Pada tahun 2017, budaya kerja Uber sudah hancur. Mantan Jaksa Agung AS Eric Holder memimpin penyelidikan tersebut. Timnya meneliti 3 juta dokumen dan mewawancarai 200 orang.
Yang mereka temukan adalah sebuah perusahaan yang telah mengoptimalkan upaya untuk tujuan yang salah.
Nilai-nilai budaya Uber mengagungkan agresivitas dan “menginjak kaki orang lain.” Target pertumbuhan dianggap penting. Target terkait karyawan tidak.
Laporan akhir tersebut menyajikan 47 rekomendasi. Di antara yang pertama: merevisi nilai-nilai perusahaan secara menyeluruh. Dua puluh orang dipecat. Dalam waktu seminggu, lima investor memaksa CEO untuk mengundurkan diri.
Uber tidak gagal karena tidak memiliki tujuan SDM. Perusahaan itu gagal karena tujuan yang dimilikinya tidak pernah mengukur hal-hal yang penting: akuntabilitas manajer, penyelesaian keluhan, dan keselamatan karyawan.
Tim SDM dapat menghadapi risiko ini dalam skala yang lebih kecil. Menetapkan tujuan yang memantau aktivitas alih-alih hasil, sehingga angka-angkanya terlihat bagus meskipun tidak ada perbaikan yang terjadi. Tujuan SDM yang SMART (Spesifik, Terukur, Dapat Dicapai, Relevan, dan Terikat Waktu) mengatasi hal ini dengan menetapkan patokan awal, target, tenggat waktu, dan penanggung jawab tunggal pada setiap inisiatif SDM.
Artikel ini membagikan 20 tujuan SDM SMART beserta contohnya. Kami membahas perekrutan, retensi, DEI, dan kepemimpinan. Setiap tujuan dilengkapi dengan metrik yang jelas dan tolok ukur. Anda juga akan mempelajari kerangka kerja untuk memastikan tujuan Anda tetap pada jalurnya sepanjang tahun.
TL;DR: Tujuan SDM hanya akan mendapatkan kepercayaan dari jajaran eksekutif jika dilengkapi dengan patokan awal, target, dan tenggat waktu. Berikut adalah 20 contoh tujuan SMART yang dapat diukur untuk tim SDM, yang disusun berdasarkan bidang prioritas:
- Akuisisi talenta memantau waktu pengisian lowongan, tingkat rujukan, dan skor pengalaman kandidat untuk mengetahui apakah Anda merekrut dengan cukup cepat tanpa menghabiskan anggaran
- Onboarding berfokus pada kepuasan dalam 30 hari, cakupan rencana 30-60-90 hari, dan waktu hingga produktivitas untuk mendeteksi risiko karyawan yang berpotensi keluar sebelum hari ke-90
- Keterlibatan dan retensi mengandalkan eNPS, tingkat pengunduran diri sukarela, dan penyelesaian wawancara retensi untuk mendeteksi ketidakterlibatan sebelum pengunduran diri
- Manajemen kinerja mengukur penyelesaian penilaian tepat waktu, cakupan Rencana Pengembangan Individu (IDP), dan penerapan penilaian triwulanan untuk menggantikan kejutan tahunan dengan bimbingan yang berkelanjutan
- DEI memantau tingkat keragaman dalam daftar calon, kesenjangan kesetaraan gaji, dan partisipasi dalam ERG untuk mengubah inklusi dari sekadar nilai dalam presentasi menjadi hasil yang terukur
- Kepatuhan memantau tingkat penyelesaian pelatihan, keaktualan buku pedoman, dan waktu respons insiden agar audit tetap berjalan lancar
- Pengembangan kepemimpinan berfokus pada tingkat promosi internal dan partisipasi dalam program bimbingan untuk mengembangkan pemimpin secara internal, bukan merekrutnya dari luar
Kerangka kerja: Hubungkan setiap tujuan SMART dengan hasil bisnis, pasangkan indikator leading dengan indikator lagging, tunjuk satu penanggung jawab, dan lakukan tinjauan bulanan menggunakan data aktual.
Tetapkan lebih sedikit tujuan dan pantau pencapaiannya dengan ketat, sehingga strategi SDM Anda mulai membuktikan dampaknya sepanjang tahun.
Apa Itu Sasaran SDM (dan Apa Perbedaannya dengan Metrik SDM)?
Tujuan SDM adalah target yang berkaitan dengan sumber daya manusia dan terkait dengan hasil bisnis, dengan penanggung jawab serta tenggat waktu yang spesifik.
Berikut ini rumus sederhananya:
Tujuan SDM = Apa yang Anda ubah + Mengapa hal itu penting bagi bisnis + Nilai target + Batas waktu
Contoh: ‘Mengurangi tingkat pergantian karyawan sukarela di divisi teknik dari 22% menjadi 15% pada kuartal ke-4. Hal ini akan menjaga keahlian tim kami seiring dengan perluasan lini produk kami.’
Tujuan SDM dapat dikelompokkan menjadi dua jenis berdasarkan cakupan dan jangka waktu:
- Tujuan strategis bersifat jangka panjang dan mencakup seluruh organisasi, serta terkait dengan prioritas eksekutif, seperti perencanaan suksesi untuk peran-peran kritis
- Tujuan operasional bersifat berbasis proses dan memiliki siklus yang lebih pendek, seperti meningkatkan tingkat penyelesaian pelatihan pencegahan pelecehan menjadi 98%
Anda juga akan mempelajari tentang indikator leading dan lagging saat memantau kedua jenis indikator tersebut:
- Indikator utama bersifat prediktif dan berorientasi ke masa depan, seperti tingkat penyelesaian wawancara retensi
- Indikator tertinggal bersifat berbasis hasil dan bersifat retrospektif, seperti tingkat pergantian karyawan tahunan atau eNPS akhir tahun
Penetapan tujuan yang efektif menggabungkan keduanya. Anda menetapkan target berdasarkan indikator tertinggal dan memantau indikator terdepan untuk mengetahui apakah Anda berada di jalur yang benar.
Bagaimana tujuan SDM terkait dengan tujuan bisnis
Saat menetapkan tujuan SDM, organisasi sering kali berfokus ke dalam, mengukur kecepatan perekrutan talenta, tingkat retensi, atau jam pelatihan. Namun, pakar SDM visioner Dave Ulrich, seorang penulis dan konsultan manajemen, menantang para pemimpin untuk beralih dari perspektif “dari dalam ke luar” ke strategi “dari luar ke dalam”.
