Khoa học tổ chức đằng sau việc mất đi bối cảnh kinh doanh và cách thoát khỏi nó.
Tôi có sự quan tâm sâu sắc đến cách thông tin di chuyển bên trong các nhóm từ thời còn học tiến sĩ xã hội học. Lúc đó chỉ là nghiên cứu học thuật – nhưng khi một nhóm xuất sắc phát triển từ 5 lên 50 rồi 500 người, điều gì đó bắt đầu bị phá vỡ:
Con người dễ rơi vào các silo. Người ra quyết định bị bất ngờ. Các tín hiệu rõ ràng chỉ xuất hiện sau khi sự việc đã xảy ra.
Sự tò mò đó đã theo tôi vào vị trí điều hành. Sau khi mở rộng nhóm từ các startup nhỏ lẻ đến môi trường của các công ty trong danh sách Fortune 500, tôi đã chứng kiến cùng một mô hình lặp đi lặp lại. Nói một cách thẳng thắn: Tại sao các nhóm thông minh lại đưa ra quyết định tồi hơn khi mở rộng quy mô?
Để trả lời câu hỏi đó, hãy bắt đầu với hai nghiên cứu cơ bản về hành vi tổ chức.
Nghiên cứu 1: Các lỗ hổng cấu trúc được lấp đầy ngẫu nhiên
Ba mươi năm trước, nhà xã hội học Ronald Burt đã vẽ bản đồ cách thông tin lưu chuyển bên trong các tổ chức. Điều ông phát hiện ra không phải là một mạng lưới duy nhất, mà là các cụm. Những nhóm người chặt chẽ, sôi động, luôn trao đổi liên tục bên trong nhóm của mình, trong khi các kết nối giữa các nhóm nhanh chóng trở nên mỏng manh.
Những khoảng trống đó là khoảng trống cấu trúc. Nói một cách đơn giản, khoảng trống cấu trúc là khoảng cách giữa các nhóm vốn nên chia sẻ thông tin nhưng lại không làm điều đó.
Họ không xuất hiện trên biểu đồ tổ chức. Họ tồn tại trong mạng lưới xã hội.
Một số người tự nhiên có khả năng kết nối những khoảng trống đó. Burt gọi họ là người trung gian. Họ là những người lắng nghe cả hai phía, phát hiện ra những mâu thuẫn và kết nối những điểm mà người khác bỏ qua. Khi người trung gian thiếu hụt, quá tải hoặc không được thông báo, thông tin sẽ bị mất trong cụm địa phương.
Với tư cách là Giám đốc Tài chính (CFO), các lỗ hổng cấu trúc là một trong những rủi ro vận hành lớn nhất mà tôi theo dõi. Những người trung gian kết nối các lỗ hổng này là vô cùng quan trọng. Tôi luôn khuyến khích các nhà lãnh đạo xác định những người này là Nhân vật then chốt về thông tin (đúng vậy, không phải loại KPI đó) và giữ họ gần bảng quyết định. Tôi chắc chắn một số cái tên đã hiện lên trong đầu bạn khi đọc các ví dụ dưới đây:
Người quản lý vận hành im lặng nắm giữ khóa giải quyết vấn đề dự báo
Bộ phận Tài chính đang phải đối mặt với sự sụt giảm đột ngột trong tỷ lệ chuyển đổi của pipeline. Những cuộc họp phân tích sâu kéo dài, nhiều giả thuyết nhưng không có câu trả lời. Rồi một quản lý vận hành vô tình đề cập đến với một nhà phân tích tài chính trong bữa trưa rằng một quy trình CRM nhỏ đã thay đổi. Chi tiết nhỏ đó đã giải thích mọi thứ.
Cầu nối còn thiếu giữa Marketing Sản phẩm và Kỹ thuật
Một kỹ sư sản phẩm từng đề cập đến một vấn đề mà người dùng gặp phải tại một bữa tiệc công ty với một quản lý tiếp thị sản phẩm, người chưa từng nghe cách diễn đạt đó. Lời bình luận đó có thể đã thay đổi phần quan trọng của câu chuyện ra mắt sản phẩm.
Nhân viên bán hàng đã mang lại sự minh bạch về giá cả
Nhân viên bán hàng thường nắm giữ thông tin khách hàng vô giá, nhưng thông tin này hiếm khi đến được với nhóm định giá tại trụ sở chính. Trong một cuộc trò chuyện ngắn gọn với Giám đốc Phát triển, người tình cờ ghé thăm văn phòng địa phương, một nhân viên kinh doanh đã giải thích về sự nhầm lẫn trong việc đóng gói sản phẩm, điều này hoàn toàn trùng khớp với sự sụt giảm tỷ lệ thành công…
Những khoảnh khắc này có vẻ nhỏ bé, nhưng chúng là những lỗ hổng cấu trúc đang hoạt động.
