Planification des capacités pour 100 projets actifs, sans se fier à son intuition

Le simple fait de compter 100 projets actifs ne permet pas de savoir si un même chef de projet ou ingénieur figure sur plusieurs plannings, si les activités courantes (BAU) accaparent une grande partie du temps de l’équipe, ni quelle nouvelle demande doit être traitée en priorité. Pour déterminer si un nouveau projet peut être intégré, estimez la demande par rôle pour une période de planification donnée, soustrayez les activités courantes (BAU) et les autres engagements de la capacité brute, puis mettez en évidence les compromis à faire avant que quiconque ne s’engage sur une date de début.

Cet exemple pratique s'appuie sur une période fictive de quatre semaines, 20 équivalents temps plein (ETP) répartis sur quatre groupes de rôles et deux échantillons de demandes. Tous les nombres relatifs aux effectifs et à la demande sont donnés à titre indicatif. Le guide « Project Delivery » du gouvernement britannique décrit la gestion de portefeuille à travers la catégorisation, la hiérarchisation, l’équilibrage et la planification dans le cadre de contraintes de ressources. Ce guide est destiné à la gestion de projets gouvernementaux et ne constitue pas une référence pour le secteur privé ( Chapitre 12 : Gestion d’un portefeuille, publié le 29 juillet 2024 et modifié pour la dernière fois le 1er juillet 2026).

Points clés à retenir

Dans cet article : Ce que les équipes nous ont dit · Définir une période de quatre semaines · Distinguer la capacité opérationnelle courante (BAU) de la capacité dédiée aux projets · Comparer les demandes en attente · Effectuer le compromis · Les 30 premiers jours · Copier la feuille de calcul · Décision

Ce que les équipes nous ont dit

Les notes anonymisées du PMO fournies décrivent un portefeuille d’environ 100 projets actifs, avec de nouvelles demandes qui continuent d’être ajoutées au backlog. Elles décrivent également une répartition des ressources informelle et fondée sur les connaissances de l’équipe, ainsi que des préoccupations concernant l’adoption, l’adhésion de l’entreprise et la complexité de la mise en œuvre. Il s’agit de données qualitatives issues de démonstrations, et non d’un sondage représentatif. Le portefeuille et le nombre ci-dessous sont fictifs.

Commencez par une période de quatre semaines

Une première approche utile ne consiste pas à planifier chaque tâche sur l’ensemble des 100 projets. Elle consiste à estimer le travail restant par rôle au cours de cette même période de quatre semaines, puis à laisser aux équipes de mise en œuvre le soin de planifier les tâches au niveau des tâches. Le chapitre 12 déconseille l’utilisation d’un diagramme de Gantt de portefeuille trop détaillé et insiste sur la nécessité de maintenir un niveau de détail utile pour les décisions relatives au portefeuille ( chapitre 12, publié le 29 juillet 2024 et modifié pour la dernière fois le 1er juillet 2026).

Dans cet exemple, le PMO dispose de 20 ETP : quatre chefs de projet (PM), quatre analystes métier (BA), huit ingénieurs et quatre personnes réparties entre les équipes qualité, données et gestion du changement. La période de planification est de quatre semaines, et chaque ETP contribue à hauteur de 160 heures brutes au cours de cette période. Il s'agit d'hypothèses de scénario, et non de données relatives à un client ou à une entreprise.

La première étape de la feuille de calcul consiste à distinguer le travail déjà en cours, les activités courantes récurrentes et le travail proposé qui n'a pas encore été approuvé. Le scénario part d'un parc de 100 projets actifs et d'un carnet de commandes en constante évolution.

Distinguer les activités courantes (BAU) de la capacité dédiée aux projets

Utilisez le même calcul pour chaque groupe de rôles :

Capacité nette du projet = heures brutes - activités courantes (BAU) - congés ou formations prévus - tâches administratives et d'assistance - réserve

Les activités courantes (BAU) comprennent les tâches récurrentes qui mobilisent les mêmes personnes que les projets. Il convient de les recenser avant de comparer la demande liée aux projets avec les capacités disponibles. Le guide de gestion des ressources du programme « Government Project Delivery » traite de l’offre et de la demande, des besoins en rôles et en compétences, de la disponibilité réelle, des prévisions glissantes, des ajustements de calendrier et de la redéfinition des priorités lorsque les hypothèses changent ( chapitre 28 : Gestion des ressources, publié le 29 juillet 2024 et modifié pour la dernière fois le 1er juillet 2026).