Menurut Ulrich, kesuksesan HR yang sesungguhnya bukan hanya tentang membangun kapabilitas internal; melainkan tentang menyelaraskan kapabilitas tersebut secara langsung dengan nilai pasar.
Singkatnya, tujuan SDM Anda sebaiknya lebih berfokus pada hasil yang didorong oleh bisnis. Seperti yang pernah dikatakan Ulrich, menjadi “perusahaan pilihan” tidaklah cukup kecuali perusahaan tersebut adalah tempat kerja yang akan dipilih oleh pelanggan.
Saat merancang KPI SDM Anda, selalu kaitkan kembali dengan pemangku kepentingan utama: pelanggan dan investor Anda. Jika suatu tujuan SDM tidak secara terukur meningkatkan nilai bisnis eksternal, maka tujuan tersebut meleset dari sasaran.
Agar dapat dilibatkan dalam pengambilan keputusan, tujuan SDM harus terlihat seperti komitmen bisnis. Tujuan bisnis menetapkan hasil yang ingin dicapai oleh seluruh perusahaan. Tujuan SDM adalah upaya yang berfokus pada karyawan yang diperlukan untuk mencapai hasil tersebut.
Untuk menguji keterkaitannya, tulislah tujuan bisnis terlebih dahulu. Kemudian, tanyakan perubahan apa yang didorong oleh karyawan yang akan mempercepat pencapaian tujuan tersebut.
| Peluncuran di dua pasar Eropa | Merekrut dan melatih 18 tenaga penjualan di Prancis dan Jerman pada kuartal ketiga |
| Mengurangi biaya sebesar 12% tahun depan | Tingkatkan persentase promosi internal dari 35% menjadi 50% untuk menghemat biaya perekrutan |
| Meningkatkan retensi pendapatan | Kurangi tingkat pergantian karyawan di tim keberhasilan pelanggan dari 28% menjadi 18% untuk menjaga stabilitas akun |
Jika Anda tidak dapat mengaitkan suatu tujuan SDM dengan tujuan bisnis, kemungkinan besar itu hanyalah kegiatan pemeliharaan. Pemeliharaan memang diperlukan, tetapi tidak mendorong strategi. Sebuah laporan dari McLean & Company mengungkap angka terkait hal ini: tim SDM 4,2 kali lebih mungkin dipandang sebagai mitra strategis jika mereka mengaitkan pekerjaan mereka dengan hasil bisnis.
Bagaimana tujuan SDM selaras dengan strategi SDM
Strategi dan tujuan bukanlah hal yang sama. Strategi SDM adalah peta jangka panjang Anda. Strategi ini menentukan cara Anda menarik dan mempertahankan talenta dalam jangka panjang. Tujuan SDM adalah langkah-langkah tahunan yang Anda ambil untuk mengikuti peta tersebut.
Bayangkan sebuah perusahaan yang ingin menjadi ‘pilihan utama bagi para insinyur senior.’ Itulah strategi-nya. Strategi ini tetap sama selama bertahun-tahun. Tujuan-tujuannya berubah setiap tahun untuk mendukung strategi tersebut:
- Tahun 1: Membangun merek perusahaan
- Tahun 2: Meningkatkan retensi dan pertumbuhan internal
- Tahun ke-3: Membangun jalur kepemimpinan
Uji coba: Jika Anda menulis kalimat yang sama selama tiga tahun berturut-turut, itu adalah strategi. Jika Anda berencana untuk menyelesaikannya dan melanjutkan ke hal lain begitu angka tersebut tercapai, itu adalah tujuan.
Apa perbedaan antara tujuan SDM dan metrik SDM?
Metrik SDM memantau kondisi saat ini. Sasaran SDM adalah janji untuk mengubah kondisi tersebut. Semua sasaran menggunakan metrik, tetapi tidak semua metrik merupakan sasaran.
| Fokus | Melacak data | Berkomitmen pada hasil |
| Tujuan | Melaporkan apa yang sedang terjadi | Mendorong perubahan yang spesifik |
| Dampak | Informatif | Strategis dan terikat dengan anggaran |
| Contoh | Tingkat pergantian karyawan adalah 22% | Menurunkan tingkat pergantian karyawan dari 22% menjadi 15% pada kuartal keempat |
Sederhananya, angka pada dasbor adalah metrik. Angka pada dasbor yang disertai pemilik, target, dan tanggal adalah tujuan.
Mengapa Tujuan SDM yang Bermaksud Baik Justru Gagal?
Sebuah tujuan yang disertai angka tidak otomatis menjadi tujuan yang baik. Jika angka tersebut hanya mengukur aktivitas alih-alih hasil, orang-orang akan mencari celah untuk memanipulasinya.
Amazon menyadari hal ini pada tahun 2025. Perusahaan tersebut menetapkan tujuan: 80% pengembang harus menggunakan alat AI setiap minggu. Para manajer dapat melihat data penggunaannya. Akibatnya, para karyawan mulai menjalankan tugas-tugas palsu melalui sistem tersebut untuk menaikkan skor mereka. Para pekerja menyebutnya “tokenmaxxing.”
Seorang karyawan mengatakan, “Ada begitu banyak tekanan untuk menggunakan alat-alat ini. Beberapa orang hanya menggunakan MeshClaw untuk memaksimalkan penggunaan token mereka.”
Dalam kasus ini, angkanya memang naik, tetapi tidak ada yang berubah. Amazon memantau aktivitasnya, bukan hasilnya.
Tujuan SDM juga memiliki risiko yang sama. Target penyelesaian pelatihan sebesar 98% terdengar mengesankan. Namun, jika karyawan hanya mengklik melalui kursus dalam empat menit hanya untuk mencentang kotak, Anda hanya melacak kehadiran, bukan pembelajaran.
Masalah yang sama juga muncul dalam DEI
Para peneliti dari Stanford, Universitas Chicago, dan Yale meneliti 1.300 kasus kontroversi DEI di 315 perusahaan publik AS. Setelah sebuah perusahaan dituduh melakukan diskriminasi, apakah proses perekrutan benar-benar berubah?
Hampir tidak ada perubahan. Perusahaan hanya merekrut 0,8% lebih banyak perempuan dan orang dari kelompok minoritas setelah kontroversi tersebut. Sebagian besar dari mereka ditempatkan di posisi junior dengan gaji lebih rendah. Keragaman di tingkat senior justru sering menurun. Dan orang-orang yang mereka rekrut tersebut meninggalkan perusahaan dengan tingkat yang lebih tinggi daripada sebelumnya.
