car les ressources humaines et le budget doivent être réorientés vers ce dont l’entreprise a le plus besoin à ce moment-là. Cette décision nécessite une personne capable d’avoir une vue d’ensemble de tous les projets et disposant de l’autorité nécessaire pour prendre cette décision.
Quelle est la différence entre un PMO et un EPMO ?
Un bureau de gestion de projet (PMO) contribue à la bonne réalisation des projets. Il dispose de modèles, de processus et de formations qui permettent aux équipes de travailler de manière cohérente. Ce qu’il ne peut généralement pas faire, c’est décider quels projets l’entreprise devrait mener en priorité. Cette décision relève d’un niveau hiérarchique supérieur.
Un bureau de gestion de projet d’entreprise (EPMO) décide quels projets sont approuvés, vérifie si l’entreprise dispose des ressources humaines et du budget nécessaires pour les mener à bien, et examine les projets en cours afin de déterminer s’ils doivent être poursuivis. Il fournit des rapports directement à la direction générale, car ces décisions nécessitent une validation à ce niveau.
Un EPMO incapable de refuser un projet n’est rien d’autre qu’un PMO avec davantage de frais généraux. Le choix entre les deux dépend de la structure et du modèle opérationnel du PMO.
Les avantages de la gestion de projet d'entreprise
La gestion de projet d'entreprise vous offre quatre avantages concrets : une visibilité plus précoce sur les conflits de ressources, moins de projets redondants, des décisions de priorité fondées sur des critères plutôt que sur des considérations politiques, et une responsabilité qui s'étend au-delà de la livraison.
- Une visibilité plus précoce sur les conflits de ressources. Trois projets prévoient chacun de déployer des changements vis-à-vis des clients au cours du même sprint. Chaque chef de projet a vérifié son propre échéancier ; personne n’a vérifié la capacité de l’équipe d’assistance à gérer les trois déploiements simultanément. Une vue de portefeuille permet d’aligner ces engagements côte à côte. Le conflit apparaît lors de la planification des capacités, suffisamment tôt pour échelonner les déploiements.
- Moins de projets redondants. Si deux équipes distinctes commandent chacune un outil de flux de travail d’intégration et soumettent leur demande par des canaux différents, aucune des deux n’est au courant de l’existence de l’autre. Un pipeline de réception unique place toutes les demandes dans la même file d’attente. Quelqu’un repère alors le chevauchement avant que le même travail ne soit financé deux fois.
- Une hiérarchisation plus équitable des projets. En l’absence de modèle partagé, l’approbation d’un projet dépend souvent de la personne la plus influente dans la salle. Un modèle d’évaluation change la donne. Chaque projet est évalué selon les mêmes critères : impact attendu sur le chiffre d’affaires, coût, délai de réalisation et adéquation stratégique. Le projet obtenant le meilleur score est financé en priorité, quel que soit le service qui l’a proposé.
- Une responsabilité qui va au-delà de la livraison. La gouvernance du portfolio procède à des contrôles plusieurs mois après la livraison afin de vérifier si l’analyse de rentabilité s’est avérée valable. Cet examen garantit la précision de la prochaine série d’estimations. L’analyse de rentabilité promettait une baisse de 20 % du nombre de tickets d’assistance. Six mois plus tard, ce nombre est resté stable. Cela modifie la manière dont vous évaluez la prochaine proposition de la même équipe.
Pourquoi la plupart des programmes EPM ne parviennent-ils pas à redresser le portefeuille ?
La plupart des programmes EPM échouent parce qu’ils mettent en place la couche de visibilité sans développer la couche décisionnelle. Les tableaux de bord, les synthèses de portefeuille et les rapports de statut peuvent vous montrer tout ce qui se passe. Mais si personne ne dispose de l’autorité formelle nécessaire pour suspendre ou arrêter quoi que ce soit, toute la visibilité du monde n’y changera rien.
Antonio Nieto-Rodriguez, auteur du « HBR Handbook de gestion de projet », décrit ce schéma :
Beaucoup trop de projets, et bien trop peu qui comptent vraiment.
Beaucoup trop de projets, et bien trop peu qui comptent vraiment.
Les dirigeants savent qu’ils sont surchargés. Pourtant, ils n’annulent rien, car mettre fin à un projet revient à admettre que c’était une erreur. La solution commence par la culture d’entreprise :
- Fixez des délais aux initiatives afin qu'elles aient une date de fin naturelle
- Récompensez les dirigeants qui libèrent des ressources humaines et budgétaires pour l’entreprise
- Réaffectez les ressources ainsi libérées au travail ayant la priorité la plus élevée.
Recadrer l'annulation en la présentant comme une réaffectation permet d'en éliminer la connotation négative. Mais il n'existe pas de solution simple pour annuler un projet qui n'a jamais été correctement approuvé.
Si un projet a été intégré au portfolio sans objectif clair ni responsable désigné, il n’y a aucun critère de référence pour l’évaluer par la suite. Toute discussion visant à déterminer s’il faut l’arrêter se résume alors à des opinions. Mettez d’abord en place un processus de sélection des projets, et la décision d’arrêter un projet deviendra une question à laquelle vous pourrez répondre en vous appuyant sur des données concrètes.
