マーケティングチームの拡大方法：段階別ガイド

マーケティングチームの拡大は、採用の問題になるはるか以前から、組織構造上の課題です。成長に伴い迅速に成果を出し続けるチームは、単に人員を増やすだけでなく、3つのフェーズを経てチームの組織体制を再設計しています。

最初のフェーズは「基盤」（マーケティング役割1～10名、ジェネラリストが効果的な手法を見出すフェーズ）で、次に「専門化」（11～25名、チャネル専門家と本格的な組織設計の導入）、そして「本格的な部門」フェーズ（26名以上、管理階層と専任の運用体制）へと進みます。 各フェーズは、「創業者主導型」、「機能別型」、「ポッド型」、または「ハイブリッド型」という4つの組織構造のいずれかで運営され、それぞれに次のフェーズへ進むことを余儀なくされる転換点があります。

多くのチームはこの点を見落としています。彼らは成果の問題を解決するために人員を増員します。コンテンツを増やし、広告費を増やし、人員を増やした結果、30人のチームが6人のチームよりも成果を出すスピードが遅いことに戸惑うのです。問題は、ほとんどの場合、人材の質ではありません。人員が増えるにつれて組織体制が後回しにされ、かつては廊下での会話で成り立っていた連携が、12～15人規模になると全員に行き届かなくなってしまうのです。

これは「コンウェイの法則」が働いている例です。1968年、プログラマーのメルビン・コンウェイは、あらゆる組織がその独自のコミュニケーション構造を反映した設計を生み出すと指摘しました。マーケティングチームは四半期ごとに、この指摘が正しいことを証明しています。キャンペーン、メッセージ、レポート作成のすべてが、組織図やサイロ構造をそのまま反映した形になっていくのです。うまく規模を拡大できるチームは、最後に採用した人材を中心に組織が硬直化してしまうのを防ぐため、意図的に組織構造を設計しています。

なぜマーケティングチームの体制は規模が拡大すると機能しなくなるのでしょうか？

マーケティング組織は規模が拡大すると機能不全に陥りがちです。なぜなら、小規模なチームをまとめている非公式な連携が、人員が増えると機能しなくなるからです。意思決定が遅れ、仕事が重複し、レポート作成が乱れます。その理由を以下に説明します。

小規模なマーケティングチームが機能するのは、全員がすべての状況を把握できるからです。5人程度のチームであれば、連携は自然と行われます。キャンペーンの進捗を耳にしたり、ライターが何に取り組んでいるかを知ったり、予算の問題が深刻化する前に気づいたりすることができるのです。

その状況は、多くのリーダーが予想するよりも早く変わってしまいます。

実際に問題となる点を、順に挙げていきます：

これらはどれも「人的な問題」ではありません。すべて「構造的な問題」なのです。機能不全に陥った組織構造に新たな人材を加えても、同じ混乱がよりコストのかかるバージョンで繰り返されるだけなのです。

マーケティングチームの一般的な組織体制にはどのようなものがあるでしょうか？

知っておくべきマーケティングチームの組織形態には、機能別、製品・市場別、ハイブリッド／マトリックスの3つがあります。どの形態が適切かは、ほぼ完全に企業のサイズと市場へのアプローチ方法によって決まります。

機能別組織体制

スキルごとに組織を編成します。具体的には、コンテンツ、デマンドジェネレーション、デザイン、プロダクトマーケティングの各チームが、それぞれマーケティングリーダーの直属となります。これが、15人未満のチームが採用すべき運営方法です。

この方法はシンプルで、調整コストも低く、所有権も明確です。しかし、規模が拡大するとトレードオフが生じます。例えば、3つの製品ラインと5つのセグメントがある場合、1つのコンテンツチームだけではそのすべての文脈を把握しきれず、優先度が衝突してしまうのです。