Apa yang berubah? Bahasanya. Perusahaan menerbitkan lebih banyak pernyataan keragaman, menetapkan lebih banyak target publik, dan lebih sering membahas DEI dalam laporan keuangan. Para peneliti menyebutnya ‘diversity washing.’
Pada dasarnya, tujuan-tujuan tersebut terlihat bagus di atas kertas. Namun, hasilnya tetap stagnan.
Tingkat keragaman kandidat sebesar 40% tidak berarti apa-apa jika para karyawan yang direkrut tersebut keluar dalam waktu satu tahun. Karena budaya perusahaan tidak pernah berubah. Audit gaji hanyalah sekadar formalitas jika kesenjangan upah tetap ada enam bulan kemudian.
Solusinya: pasangkan setiap metrik aktivitas dengan metrik hasil. Setiap metrik yang dijadikan target berisiko menjadi tidak berarti (ini disebut Hukum Goodhart). Solusinya adalah jangan pernah membiarkan sebuah tujuan berdiri sendiri. Pasangkanlah:
- Melacak eNPS? Lacak juga tingkat turnover sukarela pada kuartal yang sama
- Melacak waktu pengisian lowongan? Lacak juga tingkat retensi karyawan baru dalam 90 hari
- Melacak tingkat rujukan? Lacak juga keragaman saluran rujukan
- Melacak penyelesaian pelatihan? Lacak juga skor penilaian pasca-pelatihan
- Melacak tingkat penerimaan kandidat dari kelompok yang beragam? Lacak juga tingkat retensi selama 12 bulan bagi karyawan yang direkrut dari kelompok yang beragam
Jika metrik aktivitas Anda meningkat tetapi metrik hasil tetap stagnan, berarti tujuan tersebut sedang dimanipulasi. Perbaiki sistemnya, bukan targetnya.
Jika Anda bekerja di bidang SDM, kemungkinan besar hari-hari Anda dipenuhi dengan pekerjaan administratif yang seharusnya sudah diotomatisasi bertahun-tahun yang lalu. Dalam video ini, kami menguraikan empat cara praktis bagi tim SDM untuk memanfaatkan AI guna mengurangi pekerjaan yang berulang, meningkatkan keputusan perekrutan, dan membangun tim yang lebih kuat.
20 Contoh Sasaran SDM Berdasarkan Bidang Prioritas
20 tujuan SDM SMART di bawah ini dikelompokkan berdasarkan bidang fokus sehingga Anda dapat langsung menuju bagian yang Anda butuhkan atau membacanya secara berurutan untuk melihat keterkaitannya. Setiap tujuan mencakup rumus, jenis indikator (indikator leading atau lagging), dan tolok ukur untuk perbandingan.
Gunakan tabel Perbandingan Cepat untuk melihat sekilas ke-20 tujuan tersebut sekaligus, lalu langsung menuju bagian yang sesuai dengan prioritas Anda saat ini. Ke-20 tujuan tersebut mengikuti rumus yang dijelaskan di bagian berikutnya.
Perbandingan singkat: Keseluruhan 20 tujuan SDM SMART
Setiap tujuan menggabungkan metrik utama dengan penilaian hasil. Jika metrik utama berubah tetapi pasangan tersebut tetap stagnan, berarti Anda hanya memantau aktivitas, bukan dampaknya.
| Bidang prioritas | Tujuan SDM | Metrik | Indikator | Padukan dengan |
|---|---|---|---|---|
| Perekrutan talenta | Mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk mengisi posisi-posisi penting | Jumlah hari dari pembukaan lowongan hingga penawaran diterima | Tertinggal | Retensi karyawan baru dalam 90 hari |
| Perekrutan talenta | Meningkatkan tingkat rujukan karyawan | Persentase karyawan yang direkrut melalui rekomendasi | Memimpin | Keragaman saluran rujukan |
| Perekrutan talenta | Raih skor pengalaman kandidat sebesar 4,5/5 | Rata-rata penilaian survei pasca-wawancara | Memimpin | Tingkat penerimaan tawaran |
| Orientasi Karyawan Baru | Mencapai tingkat kepuasan karyawan baru sebesar 90% dalam 30 hari | Peringkat onboarding 4+ dari skala 5 poin | Memimpin | Tingkat pergantian karyawan sukarela dalam 90 hari |
| Orientasi Karyawan Baru | 100% karyawan baru mengikuti rencana 30-60-90 hari | % dengan rencana yang terdokumentasi pada hari ke-7 | Memimpin | Penilaian manajer terhadap produktivitas karyawan baru pada hari ke-90 |
| Orientasi Karyawan Baru | Mengurangi waktu yang dibutuhkan untuk mencapai produktivitas dari 12 minggu menjadi 8 minggu | Rata-rata minggu hingga mencapai peringkat “sepenuhnya produktif” | Tertinggal | Skor penilaian kinerja tahun pertama |
| Keterlibatan & retensi | Meningkatkan eNPS dari 28 menjadi 40 | % Promotor − % Kritikus | Memimpin | Tingkat pergantian karyawan sukarela pada kuartal yang sama |
| Keterlibatan & retensi | Mengurangi tingkat pergantian karyawan sukarela di bagian layanan pelanggan | (Pengunduran diri sukarela / jumlah karyawan rata-rata) × 100 | Tertinggal | Tingkat penyelesaian wawancara retensi |
| Keterlibatan & retensi | Lakukan wawancara retensi dengan 100% karyawan berkinerja tinggi | Persentase karyawan berkinerja tinggi yang telah menyelesaikan wawancara | Memimpin | Retensi karyawan berkinerja tinggi dalam 12 bulan |
| Manajemen kinerja | Tingkatkan tingkat penyelesaian penilaian tepat waktu menjadi 95% | % ulasan yang telah dikirimkan hingga tanggal jatuh tempo | Tertinggal | Tingkat kegunaan umpan balik evaluasi menurut karyawan |
| Manajemen kinerja | Berikan rencana pengembangan (IDP) kepada 80% karyawan | % karyawan yang memiliki IDP yang terdokumentasi | Memimpin | Tingkat promosi internal |
| Manajemen kinerja | Beralih ke evaluasi triwulanan dengan tingkat adopsi 90% | % manajer yang menyelesaikan semua evaluasi triwulanan | Memimpin | Perubahan skor keterlibatan dari tahun ke tahun |
| DEI | Sertakan 40% kandidat yang beragam untuk posisi senior | % direktur+ menetapkan ambang batas rapat | Memimpin | Retensi karyawan dari latar belakang beragam selama 12 bulan |
| DEI | Lakukan audit gaji dan atasi kesenjangan yang ada | Kesenjangan kesetaraan upah setelah pengendalian | Tertinggal | Tingkat pergantian karyawan sukarela berdasarkan kelompok demografis |