En quoi consiste un cadre de gestion de projet d'entreprise efficace ?
Un cadre EPM opérationnel comporte huit éléments. Les trois premiers contrôlent ce qui entre dans le portefeuille. Les trois suivants garantissent la bonne conduite des projets en cours. Les deux derniers permettent d’avoir une vue d’ensemble claire au niveau du portefeuille. Ces huit éléments partent tous du principe que quelqu’un dispose déjà d’une autorité formelle pour dire « non ».
- Un pipeline d'entrée unique. Chaque projet proposé suit un parcours unique, avec un résultat défini, un promoteur désigné, une estimation de l'utilisation des ressources et l'objectif stratégique auquel il contribue. Les entrées parallèles dans le portfolio impliquent que la vue d'ensemble du portfolio est incomplète dès le premier jour
- Une vérification de la capacité. Une fois les demandes notées, la liste classée est comparée aux ressources disponibles en fonction des compétences, et non du nombre d’effectifs. Par exemple, vous pouvez avoir 200 ingénieurs, mais si seuls quatre d’entre eux maîtrisent le système de paiement, ce sont ces quatre-là qui constituent votre véritable contrainte.
- Une ligne d’approbation claire. Les projets situés au-dessus de la ligne démarrent avec une équipe en phase de validation, tandis que ceux situés en dessous reçoivent un « non » catégorique. Cela évite de laisser un projet dans l’incertitude, c’est-à-dire non approuvé, mais sans que personne n’ait demandé à l’équipe d’arrêter de le planifier.
- Une base de référence par projet. Au moment de la validation, consignez le résultat attendu, le coût et la date de livraison. Cette base de référence servira de point de repère pour toute décision future concernant la poursuite ou l’arrêt du projet.
- Un cycle de revue régulier. Une réunion programmée au cours de laquelle chaque projet en cours fait l’objet d’une décision de poursuite ou d’abandon en fonction de sa progression par rapport à son plan de référence. Sans rythme fixe, les revues n’ont lieu que lorsque quelque chose tourne mal, et à ce stade, le coût de l’arrêt est bien plus élevé.
- Une carte des dépendances. Certains projets partagent des systèmes, des équipes ou des données. Lorsqu’un de ces projets prend du retard, les autres en pâtissent également. Une carte des dépendances met en évidence ces connexions avant qu’un retard dans un projet n’entraîne un effet domino sur les autres.
- Une méthode de réalisation standard par type de travail. Certains travaux se prêtent à la gestion de projet agile; d’autres, à l’approche en cascade. Choisissez la méthode adaptée au travail à réaliser et harmonisez la manière dont chacune rend compte de l’avancement. La vue d’ensemble du portfolio reste cohérente, quelle que soit la méthode de réalisation.
- Un seul niveau de rapports. Créez un tableau de bord de portefeuille de projets qui extrait les données directement du travail lui-même. Lorsque vous comptez sur des personnes pour remplir manuellement les mises à jour de statut, les informations sont déjà obsolètes au moment où quelqu'un les lit.
Comment mettre en œuvre la gestion de projet d'entreprise
La mise en œuvre de la gestion de projet d’entreprise se déroule en sept étapes : recenser les projets en cours, définir qui est habilité à prendre des décisions, mettre en place un processus de sélection des projets, hiérarchiser les tâches en fonction des capacités, standardiser les rapports, définir un cycle de révision et suivre les retombées positives après la livraison.
1. Dressez l'inventaire des projets réellement en cours
Avant de concevoir quoi que ce soit, faites l’inventaire de ce qui est déjà en cours. La plupart des organisations découvrent qu’il y a plus de projets actifs que ce que la direction pensait. On constate également l’existence de travaux approuvés il y a des mois, à moitié entamés et jamais officiellement fermés. Pourtant, il arrive encore que des collaborateurs consacrent 10 heures par semaine à des projets dont personne n’assure le suivi. Tant que vous n’aurez pas mis cela au jour, le nombre de votre capacité sera erroné.
Pour chaque projet que vous identifiez, notez trois éléments :
- Commanditaire : Qui a approuvé cela et qui en est responsable ?
- Statut : Est-il actif, au point mort ou de fait abandonné ?
- Effectifs affectés : combien de personnes y travaillent et quelle part de leur temps y consacrent-elles ?
N'essayez pas de faire le tri à cette étape. L'objectif est d'obtenir un état des lieux honnête. Vous déciderez de ce qu'il faut conserver et de ce qu'il faut arrêter une fois que vous aurez une vue d'ensemble de la situation.
Conseil de pro : Interrogez les responsables de service individuellement, et non lors de réunions de groupe. Un projet que personne ne souhaite défendre reste caché dans les réunions collectives.
2. Définir les pouvoirs de décision avant le lancement du processus
Précisez qui détient chaque niveau d’autorité sur le portefeuille : donner le feu vert à de nouvelles initiatives, ralentir les projets en cours et y mettre définitivement fin. Associez des seuils de dépenses à chaque niveau. Par exemple, le chef de service approuve les projets inférieurs à 100 000 dollars, tandis que le comité de gestion du portefeuille approuve tout ce qui dépasse ce montant.