Và các lỗ hổng cấu trúc trong mạng lưới nhân viên trở thành lỗ hổng dữ liệu trong quy trình làm việc.
Bối cảnh bị phân tán khắp các công cụ giao tiếp, cuộc trò chuyện bên lề và cuộc họp. Các điểm kết nối vẫn tồn tại. Con người tự nhiên gặp khó khăn trong việc kết nối chúng mà không có sự can thiệp của các bên trung gian vô tình lấp đầy khoảng trống.
Nghiên cứu 2: Các cuộc họp lớn che lấp những thông tin độc đáo.
Trong thập niên 1980, các nhà nghiên cứu Garold Stasser và William Titus đã tiến hành một thí nghiệm đơn giản nhưng ẩn chứa nhiều ý nghĩa.
Họ chia người tham gia thành các nhóm 4 người và yêu cầu họ đưa ra quyết định.
Họ đã thực hiện hai thiết lập:
- Mọi người đều có cùng thông tin.
- Mỗi người nắm giữ một sự kết hợp giữa thông tin chung và thông tin độc quyền mà chỉ họ mới biết.
Khi mọi người đều có cùng thông tin, nhóm đã vượt trội hơn so với cá nhân.
Khi mọi người nắm giữ các thông tin khác nhau, nhóm thường đưa ra câu trả lời tồi tệ hơn so với khi mỗi cá nhân tự đưa ra quyết định.
Tại sao?
Khi các nhà nghiên cứu xem lại các bản ghi âm, họ đã phát hiện ra mô hình này.
Các nhóm cứ lặp đi lặp lại những điều mà ai cũng đã biết.
Các thông tin quan trọng mà quyết định dựa vào đã không được đề cập hoặc bị bỏ qua hoàn toàn.
Nếu bạn từng tham gia một cuộc họp mà nhóm dành 30 phút để lặp lại những thông tin đã quá quen thuộc mà không bao giờ đề cập đến trường hợp đặc biệt thực sự quan trọng, bạn đã trải qua thí nghiệm này.
Tôi đã chứng kiến điều này diễn ra trực tiếp.
Chúng tôi từng mất hàng tuần để cải thiện độ chính xác của dự báo trong mô hình sức chứa bán hàng của mình.
Trong mỗi cuộc họp, những lý thuyết tương tự lại xuất hiện. Có thể là vấn đề tuyển dụng. Có thể là vấn đề đào tạo. Có thể là chất lượng kênh tiếp thị. Có thể là vấn đề lãnh đạo. Cuộc hội thoại cứ xoay quanh những giả định chia sẻ, và giọng điệu dần chuyển sang một cuộc đổ lỗi.
Rồi một ngày, một nhà phân tích dữ liệu im lặng đã dừng tôi lại trong hành lang. Cô ấy đề cập rằng cô ấy đang theo dõi các số liệu lịch sử và nhận ra một điều nhỏ nhưng có ý nghĩa. Giả định về tính mùa vụ của chúng ta, một yếu tố đầu vào nhỏ mà mọi người đều coi là đương nhiên, đã ngày càng xa rời mức cơ sở mỗi quý.
Hóa ra, một chi tiết nhỏ bị bỏ qua, ẩn trong phân tích riêng tư của cô và chưa bao giờ được đề cập trong cuộc thảo luận nhóm, chính là yếu tố quyết định làm sai lệch toàn bộ mô hình năng lực bán hàng.
Đây là ví dụ thực tế hoàn hảo cho nghiên cứu này. Nhóm liên tục lặp lại những điều mà mọi người đã biết. Ý tưởng độc đáo thực sự giải quyết vấn đề lại nằm trong đầu một người, vì “mọi người khác trông có vẻ như đã biết câu trả lời đúng.”
Giờ đây, hãy mở rộng điều đó cho hàng nghìn nhân viên, hàng trăm cuộc họp và hàng chục công cụ liên quan đến công việc.
Khi cuộc họp ngày càng lớn, việc tìm ra những thông tin độc đáo trở nên gần như bất khả thi.