| DEI | Tingkatkan partisipasi dalam ERG sebesar 25% | % karyawan yang aktif dalam ERG | Memimpin | Skor rasa memiliki dalam survei keterlibatan |
| Kepatuhan | Mencapai tingkat penyelesaian 98% pada pelatihan pencegahan pelecehan | % yang diselesaikan sesuai tenggat waktu | Tertinggal | Nilai penilaian pasca-pelatihan |
| Kepatuhan | Perbarui buku pedoman karyawan | % bagian kebijakan yang selaras dengan undang-undang yang berlaku | Tertinggal | Jumlah temuan kepatuhan dalam audit berikutnya |
| Kepatuhan | Mengurangi waktu respons insiden menjadi 2 hari | Rata-rata hari kerja hingga tindakan pertama | Tertinggal | Tingkat kepercayaan karyawan terhadap HR (item survei) |
| Pengembangan kepemimpinan | Meningkatkan tingkat promosi internal menjadi 50% | % posisi kepemimpinan yang diisi secara internal | Tertinggal | Tingkat kegagalan dalam menjalankan peran pada tahun pertama bagi karyawan yang dipromosikan dari dalam perusahaan |
| Pengembangan kepemimpinan | Luncurkan program bimbingan dengan 50 pasangan | Pasangan mentor-mentee yang aktif dengan frekuensi yang terdokumentasi | Memimpin | Tingkat promosi peserta program bimbingan dibandingkan dengan non-peserta program bimbingan |
Akuisisi talenta dan perekrutan
Tujuan perekrutan membantu manajer perekrutan menjawab satu pertanyaan: Apakah kami merekrut orang yang tepat dengan cukup cepat tanpa membuang-buang sumber daya? Target Anda akan bergantung pada volume perekrutan Anda. Sebuah startup yang merekrut lima orang per tahun memiliki kebutuhan yang berbeda dibandingkan dengan perusahaan yang merekrut 50 orang per bulan.
1. Memperpendek waktu pengisian lowongan untuk posisi-posisi penting
Waktu pengisian lowongan menghitung jumlah hari sejak lowongan dibuka hingga tawaran diterima. Angka yang lebih rendah menandakan tim Anda bekerja secara efisien. Hal ini juga berarti Anda menghabiskan lebih sedikit waktu dan uang akibat posisi yang kosong.
- Waktu pengisian lowongan = Tanggal penawaran diterima − Tanggal pembukaan lowongan
- Indikator: Lagging
- Tolok Ukur: Rata-rata waktu pengisian lowongan di AS sekitar 42 hari, naik 24% sejak 2021
2. Meningkatkan tingkat rujukan karyawan
Tingkat rujukan karyawan adalah persentase karyawan baru yang direkomendasikan oleh karyawan yang sudah bekerja di perusahaan. Karyawan yang direkomendasikan sering kali bertahan lebih lama dan lebih cocok dengan budaya perusahaan. Metrik ini merupakan cara yang sangat baik untuk memprediksi biaya perekrutan yang lebih rendah.
- Tingkat rujukan = (Jumlah karyawan yang direkrut melalui rujukan / Total karyawan yang direkrut) × 100
- Indikator: Kepemimpinan
- Tolok Ukur: Sebagian besar perusahaan memiliki persentase perekrutan melalui rujukan sebesar 5–10%; perusahaan dengan kinerja terbaik melampaui 30%.
3. Raih skor pengalaman kandidat sebesar 4,5/5
Skor pengalaman kandidat menunjukkan bagaimana perasaan orang-orang setelah wawancara. Skor ini memantau apakah Anda bersikap jelas, cepat, dan sopan. Skor yang tinggi akan membantu merek Anda dan membuat orang-orang lebih cenderung menerima tawaran Anda.
- Skor pengalaman kandidat = Jumlah nilai survei pasca-wawancara / Jumlah responden
- Indikator: Kepemimpinan
Proses orientasi dan pengalaman karyawan baru
Tujuan onboarding membantu HR dan manajer dalam mendukung karyawan baru. Pertanyaan utamanya adalah: apakah karyawan baru sudah siap dan merasa bahagia pada hari ke-90, atau apakah mereka sudah mulai mencari pekerjaan baru?
4. Mencapai tingkat kepuasan karyawan baru sebesar 90% dalam 30 hari
Tujuan ini menargetkan skor 90% atau lebih pada survei 30 hari. Tujuan ini memantau seberapa besar dukungan dan informasi yang dirasakan oleh karyawan baru setelah bulan pertama mereka. Ini adalah cara terbaik untuk mendeteksi risiko turnover sebelum terjadi.
- Skor kepuasan 30 hari = (Penilaian karyawan baru terhadap proses onboarding 4+ pada skala 5 poin / Jumlah responden survei) × 100
- Indikator: Kepemimpinan
5. 100% karyawan baru mengikuti rencana 30-60-90 hari
Setiap karyawan baru harus memiliki rencana 30-60-90 hari yang jelas pada minggu pertama mereka. Rencana ini mencantumkan hal-hal yang perlu dipelajari dan dilakukan dalam tiga tahap. Menggunakan rencana yang telah ditetapkan memberikan manajer daftar periksa spesifik untuk setiap evaluasi. Dan membantu karyawan baru mencapai hasil kerja pertama mereka lebih cepat.
- Tingkat penyelesaian rencana 30-60-90 = (Karyawan baru yang memiliki rencana tertulis pada hari ke-7 / Total karyawan baru) × 100
- Indikator: Kepemimpinan
6. Memperpendek waktu hingga mencapai produktivitas dari 12 minggu menjadi 8 minggu
Mengurangi waktu rata-rata hingga mencapai produktivitas, yaitu waktu yang dibutuhkan seorang karyawan baru untuk dapat menjalankan tugasnya dengan baik. Hal ini diukur melalui pertemuan evaluasi dengan manajer pada hari ke-30, ke-60, dan ke-90. Memperpendek waktu ini dapat menghemat biaya dan menjaga keterlibatan karyawan baru.
- Waktu hingga Produktivitas = Rata-rata minggu hingga manajer menilai karyawan baru tersebut sepenuhnya produktif berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan
- Indikator: Tertinggal
Keterlibatan dan retensi karyawan
Metrik keterlibatan karyawan membantu HR dan manajer mempertahankan talenta terbaik. Tujuannya adalah untuk mengetahui apakah karyawan merasa terhubung dengan pekerjaan mereka. Atau apakah mereka sudah mulai kehilangan minat sebelum akhirnya memutuskan untuk keluar? Keterlibatan yang tinggi berarti karyawan tetap bertahan; retensi yang tinggi berarti Anda dapat mempertahankan talenta terbaik di dalam perusahaan.