C'est un point à régler avant même de choisir un plan de projet ou un outil. Le document définissant les droits de décision doit préciser le rôle, le seuil de dépenses et la procédure d'escalade pour chaque niveau. Sans cela, votre programme EPM passera sa première année à produire des rapports qui ne mènent nulle part.
C’est également à cette étape que s’effectue l’essentiel du travail de gestion du changement, car la centralisation des validations signifie que les responsables de service perdent le droit de donner leur feu vert à leurs propres projets. Appelons cela par son nom : ils renoncent à la validation unilatérale en échange d’un accès plus rapide à des collaborateurs engagés lorsque leur projet obtient de bons résultats.
Si l’autorité nécessaire se heurte à des blocages au niveau de la direction, limitez-vous à un projet pilote avec des promoteurs déjà convaincus : une revue trimestrielle des 15 principaux projets, avec la possibilité d’en suspendre un. Cela donne au processus une chance de prouver qu’il peut donner son feu vert plus rapidement avant que les sceptiques ne soient amenés à y participer.
3. Mettre en place un système de sélection des projets
Faites passer toutes les nouvelles demandes de projet par un processus unique de réception des projets. Chaque demande doit répondre à quatre questions avant d’être intégrée à la file d’attente :
- Quel est le résultat attendu de ce projet ? Un résultat concret, et non un objectif vague tel que « améliorer l’expérience client ».
- Qui en est le parrain ? Une personne désignée, responsable de la réussite du projet
- Quels sont les profils et les compétences requis ? Précisez les rôles et le temps qu’ils y consacrent, car le nombre d’effectifs ne suffit pas à lui seul à évaluer la capacité.
- Quel objectif stratégique ce projet sert-il ? Précisez l’objectif spécifique de l’entreprise que ce projet soutient
Refusez les envois trop vagues. Si une demande ne permet pas de répondre clairement à ces quatre questions, renvoyez-la.
4. Hiérarchiser le travail en fonction des capacités
Une fois que votre porte d’entrée dispose d’une file d’attente de demandes validées, vous devez décider de l’ordre dans lequel elles seront lancées et du nombre de celles pouvant être menées de front. Utilisez votre modèle de notation pour classer la file d’attente. Cela vous donne un ordre. Mais cet ordre n’est pas encore un plan.
L’étape suivante consiste à vérifier si vous disposez réellement des ressources humaines nécessaires pour mener de front les projets les plus prioritaires. Passez-les en revue un par un et mappez les profils requis pour chacun, par compétence. Faites le total des besoins pour l’ensemble des projets. Si le même ingénieur de bases de données apparaît dans trois plans de projet à 80 % chacun, vous êtes confronté à un problème de capacité que n’aucune hiérarchisation ne pourra résoudre. Il faudra alors faire reculer certains projets dans la liste ou les lancer plus tard.
Le modèle de portefeuille de gestion de projet ClickUp vous offre un point de départ. Il s’agit d’un dossier préconfiguré dans lequel chaque projet est une tâche comportant des champs pour le service, la phase, la priorité, l’estimation du temps et les indicateurs de réussite. Ajoutez une colonne « note », ainsi que les compétences requises et la capacité affectée ; classez la liste par ordre de priorité, et les surcharges apparaîtront avant même que vous ne validiez une date de début.
Pour chaque projet qui franchit cette étape, consignez le résultat approuvé, le coût et la date de livraison. C'est la référence à partir de laquelle toute décision ultérieure d'arrêter ou de poursuivre le projet sera évaluée.
5. Harmoniser les modalités des rapports sur la progression des projets
Chaque projet utilise des méthodes de mise en œuvre différentes. Ce qui importe, c’est que tous les projets présentent leurs rapports d’avancement de la même manière. La vue d’ensemble du portfolio doit être lisible sans qu’il soit nécessaire de « traduire » le format utilisé par chaque équipe.
Chaque projet, quelle que soit la manière dont il est géré, doit présenter quatre rapports :
- Statut : En bonne voie, à risque ou bloqué
- Confiance : l'évaluation honnête par le chef du projet de la faisabilité du respect des délais
- Dépenses par rapport au budget de référence : Comparaison entre les coûts réels et ceux qui avaient été approuvés
- État des dépendances : le projet est-il en attente d’un élément échappant à son contrôle ?
Choisissez un format unique et veillez à ce que toutes les équipes l'utilisent. L'analyse du portefeuille perd tout son sens lorsque vous comparez un diagramme de Gantt d'une équipe avec une capture d'écran d'un tableau Kanban d'une autre.
6. Définir le cycle de revue
Prévoyez une revue régulière du portefeuille dans votre calendrier. Mensuelle ou trimestrielle, choisissez la fréquence qui correspond le mieux au rythme d'avancement de vos projets.
À chaque revue, passez en revue tous les projets en cours et décidez : le maintenir, le suspendre ou l’arrêter. Ne laissez aucun projet échapper à cette discussion. Ceux dont personne ne parle sont généralement ceux qui auraient déjà dû être arrêtés.
Demandez à chaque chef de projet de présenter un résumé : ce qui était prévu, ce qui s'est réellement passé, les risques encourus et ses recommandations. S'ils viennent les mains vides, vous passerez toute la réunion à faire le point sur le statut des projets et vous repartirez sans avoir pris la moindre décision.