Un guide Planisware de septembre 2026 recommande de prendre en compte les tâches hors projet lors de la comparaison entre la demande et les ressources disponibles (effectifs, compétences et temps). Il s'agit d'un guide rédigé par un éditeur ; il convient donc de le considérer comme une comparaison de méthodes plutôt que comme une référence ( Comment gérer la planification de la capacité entre les projets, publié le 21 septembre 2026).

Dans cet exemple, la réserve correspond à une marge de planification explicite et non à un pourcentage standard. Remplacez-la par la marge de sécurité que votre PMO accepte de préserver. Cette estimation n’est utile que si chaque responsable de rôle accepte que les activités courantes (BAU), les congés, l’assistance et la réserve ne soient comptabilisés qu’une seule fois.

Comparez maintenant la capacité nette avec le travail engagé sur les projets pour les quatre prochaines semaines :

Le portefeuille dispose d’une marge de manœuvre totale de 120 heures, mais les chefs de projet dépassent leur capacité de 20 heures. Les heures d’un rôle ne peuvent pas se substituer automatiquement à celles d’un autre. L’article destiné aux professionnels publié le 23 septembre 2026 par House of PMO soutient que les informations sur les ressources doivent guider le calendrier et l’enchaînement des tâches. Il s’appuie sur un modèle pratique actualisé et un webinaire, et non sur une étude aux résultats contrôlés ( Gestion des ressources pour les PMO : utiliser la perspective du portefeuille pour hiérarchiser ce qui compte le plus ).

Pour un aperçu des catégories de logiciels, consultez l'article « Les 13 meilleurs outils de planification des capacités pour la gestion des ressources ». Cet article se concentre sur une seule solution concrète plutôt que de comparer différents fournisseurs.

Regroupez les demandes en attente au sein d'un même vivier de rôles

Le carnet de commandes devient comparable lorsque chaque demande utilise la même fenêtre de planification et les mêmes catégories de rôles. Ces deux échantillons de demandes sont fictifs. Leurs estimations constituent des hypothèses préliminaires au niveau des rôles, et non des plans au niveau des tâches.

Avant validation, le PMO vérifie pour chaque demande le résultat attendu, le promoteur, le calendrier, les dépendances, le degré de fiabilité de l’estimation et les besoins en termes de rôles. Les responsables appliquent ensuite les critères d’investissement convenus. Le chapitre 12 décrit la classification, la hiérarchisation, l’équilibrage et la planification comme des éléments de la gestion de portefeuille. Une demande classée doit encore faire l’objet d’une vérification du calendrier et de l’adéquation des ressources. L’article pratique de House of PMO préconise d’utiliser les informations sur les ressources pour déterminer le calendrier et l’enchaînement des tâches, plutôt que de traiter chaque initiative comme un engagement avec une date de début fixe.

Rendre ce compromis explicite

La demande A ne s'inscrit pas dans le plan actuel tel qu'il est rédigé. Les chefs de projet ont déjà 20 heures de retard, et l'équipe d'ingénierie ne dispose que de 12 heures disponibles. Dans cet exemple, le tableau de portefeuille reporte 40 heures de travail des chefs de projet et 20 heures de travail des ingénieurs, correspondant à des tâches de moindre priorité, à la fenêtre suivante. Le travail est réorganisé, et non annulé, et le portefeuille contient toujours 100 projets actifs. Dans ce scénario, supposez que la fenêtre suivante puisse absorber les 60 heures réorganisées ; vérifiez sa capacité avant de procéder à la validation.

Compte tenu de ce compromis, la demande A est compatible. Elle mobilise l’ensemble des capacités restantes pour la période considérée : les capacités de gestion de projet et les capacités d’ingénierie. La demande B n’est toujours pas compatible : son ajout porterait le nombre d’heures des chefs de projet à 345 contre 320, et celui des ingénieurs à 672 contre 592. Le PMO peut la reporter, réduire sa portée à court terme, trouver des capacités approuvées ou proposer un autre compromis de portefeuille au comité de direction. Il ne doit pas compter discrètement deux fois les mêmes personnes.

Ce guide existant aborde la discussion sur le portefeuille dans son ensemble : Gestion de projet d'entreprise : comment gérer tous les projets comme un seul et même portefeuille.

Une note de décision à l’intention des responsables peut être succincte : « Nous pouvons intégrer la demande A dans cette fenêtre de quatre semaines si nous reportons à la fenêtre suivante 40 heures de travail de chefs de projet et 20 heures de travail d’ingénieurs consacrées à des tâches de moindre priorité. Cela ne laisse aucune marge de manœuvre en termes de chefs de projet ou d’ingénieurs. La demande B reste en attente jusqu’à la prochaine révision ou jusqu’à ce qu’une modification de périmètre, d’effectifs ou de séquencement soit approuvée. » Le comité doit consigner le nom de la personne ayant approuvé ce report, les tâches concernées, la date de la décision et la date à laquelle les prévisions seront réexaminées.