7. Meningkatkan eNPS dari 28 menjadi 34
Meningkatkan eNPS bertujuan untuk menaikkan Skor Net Promoter Karyawan (eNPS) Anda pada kuartal keempat. Skor ini diperoleh dari satu pertanyaan: ‘Apakah Anda akan merekomendasikan perusahaan ini sebagai tempat kerja?’ Ini adalah cara tercepat untuk mengetahui apakah tim Anda bahagia atau mulai kehilangan minat.
- eNPS = % Promotor (9–10) − % Detraktor (0–6)
- Indikator: Kepemimpinan
- Tolok Ukur: Rata-rata eNPS adalah 32 menurut data QuestionPro tahun 2025
8. Kurangi tingkat pengunduran diri sukarela di bagian layanan pelanggan
Kurangi jumlah staf pendukung yang memilih untuk keluar dari 35% menjadi 22%. Sebaiknya fokuslah terlebih dahulu pada departemen dengan tingkat pergantian karyawan tertinggi. Hal ini akan menjaga kejelasan tujuan Anda dan membuat manajer lebih bertanggung jawab.
- Tingkat pergantian karyawan sukarela = (Jumlah karyawan yang keluar secara sukarela / Jumlah karyawan rata-rata) × 100
- Indikator: Tertinggal
- Tolok Ukur: Tingkat pergantian karyawan sukarela rata-rata di AS adalah 13,0%. Namun, sektor jasa dengan tingkat pergantian karyawan yang tinggi seperti ritel dan layanan pelanggan masih mencatat tingkat pergantian hingga 26,7%.
9. Lakukan wawancara retensi dengan 100% karyawan berkinerja tinggi
Lakukan wawancara dengan semua karyawan berkinerja terbaik sebelum akhir kuartal kedua. Wawancara retensi adalah percakapan singkat untuk mengetahui alasan seseorang tetap bekerja dan faktor apa yang mungkin membuatnya memutuskan untuk keluar. Percakapan ini membantu Anda mengatasi masalah sebelum seorang karyawan memutuskan untuk mengundurkan diri.
- Tingkat penyelesaian wawancara retensi = (Karyawan berkinerja tinggi yang telah menyelesaikan wawancara retensi / Total karyawan berkinerja tinggi yang teridentifikasi) × 100
- Indikator: Kepemimpinan
- Tolok Ukur: 40% pemimpin di bidang retensi menggunakan wawancara retensi untuk memahami alasan karyawan keluar
Manajemen kinerja
Tujuan manajemen kinerja membantu tim SDM dan manajer memantau perkembangan. Tujuan ini membantu beralih dari evaluasi tahunan yang menakutkan menjadi umpan balik yang konsisten dan bermanfaat.
10. Meningkatkan tingkat penyelesaian penilaian tepat waktu menjadi 95%
Tingkatkan persentase penilaian kinerja yang diselesaikan tepat waktu dari 72% menjadi 95%. Ketika penilaian terlambat, hal ini memberi kesan kepada karyawan bahwa perkembangan mereka bukanlah prioritas. Hal ini juga menimbulkan risiko hukum. Menyelesaikannya tepat waktu menunjukkan kepada tim Anda bahwa pekerjaan mereka penting.
- Tingkat penyelesaian penilaian tepat waktu = (Penilaian yang diserahkan sebelum batas waktu / Total penilaian yang dijadwalkan) × 100
- Indikator: Lagging
11. Berikan rencana pengembangan (IDP) kepada 80% karyawan
Pastikan 80% karyawan memiliki rencana tertulis untuk pengembangan karier mereka pada kuartal kedua. Rencana yang baik mencantumkan keterampilan baru yang perlu dipelajari serta cara mempelajarinya. Hal ini mengubah pengembangan karier dari sekadar ide yang bagus menjadi tujuan yang dipantau dengan langkah-langkah yang jelas.
- Tingkat cakupan IDP = (Jumlah karyawan yang memiliki IDP tertulis / Jumlah total karyawan) × 100
- Indikator: Kepemimpinan
12. Beralih ke evaluasi triwulanan dengan tingkat adopsi 90%
Beralihlah dari satu evaluasi tahunan besar menjadi empat evaluasi kecil setiap tahun. Penerapan metode ini berarti seorang manajer melakukan pertemuan singkat dengan setiap anggota timnya. Pembicaraan rutin ini mencegah kejutan di akhir tahun dan memastikan tujuan tetap pada jalurnya sepanjang tahun.
- Tingkat adopsi tinjauan triwulanan = (Manajer yang menyelesaikan semua tinjauan triwulanan / Jumlah manajer) × 100
- Indikator: Kepemimpinan
Keragaman, kesetaraan, dan inklusi
Tujuan DEI membantu Anda membangun tim yang mencerminkan dunia nyata. Tujuannya adalah memastikan setiap orang memiliki kesempatan yang adil untuk berkembang dan merasa menjadi bagian dari tim. Angka-angka memang membantu, tetapi harus dipadukan dengan budaya di mana orang-orang ingin tetap berada di sana.
13. Memastikan 40% kandidat dari latar belakang yang beragam untuk posisi senior
Pastikan setidaknya 40% finalis untuk posisi tingkat Direktur berasal dari kelompok yang kurang terwakili pada kuartal ketiga. Hal ini memastikan bahwa kumpulan kandidat perekrutan Anda sudah beragam sejak awal. Daftar kandidat yang beragam akan memberikan hasil terbaik jika wawancara disusun sedemikian rupa untuk memperlakukan setiap kandidat secara adil.
- Tingkat keragaman daftar calon = (Daftar calon putaran akhir yang memenuhi ambang batas keragaman / Total daftar calon direktur dan daftar calon akhir) × 100
- Indikator: Kepemimpinan
14. Lakukan audit gaji dan atasi kesenjangan yang ada
Selesaikan audit gaji pada kuartal kedua dan perbaiki kesenjangan gaji yang tidak adil dalam waktu enam bulan. Audit ini membandingkan gaji berdasarkan jenis kelamin dan ras bagi karyawan yang menduduki jabatan yang sama dengan pengalaman yang serupa. Kesetaraan gaji merupakan tujuan penting untuk membangun kepercayaan dan menjamin kepatuhan hukum.