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7. Suivi des bénéfices après la mise en service
Vous avez établi une base de référence pour chaque projet approuvé à l’étape 4. Deux étapes clés sont à surveiller : 6 mois et 12 mois après le lancement. Comparez les nombres réels à la base de référence.
Trois éléments font de ce contrôle un outil utile et non une simple formalité :
- Utilisez les mêmes indicateurs que ceux utilisés dans l’analyse de rentabilité. Si la proposition promettait une réduction de 20 % des tickets d’assistance, mesurez le nombre de tickets d’assistance. Ne les remplacez pas par un autre indicateur qui semble plus flatteur.
- Discutez avec les personnes qui réalisent le travail. Le commanditaire a approuvé le projet et a des raisons de le qualifier de réussite. L’équipe qui utilise quotidiennement les résultats vous dira si cela a réellement changé quelque chose.
- Tenez compte des résultats lors de la sélection des nouveaux projets. Si les trois derniers projets d’un service ont tous manqué de moitié leur retour sur investissement prévu, cette tendance devrait influencer la manière dont vous évaluez leur prochaine proposition. Les projets achevés devraient influencer la manière dont vous évaluez les nouveaux projets.
Combien de temps dure la mise en œuvre de l'EPM ?
La mise en place d’un processus EPM de première génération, comprenant une porte d’entrée opérationnelle, un carnet de commandes noté et un cycle de revue trimestriel, prend généralement un à deux trimestres. Cet échéancier couvre l’inventaire, les décisions de gouvernance des projets – qui font l’objet de débats plus longs que prévu dans la plupart des organisations – et un nombre suffisant de cycles de revue pour prouver l’efficacité du processus.
Atteindre la pleine maturité prend du temps. L’intégration du suivi des bénéfices et l’ajustement du modèle de notation en fonction des résultats réels s’effectuent sur deux à quatre cycles trimestriels. Le changement intervient généralement après la deuxième ou la troisième révision, lorsqu’un projet est effectivement mis en pause et que les collaborateurs ainsi libérés se consacrent à du travail de plus grande priorité.
L’erreur consiste à attendre que tout soit conçu. Procédez à la première revue avec les données dont vous disposez. Une revue sommaire du portfolio débouchant sur une seule décision concrète a plus de valeur que six mois de conception d’un cadre non testé.
Comment choisir un logiciel de gestion de projet pour l'entreprise ?
Les logiciels de gestion de projet d'entreprise se répartissent en trois catégories : les suites PPM dédiées, les tableurs dotés d'une couche de rapports et les plateformes de gestion du travail avec synthèse du portefeuille. Chacune d'entre elles répond à un besoin différent.
| Approche | Point fort | Point faible | Idéal pour |
|---|---|---|---|
| Suite PPM dédiée | Données financières du portefeuille au centime près : planification des investissements, valeur acquise, modélisation de scénarios | L'exécution quotidienne se fait ailleurs ; elle nécessite un administrateur dédié | Portfolios réglementés et à forte intensité capitalistique, dotés d’un EPMO financé |
| Feuille de calcul associée à une couche BI | S'adapte à n'importe quel modèle de gouvernance, ne coûte presque rien et est facile à modifier | Les données sont saisies manuellement, elles datent donc toujours d'une semaine. | Les processus EPM de première génération, qui ont encore une forme en cours d’élaboration |
| Plateforme de gestion du travail | La vue « portefeuille » s'appuie sur les données de tâches en temps réel, et non sur des e-mails de statut | Abord plus superficiel de la finance de portefeuille et de la valeur acquise | Des portfolios transversaux où la coordination et l'actualité des données sont primordiales |
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Suites logicielles dédiées à la gestion de projets et de programmes (PPM)
Planview, Broadcom Clarity et Oracle Primavera P6 sont conçus pour la gestion financière de portefeuilles. La planification des investissements, la valeur acquise, la modélisation de scénarios et la prévision pluriannuelle des ressources constituent le cœur de leurs fonctionnalités. Primavera P6, en particulier, est la solution par défaut dans la gestion de projets d’ingénierie lourde et de construction, où les calendriers s’étendent sur plusieurs années et où les rapports contractuels sont incontournables.
Ce qui fonctionne bien :
- Précision financière à l’échelle du portefeuille : le budget, les données réelles et le calendrier sont regroupés dans un seul modèle ; ainsi, le dépassement d’un jalon de projet se répercute immédiatement sur son coût. Si vos obligations de rapports nécessitent des prévisions de valeur acquise ou de capital, cette fonctionnalité les gère nativement.
- Planification pluriannuelle : modélisez un portefeuille triennal avec un financement par phases et observez comment un retard de six mois dans un programme affecte le budget de tout ce qui reste
- Conçues pour l'audit : les secteurs réglementés ont besoin d'une trace permettant de savoir qui a approuvé quoi et quand. Ces suites logicielles sont conçues pour répondre à cette exigence.
Limites :
- Le travail quotidien se déroule ailleurs : les équipes exécutent rarement leurs tâches au sein d'une suite PPM. Elles travaillent dans un autre outil, et quelqu'un saisit à nouveau les progrès réalisés dans la suite. Les chiffres financiers sont précis au centime près, alors qu'ils sont arrivés avec une semaine de retard.