最適な対象： メンバー数が1～15名程度のチームで、単一の製品または単一の主要市場を対象としている場合。

ポッド型組織構造（プロダクト型またはマーケット型とも呼ばれる）

組織体制は、販売する商品やターゲット顧客に合わせて構築します。各製品ライン（またはセグメント、地域）には、独自のスキル構成を持つ専任のポッドが割り当てられます。例えば、中小企業向け製品と企業向け製品を扱うB2B SaaS企業の場合、2つのポッドを運営し、それぞれにコンテンツ、デマンドジェネレーション、プロダクトマーケティングの機能を配置することが考えられます。

これにより、集中力と深い文脈が得られます。その代償として、業務の重複が生じます。各ポッドには独自の専門家が必要であり、ブランドやウェブといった共有機能は、あちこちから引き裂かれる可能性があります。

対象： 複数の異なる製品、セグメント、または地域を展開する企業（通常、マーケターが20名以上在籍している企業）。

ハイブリッド型またはマトリックス型組織構造

両方を組み合わせます。つまり、メンバーは機能別チームに所属しつつ（すべてのライターはコンテンツリーダーに報告します）、同時に製品やキャンペーンのポッド内でも仕事をします。ライターは、執筆スキルやキャリアに関してはコンテンツリーダーに、今四半期のリリース業務に関してはポッドリーダーに報告します。

マトリックス型組織は、深みと集中力を同時に提供するため、大規模な部門で採用される傾向があります。しかし、これには明らかな失敗要因もあります。二重のレポート作成体制は、優先度の衝突や組織内の政治的な負担を生み出します。この体制が機能するのは、「2人の上司」を円滑に扱えるだけの十分な管理能力が備わっている場合に限られます。導入が早すぎると、柔軟性ではなく混乱を招くことになります。

対象： 25名以上のマーケターが在籍し、経験豊富なマネージャーがおり、明確な意思決定権限が確立されている組織。

段階を追ってマーケティングチームを拡大する方法

売上高の段階や従業員数のチャートについては、ひとまず忘れてください。チーム拡大を考える上でより明確な視点は、担当しているマーケティングの役割の数です。なぜなら、それが実際にチームをどのように調整するかを決定づける要素だからです。

基礎フェーズ（マーケティング役割1～10）

今はジェネラリストの時代です。あなたの仕事は「広範囲をカバーすること」であり、「深掘りすること」ではありません。1人か2人がすべてを担当し、特定の分野に特化する前に、何が効果的かを見極めることが目標です。

組織構造はフラットで機能的なものに保ちましょう。まだ実績が出ていないチャネルのために、専門家を雇いたいという衝動には抵抗してください。ここでよくある典型的な間違いは、有料広告が自社のチャネルであると確認する前に、有料メディアの専門家を雇ってしまうことです。その代わりに、チャネルを横断して実験を行い、どのチャネルに有効な成果（シグナル）があるかを判断できる、優れたジェネラリストに投資しましょう。

この段階で重要なのは、スピード、学習、そして効果的な手法を文書化して、次の人材採用後もそのノウハウが引き継がれるようにすることです。

専門化フェーズ（マーケティング役割10～25名）

ここで組織体制の重要性が際立ち、多くのチームが躓くポイントとなります。チャネルを確立した後は、さらに深掘りしていきます。ジェネラリストがチームリーダーとなり、パフォーマンスマーケター、SEOリーダー、ライフサイクル所有者といった、最初の真の専門家を採用することになります。

このフェーズでは、2つのことを行う必要があります。まず、所有権を明確にすることです。すべてのチャネルとキャンペーンについて、責任者を1名ずつ明確にします。次に、マーケティングオペレーション担当者を採用することです。理想的には、このフェーズの終わりではなく、早い段階で採用することが望ましいです。多くのチームは採用を先延ばしにしてしまい、その結果、レポート作成が誰の担当でもない「兼務」の仕事になってしまっています。

また、ここで実際の組織体制を決定することになります。製品が1つだけの場合は、機能別組織を維持し、各機能をさらに深化させていきましょう。複数の製品やセグメントがある場合は、ポッドの形成を始めましょう。