Do hai yếu tố tổ chức này, khi các nhóm thông minh mở rộng quy mô, chất lượng quyết định giảm sút nhanh chóng. Không phải vì con người trở nên kém thông minh hơn. Mà vì thông tin trở nên khó khai thác hơn và quá trình ra quyết định trở nên phức tạp một cách指数.
Khi các thông tin quá phân tán và luồng thông tin không thể theo dõi, con người không thể kết nối chúng.
Trí tuệ nhân tạo (AI) cũng không thể làm được.
Company Brain: nắm bắt bối cảnh quy mô lớn
Từ hai nghiên cứu trên, rõ ràng điều còn thiếu là một ký ức chia sẻ cho tổ chức. Một hệ thống ghi lại công việc, quyết định và tương tác khi chúng diễn ra, thay vì chỉ lưu trữ "bản ghi cuối cùng".
Một hệ thống ghi lại quá trình ra quyết định theo thời gian thực: ghi lại các đầu vào, tranh luận, giả định, sự đánh đổi và kết quả trong thời gian thực.
Đó chính là ý nghĩa của "Bộ não doanh nghiệp".
Đây không phải là một cơ sở kiến thức tĩnh, mà là một lớp trí tuệ sống động quan sát cách công ty hoạt động, ghi lại cách quyết định được đưa ra và giúp mọi người truy cập ngay lập tức vào toàn bộ bối cảnh khi kinh doanh mở rộng quy mô.
Với trí tuệ nhân tạo (AI), điều này không còn là khoa học viễn tưởng trong kinh doanh.
Chúng tôi đã thử nghiệm điều này tại ClickUp. Bài học của chúng tôi là cần một chiến lược 3 bước để xây dựng "Bộ não doanh nghiệp". (Cảnh báo: Bỏ qua một bước và toàn bộ hệ thống sẽ sụp đổ thành một mớ hỗn độn AI!!)
Bước 1: Xây dựng kinh doanh của bạn thành một "bối cảnh mở"
Chiếu sáng vào những lỗ hổng cấu trúc: tạo ra một hệ thống có chủ đích để khai thác những thông tin độc đáo từ cá nhân và các nhóm làm việc độc lập, sau đó truyền tải chúng rộng rãi nhất có thể.
CEO của NVIDIA, Jensen Huang, đã cho biết ông tránh các cuộc họp 1:1 để giữ nguyên bối cảnh quan trọng. Ông ưa thích chia sẻ trong các nhóm lớn để mọi người đều nghe cùng một thông tin vào cùng một thời điểm.
Ông đang giảm thiểu các lỗ hổng cấu trúc một cách mặc định. Bối cảnh riêng tư dễ bị tổn thương và chậm chạp. Bối cảnh công khai trở nên có thể tìm kiếm, tái sử dụng và cung cấp cho AI.
Tại ClickUp, văn hóa bối cảnh mở được thể hiện ở mọi nơi: mọi người được khuyến khích tham gia ghi chép cuộc họp ở càng nhiều cuộc họp càng tốt, chúng tôi khuyến khích mọi người đăng câu hỏi/chia sẻ ý kiến trong các cuộc trò chuyện nhóm, không phải tin nhắn riêng tư, chúng tôi thực hiện một nghi thức cập nhật hàng tuần nghiêm ngặt: từ nhân viên cấp dưới đến ban lãnh đạo, mọi người đều nộp bản phản ánh hàng tuần trên ClickUp với chỉ 3 điểm chính:
- Những gì tôi đã hoàn thành trong tuần này (tự động hóa bằng AI)
- Điều tôi đang tập trung vào tiếp theo (Tự động hóa AI + Đầu vào của con người)
- Những vấn đề hoặc rào cản nào tôi gặp phải (Đầu vào của con người)
Điều đó dường như quá đơn giản, nhưng hiệu ứng tích lũy lại rất mạnh mẽ. Các tín hiệu ẩn được lộ ra. Các rào cản xuất hiện theo thời gian thực thay vì phải chờ hàng tháng. Các nhà lãnh đạo ngừng dựa vào các báo cáo chung chung từ nguồn thứ hai và bắt đầu trực tiếp tiếp cận các tín hiệu.
Chúng tôi sử dụng AI để phân tích các tín hiệu. Con người tập trung vào việc đặt câu hỏi: “Chúng ta đang bỏ lỡ điều gì?” AI quét toàn bộ bề mặt tổ chức và tổng hợp chủ đề chung. Công việc của con người vẫn là yếu tố thiết yếu cho việc đánh giá và dự đoán. AI đảm nhận việc báo cáo và tóm tắt tự động.