- Vous aurez besoin d’un administrateur dédié : ces plateformes nécessitent une configuration, une formation et une maintenance continue. Elles ne fonctionnent pas toutes seules.
À éviter si : votre portfolio compte moins de 30 projets et que vos besoins en matière de rapports sont davantage stratégiques que financiers. Vous paieriez pour une précision dont vous ne tirerez pas parti.
Idéal pour : les portefeuilles réglementés et à forte intensité capitalistique, pour lesquels les rapports financiers constituent une obligation contractuelle et où l’EPMO dispose d’une équipe dédiée à la gestion de l’outil.
Des feuilles de calcul dotées d’une couche de rapports
Une feuille de calcul de portefeuille mise à jour régulièrement et alimentant Power BI ou Tableau est la bonne solution bien plus souvent que ce que les fournisseurs voudraient vous faire croire. Elle ne coûte presque rien et s'adapte à n'importe quel modèle de gouvernance que vous concevez.
Ce qui fonctionne bien :
- Une flexibilité pendant la mise en place du cadre : modifiez le modèle de notation, ajoutez une colonne ou restructurez l’ensemble de la feuille de calcul en un après-midi. Si vous verrouillez le processus dans un logiciel avant qu’il ne cesse d’évoluer, vous devrez lutter contre l’outil à chaque ajustement.
- Aucun problème d’adoption : tout le monde sait déjà utiliser un tableur. Aucun temps n’est consacré à la formation à l’outil, ce qui permet de se concentrer entièrement sur le processus.
Limites :
- Les données sont toujours obsolètes : chaque nombre est saisi manuellement, de sorte que la vue d'ensemble du portfolio reflète, au mieux, la situation de la semaine dernière.
- Elle s'effondre à mesure que l'échelle augmente : dès lors qu'un nombre plus important de personnes doit se fier aux mêmes chiffres le même jour, le contrôle des versions et la saisie manuelle deviennent de sérieux problèmes
À ignorer si : plusieurs personnes effectuent des modifications en cours sur la feuille de calcul, ou si la réunion du comité a lieu chaque mois et attend les nombres de la semaine en cours.
Idéal pour : les organisations qui mettent en place leur premier processus EPM, pour lesquelles il est primordial de définir une gouvernance adéquate avant d'investir dans des outils. ye
Plateformes de gestion du travail avec consolidation du portfolio
Asana, monday.com, Smartsheet et Wrike se situent dans une fourchette intermédiaire : moins axés sur la gestion financière de portefeuille qu’une suite PPM, bien plus structurés qu’un tableur, et le travail quotidien s’effectue directement au sein de l’outil.
Ce qui fonctionne bien :
- La vue du portefeuille se met à jour automatiquement : comme les équipes effectuent leur travail dans l’outil, les données alimentant le portefeuille sont toujours à jour. Personne n’a besoin de remplir un rapport de statut séparé.
- Les données de capacité reflètent la réalité : l’outil indique qui est affecté à quelle tâche dans chaque projet. Les surcharges apparaissent immédiatement.
- Les fonctionnalités d’IA gagnent du terrain : la résumation, la signalisation des risques et l’automatisation de la génération de statuts sont désormais disponibles à des degrés divers. Testez-les avec vos propres données pour obtenir des résultats précis.
Limites :
- Limites en matière de gestion financière de portefeuille : si vous avez besoin de fonctions essentielles telles que la gestion de la valeur acquise ou les prévisions d’investissement pluriannuelles, ces plateformes ne seront pas à la hauteur d’une suite PPM dédiée.
- Son adoption dépend de l’utilisation quotidienne de l’outil par les équipes : la qualité des données dépend de la rigueur dont font preuve les équipes pour tenir les tâches à jour. Si la moitié de vos équipes travaillent en dehors de la plateforme, la vue d’ensemble du portefeuille présentera des lacunes.
Passez cette section si : votre EPMO rend compte à un directeur financier qui valide les plans d’investissement, ou si les contrats exigent des rapports sur la valeur acquise.
Idéal pour : les portefeuilles interfonctionnels où la valeur réside dans la coordination et l'actualité des données.
Quels sont les exemples de projets d’entreprise ?
Un projet d’entreprise s’étend sur plusieurs unités opérationnelles, que ce soit en termes de périmètre, de financement ou de dépendances. Il relève donc de la gouvernance de portefeuille. Voici comment cela se traduit dans trois scénarios courants.
1. Remplacement d'un ERP ou d'un système central
Une entreprise est en train de remplacer son système financier. Le directeur financier en est le promoteur. Sur le papier, il s’agit d’un projet informatique. Dans la pratique, cela concerne les achats, les ressources humaines, la production et les rapports, car chaque service alimente le système en données ou en extrait des rapports.