- Selisih kesetaraan upah = (Upah rata-rata kelompok mayoritas − Upah rata-rata kelompok yang kurang terwakili) / Upah rata-rata kelompok mayoritas, setelah penyesuaian
- Indikator: Tertinggal
- Tolok Ukur: Perempuan di AS memperoleh upah sebesar $0,99 untuk setiap $1 yang diperoleh laki-laki dengan peran, kualifikasi, dan pengalaman yang sama
15. Meningkatkan partisipasi dalam ERG sebesar 25%
Tingkatkan jumlah anggota Kelompok Sumber Daya Karyawan (ERGs) sebesar 25% tahun ini. Kelompok-kelompok ini mendukung perempuan, veteran, orang-orang dari berbagai latar belakang etnis, dan komunitas lainnya. Semakin banyak orang yang bergabung dengan kelompok-kelompok ini, semakin terlihat bahwa mereka merasa aman dan diakui di tempat kerja.
- Tingkat partisipasi ERG = (Jumlah anggota ERG aktif yang unik / Jumlah karyawan) × 100
- Indikator: Kepemimpinan
Kepatuhan dan kebijakan SDM
Daftar periksa kepatuhan membantu Anda tetap siap menghadapi audit atau masalah hukum. Tugas-tugas ini mungkin terasa seperti urusan administrasi, tetapi sangat penting untuk mengurangi risiko. Anggaplah tugas-tugas ini sebagai jaring pengaman bagi bisnis Anda.
16. Mencapai tingkat penyelesaian 98% pada pelatihan pencegahan pelecehan
Pastikan 98% karyawan menyelesaikan pelatihan pencegahan pelecehan pada akhir kuartal pertama. Hal ini menunjukkan bahwa tim Anda telah dilatih mengenai perilaku yang tepat. Selain itu, hal ini juga melindungi perusahaan selama audit hukum.
- Tingkat penyelesaian pelatihan = (Karyawan yang menyelesaikan pelatihan wajib sesuai batas waktu / Total karyawan yang memenuhi syarat) × 100
- Indikator: Tertinggal
17. Perbarui buku pedoman karyawan
Perbarui buku pedoman Anda agar sesuai dengan semua undang-undang terkini sebelum akhir kuartal kedua. Pembaruan ini mencakup aturan mengenai gaji, cuti, dan kerja jarak jauh. Kebijakan yang sudah ketinggalan zaman dapat membuat Anda berisiko terkena denda kepatuhan, tuntutan pemecatan yang tidak sah, dan kegagalan audit. Anda sebaiknya meninjau aturan-aturan ini setiap tahun untuk tetap aman seiring perubahan undang-undang.
- Skor kepatuhan buku pedoman = (Bagian kebijakan yang sesuai dengan undang-undang yang berlaku / Total bagian kebijakan yang diaudit) × 100
- Indikator: Tertinggal
18. Memperpendek waktu respons insiden menjadi 2 hari
Kurangi waktu yang dibutuhkan untuk menindaklanjuti keluhan dari lima hari menjadi dua hari. Hal ini mengukur seberapa cepat HR memulai penyelidikan setelah adanya laporan. Tanggapan yang cepat melindungi karyawan Anda dan menunjukkan bahwa perusahaan menangani setiap masalah dengan serius.
- Waktu respons insiden rata-rata = Jumlah hari kerja hingga tindakan pertama dilakukan pada setiap insiden / Jumlah insiden yang dilaporkan
- Indikator: Tertinggal
- Tolok Ukur: Pedoman EEOC mendefinisikan penyelidikan “segera” sebagai penyelidikan yang dimulai dalam waktu 48 jam setelah adanya laporan; penundaan lebih dari 10 hari meningkatkan risiko hukum
Pengembangan profesional dan kepemimpinan
Tujuan pengembangan profesional dan kepemimpinan membantu tim SDM dan manajer dalam membina generasi pemimpin berikutnya. Tujuannya adalah untuk mengembangkan talenta internal daripada selalu merekrut dari luar. Ketika karyawan melihat jalur yang jelas untuk berkembang, mereka akan bertahan lebih lama dan berkinerja lebih baik.
19. Meningkatkan tingkat promosi internal menjadi 50%
Isi setengah dari semua lowongan kepemimpinan dengan staf yang sudah ada sebelum akhir tahun. Hal ini mengurangi biaya perekrutan dan mempertahankan para ahli terbaik Anda di perusahaan. Hal ini juga menunjukkan kepada karyawan berprestasi bahwa mereka dapat naik jabatan tanpa harus resign untuk mencari pekerjaan yang lebih baik di tempat lain.
- Tingkat promosi internal = (Jumlah posisi kepemimpinan yang diisi dari dalam perusahaan / Total posisi kepemimpinan yang diisi) × 100
- Indikator: Tertinggal
20. Meluncurkan program bimbingan dengan 50 pasangan
Mulai program bimbingan formal dengan 50 pasangan aktif pada akhir kuartal kedua. Setiap pasangan harus menetapkan tujuan dan bertemu secara rutin. Peserta bimbingan mendapatkan bimbingan karier dan akses ke jaringan para senior. Pembimbing mengasah keterampilan pembinaan dan meningkatkan visibilitas di mata pimpinan.
- Pendaftaran program bimbingan = Jumlah pasangan mentor-mentee aktif dengan frekuensi yang tercatat
- Indikator: Kepemimpinan
- Tolok Ukur: 98% dari semua perusahaan Fortune 500 di AS memiliki program bimbingan
Tujuan SDM bekerja paling efektif jika dipasangkan. Setiap metrik efisiensi atau volume harus diimbangi dengan metrik kualitas atau hasil.