Bước 2: Tập trung tất cả công việc để đưa ra quyết định trực tiếp
Đặt tất cả các tài liệu thô của công việc vào một nơi duy nhất và chọn một nền tảng làm việc duy nhất để tập trung mọi thứ tại đó. Mọi thứ: các bản cập nhật hàng tuần, cuộc trò chuyện của nhóm, chủ đề dự án, thông báo và kế hoạch bàn giao.
Bắt đầu ghi chép về cách các quyết định quan trọng được đưa ra.
Đây là một kỹ năng mà hầu hết các nhóm không bao giờ phát triển. Khi có sự cố xảy ra, thường rất khó để xác định cách quyết định đó được đưa ra. Cuộc điều tra sau sự cố trở thành một cuộc tìm kiếm pháp y đau đớn. Đó chính là dấu hiệu cho thấy không có một bản ghi kiểm tra quyết định thực sự.
Nhưng bắt các nhóm phải dừng lại và ghi chép từng bước không phải là giải pháp. Đó không phải cách con người làm công việc! Điều đó làm gián đoạn luồng công việc và làm chậm tiến độ thực hiện.
Cách tiếp cận đúng đắn là ghi lại các quyết định khi chúng diễn ra, giống như quay phim công việc thay vì yêu cầu mọi người tái hiện lại sau này. Mỗi bước quan trọng, giả định và sự đánh đổi đều được ghi lại trong nền. Khi nhóm chuyển sang công việc khác, dấu vết đã có sẵn.
Đây chính là nơi AI thay đổi cuộc chơi.
Tại ClickUp, Hệ thống Quản lý Quyết định của chúng tôi ghi lại các quyết định quan trọng trực tiếp trên nền tảng làm việc tích hợp và liên tục đưa các chuỗi quyết định đó trở lại hệ thống.
Với tư cách là một nhà lãnh đạo tài chính, khi gia nhập một công ty mới, câu hỏi đầu tiên của tôi gần như luôn là: “Làm thế nào để xây dựng ngân sách của bạn?”
Eisenhower đã nói rất hay: “Kế hoạch là vô giá trị, nhưng việc lập kế hoạch là tất cả. ” Tôi không đánh giá số cuối cùng. Tôi đang thu thập bối cảnh về cách một doanh nghiệp hoạt động: Cách các quyết định được đưa ra.
- Dữ liệu nào quan trọng?
- Những tiêu chuẩn nào là quan trọng?
- Nơi xảy ra các sự đánh đổi?
- Ai là người có đóng góp quan trọng?
- Ai là người đưa ra quyết định cuối cùng?
- Và làm thế nào để đảm bảo việc thực hiện được tuân thủ?
Quy trình lập ngân sách luôn là công cụ chẩn đoán của tôi để đánh giá sức khỏe và mức độ trưởng thành của quá trình ra quyết định trong một công ty.
Bây giờ, hãy đón nhận các tác nhân trí tuệ nhân tạo (AI agents).
Tôi thường được giới thiệu các "công cụ lập ngân sách" hứa hẹn giúp các giám đốc tài chính (CFO) xây dựng ngân sách. Nếu thiếu bối cảnh, đó là con đường cụt. Tốt nhất, bạn chỉ nhận được những câu trả lời theo sách vở. Thật sự, việc cần làm là hướng dẫn các công cụ đó như thế nào để chúng hiểu cách chúng ta đưa ra quyết định?
Nhưng nếu cung cấp cho nhân viên một bản ghi kiểm tra quyết định thực sự, mọi thứ sẽ thay đổi. Nhân viên giờ đây hiểu cách công ty tư duy. Bản ghi quyết định trở thành bản đồ kho báu của họ. Các công ty có khả năng này có thể khai thác sức mạnh của nhân viên nhanh hơn gấp mười lần so với những công ty không có.
Hệ thống "Company Brain" của chúng tôi ghi chép chính xác cách chúng tôi xây dựng ngân sách kỹ thuật cho năm tới:
Quyết định M&A là một ví dụ khác về quyết định có rủi ro cao, đa chiều và yêu cầu nhiều đầu vào, cả định tính và định lượng. Dưới đây là nhật ký quyết định của chúng tôi khi đánh giá một mục tiêu mua lại. Chúng tôi chỉ thực hiện công việc, Hệ thống Trí tuệ Doanh nghiệp đã ghi lại quá trình đó. Trong tương lai, nếu một nhân viên mới hoặc đại lý cần đánh giá một mục tiêu khác, họ sẽ biết bắt đầu từ đâu.