- Achats : il faut que le nouveau système gère les commandes et les paiements aux fournisseurs de la même manière, voire mieux
- RH : gère la paie via le système actuel et ne tolère aucun temps d'arrêt pendant la transition
- Production : dépend des données d’inventaire stockées dans les champs personnalisés de l’ancien système
- Rapports : chaque tableau de bord de direction s'appuie sur la base de données actuelle et doit effectuer le travail nécessaire dès le premier jour de mise en service du nouveau système
Le problème de coordination : chaque service a ses propres exigences et ses propres contraintes d’échéancier. En l’absence de gouvernance de portefeuille, chacun négocie séparément avec l’équipe informatique, et la portée du projet ne cesse de s’étendre jusqu’à ce que l’échéancier ne puisse plus être respecté. Le rôle au niveau du portefeuille consiste à déterminer quelles exigences de quel service seront intégrées à la première version et lesquelles devront attendre la deuxième phase.
Ce qui la distingue : les dépendances entre le projet et le reste de l’entreprise. Chaque service est à la fois une partie prenante, une source d’exigences et un utilisateur qui doit continuer à travailler pendant la migration.
2. Programme de conformité réglementaire
Une nouvelle exigence concernant les rapports est imposée avec une échéance externe fixe. Elle ne peut être ni réduite ni ignorée. C'est l'équipe juridique qui en est responsable, mais les services financiers, informatiques et opérationnels doivent mettre en place l'infrastructure nécessaire aux rapports.
- Aspects juridiques : interprète la réglementation et définit ce qui doit faire l'objet de rapports
- Finance : met en place le flux de travail pour la collecte des données et la préparation des rapports
- Informatique : Modifie les systèmes afin de collecter les données requises
- Opérations : Modifie les processus sur le terrain afin de générer les données dont le service financier a besoin
Le problème de coordination : ce projet n’existait pas il y a six mois, et il est désormais soumis à une échéance immuable. Les personnes dont il a besoin sont déjà affectées à d’autres projets. Le rôle au niveau du portfolio consiste à décider sur quoi ces personnes doivent cesser de travailler pour libérer du temps, car ajouter un projet obligatoire sans supprimer quoi que ce soit d’autre signifie que tout prendra du retard.
Ce qui distingue ce cas particulier : vous ne pouvez pas négocier le périmètre ni le délai. La seule variable est de savoir quel autre travail doit être mis de côté. Cela en fait le test le plus probant pour déterminer si votre processus EPM est réellement capable d’arrêter ou de suspendre des projets existants lorsqu’un travail plus urgent se présente.
3. Initiative relative aux données clients multi-unités
Une entreprise composée de trois divisions constate que chacune d’entre elles a commencé, de son propre chef, à développer sa propre plateforme de données clients. Chaque division dispose d’une analyse de rentabilité solide et a déjà engagé des prestataires.
- Module A : Création d’un outil de segmentation de la clientèle pour les campagnes marketing
- Module B : Créer une vue unique du client pour l'équipe d'assistance
- Unité C : Créer un entrepôt de données pour suivre la valeur vie client
Le problème de coordination : ces trois projets ont tous besoin d’accéder aux mêmes sources de données tout en mettant en place une version du même pipeline de données. Le rôle au niveau du portefeuille consiste à repérer les chevauchements, à déterminer s’il s’agit d’un seul projet ou de trois, et à procéder à une consolidation avant que l’entreprise ne paie trois fois pour la même infrastructure de données.
En quoi celui-ci est-il différent ? Aucun de ces projets ne semble problématique pris isolément. Chacun dispose d’une analyse de rentabilité claire et d’un véritable commanditaire. Le gaspillage n’apparaît que lorsque l’on examine les trois projets côte à côte, ce qui est précisément l’intérêt d’un portfolio.
Comment fonctionne le suivi du portefeuille dans ClickUp
ClickUp est une plateforme de gestion du travail où la gouvernance du portefeuille et l’exécution des projets s’effectuent au sein d’un même environnement de travail. Chaque tableau de bord, chaque vérification de capacité et chaque réunion de revue s’appuie sur les mêmes tâches que les équipes mettent à jour au fur et à mesure de leur avancement. Voici comment le cadre en sept étapes présenté dans la section précédente se traduit en fonctionnalités concrètes.
Ce qui fonctionne particulièrement bien dans la gestion de projet d'entreprise :
Les demandes sont centralisées via un point d’entrée unique
Les demandes de projet arrivent via les formulaires ClickUp, où une logique conditionnelle adapte les questions en fonction des sélections effectuées par le demandeur. Les demandes dépassant un certain seuil budgétaire déclenchent l’apparition de champs relatifs au nom du commanditaire, à l’objectif stratégique et à l’estimation des ressources. Chaque envoi est automatiquement transformé en tâche. Les automatisations ClickUp l’attribuent à un réviseur, définissent sa priorité et l’intègrent dans une file d’attente d’approbation. Les quatre questions d’entrée de l’étape 3 deviennent des champs obligatoires, ce qui empêche les demandes trop vagues d’être acceptées.
La capacité est vérifiée avant le début du travail
La vue « Charge de travail » met en correspondance les missions de chaque collaborateur avec ses heures disponibles par jour, semaine ou mois, en tenant compte des horaires de travail et des congés. Les collaborateurs surchargés apparaissent en rouge. Vous pouvez faire glisser des tâches d’un collaborateur à l’autre ou les reprogrammer directement depuis cette vue. Le problème évoqué en introduction, à savoir huit ingénieurs répartis sur quatre projets, apparaît ici clairement, avant même qu’un seul sprint ne commence.