本格的なマーケティング部門（25名以上の役割）

もはやチームではなく、部門を率いていることになります。おそらく、個々の社員（IC）、マネージャー、そしてその間とCMOの間に1～2人のリーダーという階層構造があるでしょう。ハイブリッド型やマトリックス型の組織構造も、それらを運用するための管理体制がようやく整ったため、現実的な選択肢となります。

仕事の焦点は、「マーケティングを行う」ことから、「マーケティングを行うシステムを設計する」ことへと移行します。リーダーたちは、リソースの配分、チーム間の優先度の調整、および各ポッド間の摩擦の解消に時間を費やすようになります。マーケティングオペレーションはもはや個人ではなくチームとして機能し、データ、ツール、プロセスを統括します。

この規模になると、各チームが「縄張り」として固定化されてしまうリスクがあります。各チームは自分たちの数値だけを最適化し、他チームとの連携が途絶えてしまいます。この問題を解決するには、構造的な対策が必要です。つまり、共通の目標、共通のルーティン、そして全員がレポート作成を行う単一の「真実の源」を確立することです。

AIがマーケティングチームの拡大における計算式をどう変えるか

AIは、単にマーケティングチームが「少ないリソースでより多くの成果を上げる」ことを可能にするだけではありません。チームの形そのものを変えるのです。つまり、どの分野を専門とするか、誰を最初に採用するか、そして各役割の実際の目的が何であるかといった点です。上記の人員規模の区分自体は依然として有効ですが、その基準値は変化し、採用の優先順位も逆転します。

特に重要なのは、次の3つの変化です。

これにより、基礎構築フェーズが長期化します。 /AIを活用するジェネラリスト1人が、以前は2～3人必要だった業務――コンテンツの草案作成、ランディングページの立ち上げ、初期段階のクリエイティブ制作――をこなせるようになりました。これにより、チームはより長くスリムな体制を維持でき、「10役割ルール」が示唆するよりも遅く専門化の段階に到達します。制約となるのはもはやキャパシティではなく、何を制作すべきかという判断です。

採用の優先順位が変わります。 /AIが初稿の作成を担当するようになれば、採用の第一基準が「生データ」ではなくなります。 採用の優先順位は、初期段階では「判断力」「編集力」「調整力」を重視し、後段階になってから「実務的な制作能力」を重視するようになります。BCGが2025年に世界のマーケティングリーダーを対象に実施したアンケートによると、GenAIが最大の効果を発揮するのは、チームがツールを単なる「出力生成ツール」ではなく「クリエイティブなコパイロット」として扱う場合であり、これは出力を指揮し、評価できる人材を採用して初めて実現できることです。

新たな失敗のパターンは、組織の肥大化にAIの乱立が重なった状態です。 すでに明確な所有者がいない体制に、十数ものAIツールを無理やり組み込んでも、混乱は解消されず、かえってその速度を加速させるだけです。下書きが増え、中途半端なキャンペーンが増え、誰も信用しない成果物が増えるばかりです。AIは、既存の体制を何であれ増幅させてしまいます。所有権が曖昧であれば、AIによってさらに曖昧になってしまうのです。

この最後の点が、本論の要点を端的に表しています。つまり、「まず体制を整え、その次にツールを導入する」ということです。AIは、組織がしっかりしたチームが達成できる成果の上限を引き上げる一方で、組織が整っていないチームにとってはコストを押し上げる要因となります。

反復的な業務にAIを活用し、チームが戦略に集中できるようにするにはどうすればよいかお悩みですか？このビデオでは、マーケティングに最も役立つAIエージェントについて詳しく解説します。

成長の各フェーズごとに採用すべきマーケティング役割

採用の順序は、人事上の決定ではなく、戦略的な決定です。順序を間違えると、専門性を発揮する場のない優秀なスペシャリストがいて、あるいは山積みの仕事があるのに、それを統括できる十分な経験を持つ人材がいない、という状況に陥ってしまいます。