Hãy tưởng tượng, khi tất cả các quyết định này được lưu trữ tại một nơi duy nhất, chúng trở thành tài sản có thể tìm kiếm và liên kết. Trí tuệ nhân tạo (AI) cuối cùng có thể làm điều mà nó giỏi nhất: kết nối quyết định với quy trình làm việc phía sau và kết quả sau đó. Các hệ thống tự động hóa mà chúng ta triển khai để mô phỏng những gì con người có thể làm cuối cùng có thể theo dõi và duy trì hướng đi đúng đắn.
Bước 3. Lớp thực thi AI sau khi Hệ thống Trí tuệ Doanh nghiệp được triển khai.
Khi công việc của bạn được tập trung tại một nơi và Hệ thống Trí tuệ Doanh nghiệp được kích hoạt, đây chính là lúc mọi thứ bắt đầu hoạt động hiệu quả và tạo ra hiệu ứng tích lũy. Nhóm của bạn đã sẵn sàng triển khai lớp thực thi AI hoạt động ở hai chế độ:
Chế độ nền
Đây là trí tuệ nhân tạo hoạt động lặng lẽ trong nền. Nó theo dõi các mẫu, phát hiện rủi ro và trả lời câu hỏi mà không cần được yêu cầu. Nó phát hiện các tín hiệu rủi ro mà con người bỏ qua do điểm mù của chúng ta.
Ví dụ, AI phản ánh hàng tuần của tôi giúp tôi phát hiện các điểm mù của mình (“các tín hiệu mà bạn có thể đã bỏ qua”):
Chế độ đại lý chuyên biệt
Với nền tảng vững chắc của công ty, nhóm và bối cảnh làm việc cá nhân, bạn có thể gọi các tác nhân theo yêu cầu. Mỗi tác nhân hiểu rõ một quy trình làm việc cụ thể nhưng chia sẻ cùng một bối cảnh công ty cơ bản. Bạn có thể kéo họ vào một cuộc trò chuyện, một công việc hoặc một tài liệu – bất cứ nơi nào công việc đang diễn ra.
Đội ngũ của chúng tôi có một nhóm các chuyên viên tài chính chịu trách nhiệm xử lý một lượng công việc khổng lồ hàng ngày. Những chuyên viên này không phải là những nhân viên thông thường. Họ am hiểu quy trình làm việc, định nghĩa, nhịp độ và quy trình ra quyết định của chúng tôi.
Việc cần làm để có được điều mà các nhà lãnh đạo kinh doanh luôn mong đợi từ Trí tuệ Nhân tạo Thế hệ Mới (GenAI) là thực hiện đúng 3 bước này.
Trí tuệ nhân tạo (AI) trở thành một phần tích hợp trong cách công ty suy nghĩ, học hỏi và ra quyết định.
Và tin vui: Bước 2 và Bước 3 có giải pháp mạnh mẽ: Xây dựng " Bộ não doanh nghiệp " của bạn trên ClickUp.
Nếu bạn đã đọc đến đây, bạn xứng đáng nhận được lời quảng cáo đầu tiên của tôi. 😊
Một cách mới để mở rộng quy mô với đầy đủ bối cảnh.
Các hành vi con người làm mất bối cảnh trong các tổ chức lớn đã tồn tại hàng thế kỷ. Các lỗ hổng cấu trúc che giấu thông tin. Các cuộc hội thoại nhóm làm lu mờ các tín hiệu độc đáo.
Trong một thời gian dài, không có giải pháp thực sự. Các doanh nghiệp đã học cách sống chung với nó, coi việc mất bối cảnh là một chi phí cho sự phát triển.
Trí tuệ nhân tạo (AI) không phải là giải pháp cho mọi vấn đề. Bản thân nó giải quyết rất ít vấn đề. " Bộ não doanh nghiệp " không tự nhiên xuất hiện. Nó đòi hỏi công việc có chủ đích để thay đổi văn hóa, thiết kế lại hệ thống vận hành và tập trung hóa bối cảnh.
Nhưng một khi nền tảng đó đã được thiết lập, AI trở thành yếu tố then chốt kết nối tất cả lại với nhau.
Bạn đã có một nhóm thông minh. Đây là cách bạn chuẩn bị cho tổ chức của mình để xây dựng "Bộ não doanh nghiệp", khai thác trí tuệ của chính nhóm của mình và ngăn chặn các nhóm thông minh đưa ra quyết định sai lầm khi mở rộng quy mô.