Découvrez comment un retard sur un projet a des répercussions en cascade sur les autres
Enchaînez les dépendances entre les tâches de différents projets dans la vue « Diagramme de Gantt » : le calendrier en aval s'ajuste automatiquement dès qu'un élément est déplacé. Une superposition du chemin critique identifie la séquence de tâches qui détermine la date d'achèvement. Limitez la vue au dossier contenant tous vos projets, et un retard sur une initiative mettra en évidence son impact sur les autres dans le même échéancier.
Regroupez tous les projets au sein d’un portfolio unique
Une carte de portefeuille présente chaque projet sous forme de ligne, en affichant l’avancement, le nombre de tâches en retard, les jalons et le temps passé par rapport aux estimations des tâches qui la composent. Les champs personnalisés de chaque projet stockent la base de référence approuvée, qui sert de référence pour les décisions de poursuite ou d’arrêt du projet. Les rapports de sprint et le suivi en cascade basé sur le diagramme de Gantt alimentent tous deux les mêmes tableaux de bord ClickUp, ce qui permet à des méthodes de livraison mixtes de produire des données cohérentes au niveau du portefeuille.
Effectuez l'automatisation de la création de rapports, du signalement des problèmes et de la préparation des revues
Chaque tâche, document, message de chat et application connectée alimente ClickUp Brain en contexte. Les mises à jour de projet, les résumés exécutifs et les comptes rendus d’équipe sont rédigés à partir de ce contexte, de sorte que personne n’a besoin de les rédiger manuellement avant une revue. Configurez des coéquipiers alimentés par l’IA, appelés « Super Agents », avec des instructions, des déclencheurs et des outils spécifiques. Ils fonctionnent de manière autonome, effectuant des tâches telles que la surveillance des champs de confiance à travers le portefeuille et la publication d’un résumé préliminaire avant chaque réunion de revue.
Découvrez comment ClickUp Brain rédige les mises à jour des projets, met en évidence les obstacles et prépare des résumés de révision à partir des données de tâches en temps réel, sans que personne n’ait à rédiger manuellement de rapport de statut.
Retrouvez tout ce que vous cherchez dans ClickUp et tous les outils ayant une connexion avec ClickUp
Les projets d’entreprise dispersent le contexte sur différentes plateformes. Enterprise Search indexe les tâches, les documents, les discussions et les données provenant de Google Drive, Slack, GitHub, Confluence, Jira, SharePoint et OneDrive au sein d’une seule et même couche de recherche. Un responsable EPMO à la recherche d’une discussion sur les risques qui a débuté sur Slack, s’est poursuivie dans un commentaire de tâche et a abouti à une décision dans un document trouve ces trois éléments à partir d’une seule barre de recherche.
Comment Savills gère un PMO couvrant 14 régions dans ClickUp
Savills, une société de services immobiliers cotée au FTSE 250, a remplacé Azure DevOps et toute une série de tableaux Excel par un seul environnement de travail ClickUp. Elle gère ainsi les déploiements CRM, les développements personnalisés et les projets fournisseurs dans 14 régions d’Asie. Les demandes de projet sont saisies via des formulaires comportant des champs obligatoires, puis un tableau des demandes les examine avant que quoi que ce soit ne soit intégré au portefeuille.
Chaque projet est identifié par un identifiant de tâche parente, de la prise en charge jusqu’à la livraison. L’équipe peut ainsi retracer ce qui a été livré et identifier la cause d’un problème survenu plusieurs mois plus tard.
Cherry Wong, partenaire métier informatique chez Savills, a décrit l'ancien processus :
Auparavant, nous appelions chaque pays tous les mois pour obtenir des mises à jour sur les projets, puis nous regroupions 20 présentations PowerPoint distinctes dans un dossier central destiné à la direction. Désormais, chaque projet est intégré en temps réel à un tableau de bord du DSI ; il suffit donc à ce dernier de se connecter pour visualiser les projets actifs et ceux présentant des risques.
Auparavant, nous appelions chaque pays tous les mois pour faire le point sur les projets, puis nous regroupions 20 présentations PowerPoint différentes dans un dossier central destiné à la direction. Désormais, tous les projets sont regroupés en temps réel sur un tableau de bord du DSI ; il lui suffit donc de se connecter pour voir les projets actifs et ceux qui présentent des risques.
Limites avouées :
- La gestion de la valeur acquise et les prévisions financières pluriannuelles ne sont pas intégrées. Les portfolios comportant des obligations contractuelles nécessitent l’utilisation de Primavera P6 ou de Planview.
- La planification des capacités repose sur des estimations de temps. La vue « Charge de travail » ne signale la surallocation que si les équipes saisissent des estimations pour leurs tâches, et elle attribue les heures aux personnes. Pour identifier que quatre ingénieurs chargés des paiements constituent le véritable goulot d’étranglement, il faut utiliser une étiquette de compétence dans un champ personnalisé et appliquer un filtre.
Idéal pour : les organisations menant plus de 10 projets simultanés dans différents services, où le principal risque réside dans les conflits entre les personnes et les priorités, et non dans les rapports sur les écarts budgétaires.