| Tujuan SDM | Ketika situasinya memburuk | Jika dilakukan dengan baik |
|---|---|---|
| Waktu yang Dibutuhkan untuk Mengisi Lowongan | Perekrut menurunkan standar perekrutan atau mengabaikan upaya perekrutan yang inklusif demi memenuhi lowongan lebih cepat | Kecepatan perekrutan meningkat tanpa meningkatkan tingkat pergantian karyawan dalam 90 hari atau menurunkan tingkat penerimaan tawaran kerja |
| eNPS | Para pemimpin menekan tim agar mendapatkan skor tinggi dalam survei pulse, yang justru menyembunyikan ketidakpuasan yang sebenarnya | Skor meningkat karena kondisi aktual membaik berdasarkan siklus umpan balik sebelumnya |
| Tingkat pergantian karyawan sukarela | Manajer menghindari pemecatan karyawan berkinerja buruk demi menjaga angka pemecatan tetap rendah, yang pada akhirnya menurunkan produktivitas tim | Angka pengunduran diri sukarela menurun karena wawancara retensi dan upaya retensi mengatasi akar masalah |
| Tingkat penyelesaian pelatihan | Karyawan hanya mengklik modul-modul tersebut tanpa benar-benar terlibat, hanya untuk memenuhi persyaratan kepatuhan | Tingkat penyelesaian meningkat seiring dengan skor penilaian pasca-pelatihan dan perubahan perilaku yang diamati |
| Tingkat penyelesaian tinjauan | Manajer terburu-buru menyelesaikan evaluasi dengan umpan balik generik yang disalin dan ditempelkan demi memenuhi tenggat waktu | Penilaian selesai tepat waktu DAN karyawan melaporkan bahwa mereka menerima panduan pengembangan yang spesifik dan dapat ditindaklanjuti |
| Tingkat promosi internal | Kandidat yang kurang memenuhi kualifikasi dipromosikan untuk mencapai target, yang berujung pada tingginya tingkat kegagalan dalam menjalankan peran | Lebih banyak posisi terisi secara internal karena program pengembangan benar-benar mempersiapkan karyawan untuk langkah selanjutnya |
Cara Menetapkan Sasaran SDM yang Efektif
Tujuan SDM yang efektif mengikuti rumus lima bagian: kata kerja tindakan + hasil + titik awal + target + batas waktu. Setiap tujuan harus memiliki satu penanggung jawab dan terkait dengan hasil bisnis yang dapat diukur. Uji coba: Apakah Anda bersedia dievaluasi berdasarkan tujuan ini pada penilaian akhir tahun?
Gunakan pendekatan sederhana ini untuk mengubah ide yang samar menjadi tujuan yang jelas. Tuliskan setiap tujuan SDM sedemikian rupa sehingga mencakup:
- Kata kerja yang menunjukkan tindakan
- Hasil yang diinginkan
- Titik awal (dari mana Anda memulai)
- Nilai target (ke mana Anda ingin menuju)
- Batas waktu
| Tingkatkan keterlibatan | Meningkatkan eNPS dari 28 menjadi 40 pada kuartal keempat |
| Mengurangi tingkat pergantian karyawan | Kurangi tingkat pergantian staf di bagian dukungan dari 35% menjadi 22% pada akhir tahun |
| Merekrut dengan lebih cepat | Mengurangi waktu pengisian lowongan dari 52 menjadi 35 hari pada kuartal ketiga |
| Meningkatkan proses onboarding | Tingkatkan tingkat kepuasan dalam 30 hari dari 76% menjadi 90% pada kuartal kedua |
| Membangun jalur kepemimpinan | Meningkatkan persentase promosi internal dari 35% menjadi 50% pada akhir tahun |
Anda tidak dapat mengukur kemajuan tanpa titik acuan. Demikian pula, Anda tidak memiliki tujuan yang harus dicapai tanpa target. Dan tidak adanya tenggat waktu berarti pekerjaan tersebut akan tertunda hingga tahun depan.
Catatan: Beberapa aspek pekerjaan SDM sulit diukur secara kuantitatif. Hal-hal seperti kepercayaan, keamanan, dan hubungan antarindividu sangatlah penting. Anda tetap harus memantau aspek-aspek tersebut, namun perlu diingat bahwa tidak selalu dapat diukur hanya dengan satu angka persentase.
Untuk prioritas di tingkat budaya, perspektif “tujuan tematik” dari Patrick Lencioni lebih sesuai. Sementara itu, 90% sisanya dari tujuan SDM Anda tetap memerlukan rumus di atas.
Template Tujuan SMART dari ClickUp mengubah niat SDM yang samar menjadi tujuan yang terstruktur dan terikat waktu, dengan kepemilikan yang jelas serta target yang dapat diukur. Anda dapat menggunakan ini untuk menerapkan rumus di atas dan memastikan setiap tujuan SDM tetap terlihat dan dapat dipertanggungjawabkan.
Mengapa menggunakan templat ini:
- Catat konteks dengan Bidang Kustom untuk tingkat upaya, persyaratan keterampilan, dan motivasi tujuan
- Ubah setiap tujuan menjadi sesuatu yang dapat dijalankan oleh tim
- Tetapkan patokan awal, target, dan tenggat waktu untuk setiap tujuan guna menghindari kebingungan
- Gunakan Status Kustom untuk melihat tujuan SDM mana yang perlu diperhatikan
Cara Melacak Sasaran SDM di ClickUp
Setelah Anda menetapkan tujuan SDM, sistem pelacakan akan menentukan apakah tujuan tersebut bertahan hingga setelah kuartal pertama. Sebagian besar tim biasanya menggunakan spreadsheet bersama atau presentasi slide triwulanan. Hal ini menciptakan kesenjangan antara tempat penyimpanan data tujuan dan tempat di mana pekerjaan SDM dilakukan.
Berikut adalah cara kami memusatkan pelacakan tujuan di ClickUp untuk menutup kesenjangan tersebut.
Visualisasikan kemajuan dengan dasbor
Tim SDM kami menggunakan Dasbor ClickUp untuk mengambil data langsung dari tugas-tugas yang sedang berjalan. Kartu perhitungan mengumpulkan metrik seperti tingkat penyelesaian penilaian kinerja, jumlah pendaftaran pelatihan, atau waktu rata-rata untuk mengisi lowongan di seluruh lowongan yang terbuka.
Kartu-kartu ini diperbarui secara otomatis, sehingga pimpinan dapat memantau kemajuan tanpa harus menunggu seseorang memperbarui presentasi slide. Anda dapat menyaring kartu berdasarkan departemen, kuartal, atau pemilik tujuan, serta menganalisis diagram batang untuk detail yang lebih rinci.
Tentukan sasaran di tempat kerja
Kami menggunakan Bidang Kustom untuk menyimpan nilai ‘Baseline,’ ‘Target,’ dan ‘Actual’ langsung pada tugas-tugas tujuan. Di dalam folder SDM, target tingkat pergantian karyawan tercantum pada tugas retensi itu sendiri. Nilai baseline eNPS ditetapkan berdasarkan tujuan keterlibatan. Hal ini memastikan data tetap aktual dan terkini oleh orang-orang yang mengerjakannya.