Ce guide existant peut vous aider à répondre à une question plus générale en matière de rapports : « Comment créer un tableau de bord de portefeuille de projets pour gérer les projets? ».

Transformez les 30 premiers jours en un cycle de travail

Jours 1 à 7 : Dressez l'inventaire des projets et des demandes en cours. Pour chacun d'entre eux, identifiez un propriétaire, l'objectif visé, l'état actuel, la demande pour la prochaine fenêtre par rôle, les dépendances et le niveau de confiance de l'estimation. Signalez les demandes en double ou sans propriétaire plutôt que d'émettre des hypothèses sur leur statut.

Jours 8 à 14 : Demandez aux responsables des rôles de vérifier le nombre d’heures brutes et les déductions. Distinguez les activités courantes (BAU), les congés connus, les formations, l’assistance et la réserve. Indiquez un intervalle ou un libellé de confiance lorsque l’estimation est encore approximative.

Jours 15 à 21 : Passez en revue ensemble le portfolio actuel et les demandes proposées. Testez au moins un scénario réaliste, par exemple le déplacement d’un lot de travail de moindre priorité afin de protéger une demande soumise à une échéance. Notez l’impact sur chaque rôle soumis à des contraintes.

Jours 22 à 30 : Présentez ces compromis aux décideurs. Consignez l’ordre des priorités retenu, les éléments reportés, les hypothèses et le déclencheur de la prochaine prévision. Réexaminez la décision en cas de modification de la portée, des effectifs, des congés ou des priorités.

Si votre équipe planifie déjà des tâches datées dans ClickUp, la vue « Charge de travail » permet de visualiser le travail de l’équipe et sa capacité au fil du temps. Les tâches dotées d’une date de début ou d’échéance et d’un regroupement correspondant apparaissent sur le canevas, et la charge de travail de chaque tâche représente l’effort estimé. La disponibilité et l’utilisation de la capacité s’appuient sur les jours ouvrés et les heures de travail de l’environnement de travail, les jours non ouvrés étant considérés comme nuls ( Gestion des ressources, Ajouter et gérer des tâches dans la vue « Charge de travail » et Mesurer la disponibilité ou la capacité dans la vue « Charge de travail », toutes vérifiées le 5 novembre 2026). Cette vue reflète le travail saisi ; elle ne valide pas les estimations par rôle ni n’approuve les compromis au niveau du portfolio.

Un PMO peut commencer par une feuille de calcul et les données déjà gérées par les équipes. Ne choisissez un système qu’après avoir déterminé les champs, les décisions et les propriétaires des mises à jour requis par le processus. Pour un aperçu plus complet, consultez l’article « Les 10 meilleurs outils PMO de 2026 pour une gestion de projet efficace ». Cet article se concentre sur la décision relative à la capacité, et non sur un classement des fournisseurs.

Copiez la feuille de calcul champ par champ

Utilisez une ligne de capacité pour chaque rôle et chaque fenêtre de planification, puis une ligne de demande pour chaque projet en cours ou demande proposée. Remplacez les valeurs fictives par des estimations locales.

Champs relatifs à la capacité

Champs de demande

La personne chargée de remplir la feuille de calcul doit indiquer la source de l’estimation et le niveau de confiance à côté de chaque demande. Une estimation dont le niveau de confiance est faible doit déclencher un intervalle ou un suivi, et non un nombre précis inventé de toutes pièces. Le propriétaire du portefeuille doit consigner la décision et le compromis, tandis que les chefs de projet mettent à jour la demande pour la période suivante lorsque les plans évoluent.

Concluez par une décision que l'équipe pourra reproduire.

La planification des capacités d’un vaste portefeuille fonctionne lorsque les chiffres indiquent un choix que quelqu’un peut faire. Dans cet exemple, le total global laisse une marge de manœuvre, mais ce n’est pas le cas pour les filières « chef de projet » et « ingénierie ». L’étape suivante consiste à approuver le réordonnancement ou à déplacer la demande soumise à une échéance. Un modèle de capacité ou de charge de travail peut aider à reporter les champs de la feuille de calcul vers la prochaine révision, mais vérifiez que ses champs correspondent bien aux rôles et aux décisions dont votre PMO a besoin avant de l’adopter.

Téléchargez le modèle.

Sources