Passez cette section si : l’autorité de votre EPMO se limite aux contrôles financiers. Vous finiriez par mettre en place des solutions de contournement pour les aspects qui comptent le plus pour vous.
Par où commencer
Si vous mettez en place la gestion de projet pour l’entreprise pour la première fois, la démarche est simple : recensez les projets en cours, identifiez les personnes habilitées à interrompre un projet, mettez en place un point de contrôle unique et programmez une revue décisionnelle trimestrielle sur le Calendrier.
Tout le reste – le modèle d’évaluation, le logiciel, les tableaux de bord – peut être mis en place une fois ces quatre éléments en place. La réussite de ces mesures dépend d’une seule question : l’évaluation du dernier trimestre a-t-elle réellement mis fin à un projet ?
Pour y parvenir, il s’agit d’abord d’une décision de gouvernance, puis d’un choix d’outils. Lorsque vous êtes prêt pour cette deuxième étape, ClickUp regroupe la prise en charge des projets, l’exécution, la planification des capacités et les rapports sur le portfolio dans un seul environnement de travail.
Commencez à utiliser ClickUp gratuitement.
Foire aux questions sur la gestion de projet d'entreprise (FAQ)
Un chef de projet d’entreprise gère le niveau du portefeuille au-dessus des projets individuels : réception des demandes, hiérarchisation des priorités, allocation des capacités, dépendances entre projets et examens de décision (go/no-go). Il est généralement rattaché à un bureau de gestion de projet d’entreprise (EPMO) et rend compte à un directeur des opérations (COO), à un directeur des systèmes d’information (CIO) ou à un directeur des projets. Au quotidien, cela implique de présider les revues de portefeuille, de résoudre les conflits liés au partage des experts et de vérifier si les projets achevés ont répondu aux attentes définies dans leur analyse de rentabilité. Les chefs de projet individuels restent responsables de la réalisation. Le chef de projet d’entreprise, quant à lui, décide quels projets sont lancés.
La gestion de portefeuille de projets (PPM) concerne les décisions d’investissement : sélectionner, hiérarchiser et financer les projets en fonction de la stratégie, des capacités et des risques. La gestion de projet d’entreprise (EPM) constitue le niveau opérationnel plus large qui englobe la PPM ainsi que des méthodes de mise en œuvre standardisées, les rapports et la gouvernance à l’échelle de l’organisation. La gestion de programmes se situe entre les deux, coordonnant les projets connexes en vue d’un résultat commun.
Une entreprise a besoin d’une gestion de projet lorsque les mêmes spécialistes apparaissent simultanément dans plusieurs plans de projet et que personne ne parvient à identifier les chevauchements. Parmi les déclencheurs courants, on peut citer la présence d’au moins dix projets interdépartementaux menés en parallèle, un programme réglementaire obligatoire confié à des collaborateurs déjà mobilisés, ou encore deux divisions qui se rendent compte qu’elles ont financé le même travail.
La gestion de projet d’entreprise n’est pas une méthodologie de mise en œuvre et n’en nécessite pas. Les projets individuels au sein du portfolio peuvent être menés selon les méthodes Scrum, Kanban, en cascade ou une approche hybride, en s’appuyant sur des référentiels tels que le Guide PMBOK ou PRINCE2. Ce que l’EPM standardise, c’est la couche de gouvernance qui les chapeaute : la réception des demandes, la notation, l’autorisation et la forme des informations qui alimentent les rapports du portfolio.
Microsoft EPM désigne la suite de solutions de gestion de projet d’entreprise de Microsoft : Project Server ou Project Online, associés à Project Professional et Power BI pour les rapports sur le portefeuille. Microsoft décrit le scénario de déploiement de l’EPM comme une planification descendante gérée par un PMO, s’appuyant largement sur des projets maîtres, des programmes et le suivi des problèmes. Project Online prendra fin le 30 septembre 2026, et Microsoft oriente ses clients vers les formules Premium de Planner ou vers Project Server Abonnement.
Il n’existe pas de certification spécifique dédiée à la gestion de projet d’entreprise. Les certifications les plus proches sont celles du PMI : le « Portfolio Management Professional » (PfMP) pour la gouvernance au niveau du portefeuille et le « Program Management Professional » (PgMP) pour la mise en œuvre coordonnée des programmes, tandis que PRINCE2 et le PMP se concentrent sur la réalisation de projets individuels. La plupart des responsables d’EPMO combinent l’une de ces certifications avec une expérience directe de la gestion d’un cycle de revue de portefeuille.
Le Bureau américain des statistiques du travail fait état d'un salaire annuel médian de 100 750 dollars pour les spécialistes en gestion de projet en mai 2024, les 10 % les mieux rémunérés gagnant plus de 165 790 dollars. Les rôles au niveau de l’entreprise et de portfolio se situent généralement au-dessus de cette médiane, car ils impliquent des missions de rapports auprès de la direction et un champ d’action interdépartemental. Le secteur de la finance et de l’assurance affiche la médiane la plus élevée, à 111 350 dollars ; celui de la construction est le plus bas parmi les cinq principaux secteurs, avec 96 700 dollars.