基礎的な人材の採用（ジェネラリストおよびマーケティングリーダー）

最初の採用では、「深さ」よりも「範囲」を重視すべきです。たとえそのどれもが世界トップクラスでなかったとしても、ブログやニュースレターの運営、有料広告の実験、新製品のローンチなどを経験したマーケターを探してください。彼らは、どこに注力すべきかを教えてくれるでしょう。Cartaの元マーケティング担当副社長であるエミリー・クレイマーは、マーケティング組織構造に関するガイドの中で次のように述べています：

創業者の多くやマーケティング責任者が犯しがちな最も一般的な過ちは、必要な基盤ではなく、自分が望むチャネルに合わせて人材を採用してしまうことです。創業初期には、マーケティングの「アスリート」――つまり、全体像を把握できるジェネラリスト――が必要です。チャネルのスペシャリストを採用するのは、彼らが活躍できる確かな基盤が整ってからにすべきです。

典型的な基礎コースの構成：

最初に採用するリーダーの人選が最も重要です。自ら現場の仕事もこなしつつ、背後でチームを築き上げることができる「プレイヤー兼コーチ」は、この初期段階においては、純粋な戦略家よりも価値があります。

専門職の採用（チャネル専門家およびマーケティングオペレーション担当者）

あるチャネルに専任の所有者を配置する価値があると判断されたら、その分野の専門家を採用しましょう。通常、これにはパフォーマンスマーケター、SEOリーダー、ライフサイクルまたは電子メール所有者、そして製品ラインが成熟するにつれてプロダクトマーケターが含まれます。

特に注目すべき役割が2つあります。マーケティングオペレーション（Marketing ops）は、直感よりも早い段階、つまりチームが10～15人程度になった時点で導入すべきです。そうしなければ、レポート作成やツールの運用が自重に耐えきれなくなり、機能不全に陥ってしまいます。また、コンテンツ制作担当者が2人を超えると、コンテンツまたは編集の責任者の存在が不可欠になります。そうしなければ、コンテンツの品質や一貫性が急速に低下してしまうからです。

チームを拡大する際に最も大きな効果をもたらすのは、新たな人材の採用ではありません。それは、廊下での会話が全員に伝わらなくなる前に、誰が何を所有するかを文書化することです。手始めに、「ClickUp マーケティングチームプロセス・テンプレート」を活用すれば、各ポッド間の所有者、ワークフロー、引き継ぎを記録するための既成のフレームワークが得られます。

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マーケティング業務は、いつ社内で担当し、いつ外部に委託すべきか？

率直な答えはこうです。柔軟性や希少なスキルが必要な場合は外部委託し、ブランドのコアとなるノウハウに関わる業務は社内で対応しましょう。

ブランドやメッセージング、戦略、主要な成長チャネル、プロダクトマーケティングなど、相乗効果を生み出し、企業独自の深い文脈を必要とする業務は社内で担当しましょう。これらは組織のノウハウが不可欠な分野であり、契約社員を次々と入れ替えていく場合、コスト削減効果よりも、業務に慣れるまでのコストの方が高くなってしまいます。

一時的に仕事量が急増したり、常勤では対応しきれない専門知識を要する仕事（ビデオ制作、新製品リリース時のデザイン業務の増加、技術的なSEO監査、PR、単発のキャンペーンなど）は外部に委託しましょう。必要性は高いものの、その需要が恒常的ではない場合は、常勤の社員を雇用するよりも、必要に応じて専門家を活用する方が効果的です。

落とし穴は、「思考」を外部委託してしまうことです。代理店は実行力に優れていますが、自社のチャネルを十分に理解する前に戦略を委ねてしまうと、その仕事が適切かどうかを判断する能力を失ってしまいます。外部に委託すべきは「実行」であって、「思考」ではありません。