Otomatiskan sistem peringatan dini
Data hanya berguna jika Anda melihatnya tepat waktu. Kami menggunakan ClickUp Automations untuk menghubungkan tujuan SDM dengan tindakan. Contohnya: ‘Jika ‘Penyelesaian Pelatihan’ tidak mengalami perubahan dalam 14 hari, kirimkan pengingat kepada manajer L&D.’ Atau: ‘Ketika semua subtugas onboarding selesai, pindahkan rencana 30-60-90 karyawan baru ke ‘Dalam Peninjauan’. ” Anda tidak perlu repot-repot memeriksa dasbor. Sistem akan menandai tujuan yang terhenti untuk Anda.
Temukan tren terbaru dengan ClickUp Brain
Saat CHRO Anda meminta pembaruan status singkat, gunakan ClickUp Brain. Anda dapat bertanya, ‘Tujuan SDM kuartal kedua mana yang terlambat dari jadwal?’ Atau ‘Berapa banyak wawancara retensi yang telah diselesaikan oleh tim teknik?’
AI ini mengambil jawaban langsung dari data ruang kerja Anda. Fitur ini berfungsi sebagai jalan pintas untuk mengakses informasi Anda sendiri selama rapat kepemimpinan.
Anda juga dapat membuat Super Agent khusus di ClickUp untuk mengambil informasi terbaru dan mengirimkan pembaruan status kepada pemangku kepentingan sesuai jadwal.
Catatan Singkat: ClickUp menghubungkan aktivitas SDM dengan tujuan secara efektif. Namun, ClickUp bukanlah pengganti sistem informasi SDM (HRIS) khusus seperti Workday atau BambooHR untuk administrasi penggajian dan tunjangan. ClickUp bekerja paling optimal ketika pelacakan tujuan dan pekerjaan proyek SDM harian Anda dilakukan di tempat yang sama.
Ubah Sasaran SDM Menjadi Bukti Dampak
Tim SDM yang menetapkan tujuan tanpa sistem pemantauan pada akhirnya hanya memiliki niat baik tanpa bukti hasil. 20 contoh dalam artikel ini hanyalah titik awal. Pekerjaan sesungguhnya adalah menyesuaikannya dengan prioritas organisasi Anda saat ini dan meninjaunya secara konsisten.
Tujuan SDM yang kuat memiliki tiga ciri: terhubung dengan prioritas bisnis, cukup spesifik untuk diukur, dan diterapkan di tempat kerja sebenarnya. Tim yang mendapatkan kepercayaan (dan anggaran) dari jajaran eksekutif meninjau tujuan setiap bulan dan memperbarui tolok ukur setiap kuartal.
Jika tim SDM Anda membutuhkan ruang kerja terpadu untuk merencanakan, memantau, dan melaporkan tujuan di samping pekerjaan sehari-hari, ClickUp dapat membantu. Ruang kerja AI terintegrasinya menyimpan metrik, tugas, dan dokumen Anda di satu tempat, sehingga memudahkan penetapan dan pemantauan tujuan.
Mulailah secara gratis dengan ClickUp.
Pertanyaan yang Sering Diajukan tentang Sasaran SDM & Contohnya (FAQ)
Apa itu tujuan SDM SMART?
Tujuan SDM SMART adalah target yang berfokus pada orang, yang bersifat Spesifik, Terukur, Dapat Dicapai, Relevan, dan Terikat Waktu, serta terkait dengan hasil bisnis. Setiap tujuan mencakup titik awal, target, tenggat waktu, dan satu penanggung jawab. Contoh: “Mengurangi tingkat pengunduran diri sukarela di divisi teknik dari 22% menjadi 15% pada kuartal keempat.” Kerangka kerja ini dirumuskan secara resmi oleh George T. Doran pada tahun 1981
Apa saja 5 jenis utama tujuan SDM?
Lima jenis utama tersebut adalah perekrutan, orientasi karyawan baru, kinerja, keragaman, dan kepatuhan. Beberapa tim menambahkan pengembangan kepemimpinan sebagai kelompok keenam. Setiap jenis mencakup tahap yang berbeda dalam masa kerja seorang karyawan di perusahaan.
Apa itu tujuan SDM yang baik?
Tujuan yang baik menjanjikan perubahan pada hasil tertentu. Tujuan tersebut harus mencakup angka awal, angka target, tenggat waktu, dan penanggung jawab. Misalnya, ‘Mengurangi tingkat pergantian staf di bagian dukungan dari 35% menjadi 22% pada akhir tahun’ adalah tujuan yang kuat. ‘Meningkatkan budaya perusahaan’ terlalu samar untuk dapat diterapkan.
Berapa banyak tujuan SDM yang harus dipantau oleh tim SDM?
Sebuah tim SDM sebaiknya menetapkan tiga hingga lima tujuan besar per tahun. Jika Anda memasukkan tugas-tugas yang lebih kecil, jumlah totalnya sebaiknya tetap di bawah sepuluh. Tim yang mencoba menetapkan 15 tujuan atau lebih seringkali gagal menyelesaikan satupun di antaranya.
Bagaimana cara menyelaraskan tujuan SDM dengan strategi bisnis?
Tuliskan tujuan bisnis terlebih dahulu, lalu identifikasi perubahan yang didorong oleh sumber daya manusia mana yang dapat mempercepat pencapaiannya. Misalnya, jika tujuan bisnisnya adalah “memperluas jangkauan ke dua pasar Eropa pada kuartal keempat,” maka tujuan SDM yang terkait menjadi “merekrut dan mengintegrasikan 18 perwakilan penjualan regional pada kuartal ketiga.” Uji coba: jika Anda tidak dapat menelusuri hubungan antara tujuan SDM Anda dengan pendapatan, retensi, atau pengurangan risiko, itu hanyalah pemeliharaan, bukan strategi.
Apa perbedaan antara tujuan SDM dan OKR SDM?
Tujuan SDM menetapkan satu hasil yang dapat diukur dengan tenggat waktu. OKR (Objectives and Key Results) memadukan satu tujuan kualitatif dengan 3–5 hasil kunci yang dapat diukur dan biasanya dievaluasi setiap kuartal. OKR berfokus pada pencapaian yang menantang; sedangkan tujuan SDM berfokus pada komitmen. Sebagian besar tim menggunakan tujuan SMART untuk pekerjaan operasional SDM dan OKR hanya untuk tujuan strategis tingkat atas.
Seberapa sering tujuan SDM harus dievaluasi?
Setidaknya setiap bulan. Tinjauan triwulanan seringkali mendeteksi masalah terlalu terlambat untuk melakukan penyesuaian. Pola yang paling efektif adalah tinjauan data bulanan bersama pemilik tujuan, ditambah penyesuaian triwulanan bersama pimpinan untuk menyesuaikan target atau mengalokasikan kembali sumber daya.