各マーケティング役割およびチャネルごとのKPIの設定方法

マーケティングレポート作成が失敗する最大の理由は、数値の「所有者」が定まっていないことです。ダッシュボード上に12のメトリクスが表示されていても、12人の担当者はそれぞれ「誰かが監視しているはずだ」とばかりに、自分以外の誰かが確認していると思い込んでいます。この問題を解決するには、分析的なアプローチではなく、運用面での対策が必要です。

KPIを実際に機能させるには、次の3つのルールがあります：

そして、結果だけでなく、組織構造そのものも見直しましょう。四半期に一度、組織図が依然として目標と合致しているかを確認し、チャネルのパフォーマンスが上昇または低下した場合は、所有者の役割を見直してください。追跡すべき指標の詳細については、当社のマーケティングKPIガイドでチャネルごとに解説しています。

ClickUpでのマーケティングチームの拡大状況をどのように追跡しているか

上記のすべては、構造上の問題であり、可視性の問題でもあります。役割、所有権、目標、仕事が実際に接続される一元的な場所が必要です。スプレッドシートやスライド資料、あるいは4人の頭の中だけに散らばったままにしてはいけません。私たち自身のマーケティングチームも、この方法で運営しています。

私たちにとって最も大きな違いをもたらしたいくつかのポイントをご紹介します：

率直なトレードオフ： ClickUpは機能が充実しているため、新しく結成されたチームでは、最初の1～2週間は習得に時間がかかるかもしれません。もしマーケティングチームが2人でやることリストを管理しているだけなら、よりシンプルなツールを使った方が、より早くスタートを切ることができます。その真価が発揮されるのは、チームが拡大し、「これはどこに保存されるのか」「誰が担当するのか」といった疑問が日常的に生じるようになり、それらに答えるシステムが必要になった時です。

専門化や部門化の段階にあり、組織の規模がツールの対応能力を上回ってしまっている場合、まさにそれが「ClickUp for Marketing Teams」が解決するために開発された課題です。

これは、ブリティッシュ・ランドがたどった道筋と同じです。FTSE 100に上場する同社では、マーケティングチームが40名規模に拡大し、ツールがサイロ化していた状況から、すべてをClickUpに移行しました。これによりチーム内の重複仕事を排除し、現在はClickUp Brainを活用してコンテンツ作成の迅速化とリクエストの優先順位付けを行っています。

高いパフォーマンスを発揮するチームには、物理的なワークスペースとデジタルワークスペースの両方が必要です。ClickUpは私たちの頼れるツールとなり、迅速な行動、より良いチームワークを実現するだけでなく、AIを単なるスピードアップのためだけでなく、インスピレーションの源として、物事を明確にし、批評し、構築するために活用しています。その利点はリストがあります…こうして私たちはチーム全体で業務の知見を磨き上げ、より洗練された顧客向けおよびパートナー向けの資料を作成しています。これほど優れたツールは他にありません。

マーケティングチームの拡大に関する要点

うまく拡大できるチームとは、完璧な組織構造を選んだチームではありません。組織構造を「見直すべき意思決定事項」として捉えているチームこそが、うまく拡大できるのです。各フェーズにおけるあなたの役割は、所有権を明確にし、目の前の課題を埋める人材を採用し、チーム全員が現状を把握できる一元的な情報源を維持することです。そうすれば、AIは混乱の種ではなく、成果を倍増させるツールとなり、今後採用する10人の人材は、崩壊した基盤をその場しのぎで覆い隠すのではなく、確固たる基盤の上に築き上げることができるでしょう。

誰も信用していないスプレッドシートでチームの体制を追跡するのをやめる準備ができたら、ClickUpを無料で使い始め、マーケティングチームが拡大するための「唯一の信頼できる情報源」を提供しましょう。

よくある質問

マーケティングチームは誰にレポートを作成すべきでしょうか？

多くの企業では、マーケティング部門は設立当初はCEOや創業者に直属し、チームの人数が約15名を超えるとCMOやマーケティング担当副社長の管轄となります。しかし、レポート作成よりも重要なのは意思決定権です。予算を管理する者が戦略も主導すべきです。この2つを分離すると、すべてのキャンペーンの進行を遅らせるボトルネックが生じてしまいます。

従業員50人のマーケティング組織図はどのようなものになるのでしょうか？

従業員総数が50名の場合、機能別組織構造では、マーケティング部門は通常4～8名で構成されます。具体的には、マーケティングリーダーに加え、コンテンツ、デマンドジェネレーション、デザインの各所有者が配置されます。スペシャリストやポッドは、マーケティング担当者が25名以上の範囲で導入されます。このサイズでよくある間違いは、チャネルの有効性が実証される前に、そのチャネルのスペシャリストを採用してしまうことです。

スタートアップにとって理想的なマーケティングチームのサイズとは？

スタートアップにとって理想的なマーケティングチームのサイズは、成長フェーズや収益によって異なりますが、信頼できる目安として「1:10のルール」（従業員10人につきマーケティング担当者1人）が挙げられます。 シードフェーズ（ARR 0～2百万ドル）では、1～2名のジェネラリストからなるスリムなチームを維持しましょう。シリーズA（ARR 2～5百万ドル）へと規模を拡大する際には、需要創出やコンテンツ作成の役割を追加し、2～4名に増員します。 シリーズB（ARR 5M–$15M） までには、チームは5～8人に成熟し、複雑さを管理するためにプロダクトマーケティングやマーケティングオペレーションを導入すべきです。黄金律は、過度に専門化された人材を時期尚早に採用しないことです。まずは多才なジェネラリストに焦点を当て、収益やマーケティングチャネルがその必要性を裏付けるにつれて、専門的なインフラを構築していきましょう。

人員や予算のうち、どれくらいの割合をマーケティングに充てるべきでしょうか？

決まった基準値はありませんが、B2B SaaS企業では一般的に、売上高の7～15％をマーケティング費用に割り当てており、人員の拡大は実績のあるチャネルの成長に追随する形で進められ、先行して行われることはありません。費用は実績に基づいて決定されます。つまり、チャネルが成果を上げると仮定して予算を割り当てるのではなく、実際に成果が出た時点でその役割に資金を投入するのです。

マーケティングチームとマーケティング部門の違いは何でしょうか？

チームとは、ジェネラリストや初期段階の専門家で構成されるフラットな組織であり、通常は15人未満で、非公式に連携して活動します。一方、部門には階層（IC、マネージャー、リーダー）があり、専任のマーケティングオペレーションチームを擁し、正式な組織構造を備えており、通常は25名以上の役割で構成されます。この変化は単なるサイズの拡大にとどまらず、仕事を「やる」ことから、仕事を「遂行するシステムを設計する」ことへの移行なのです。

具体的には、SaaSマーケティングチームをどのように構築すればよいのでしょうか？

SaaSチームは通常、機能別（コンテンツ、デマンドジェネレーション、プロダクトマーケティング）でスタートし、製品や購入者タイプが複数になると、製品別またはセグメント別のポッドに分かれていきます。SaaSでは、ポジショニングやローンチがパイプラインに直接影響を与えるため、プロダクトマーケティングの重要性は他の多くの業界よりも早い段階から高まります。

マーケティングチームを拡大する際、最大の課題は何でしょうか？

最もよく見られる4つの問題は、意思決定の遅延、仕事の重複、レポート作成体制の断片化、そして各チーム間の連携が途絶えることで固定化されるサイロ化です。これら4つの問題はすべて、人員の増加に合わせて組織構造が進化しなかったという1つの根本原因に起因しています。解決策もまた構造的なものです。チャネルやメトリクスごとに明確な所有者を1名ずつ定め、共通の信頼できる情報源を確保し、組織体制そのものを四半期ごとに見直すことです。まず組織構造を改善せずにAIを導入しても、同じ問題がより早く再発するだけです。