العلم التنظيمي وراء فقدان سياق الأعمال، وكيفية تجنبه.
لدي اهتمام كبير بكيفية انتقال المعلومات داخل الفرق منذ أيام دراستي للدكتوراه في علم الاجتماع. كان الأمر أكاديميًا في ذلك الوقت – عندما ينمو فريق قوي من 5 إلى 50 إلى 500، يبدأ شيء ما في الانهيار:
ينجرف الناس إلى العزلة. يصاب صانعو القرار بالدهشة. لا تظهر الإشارات الواضحة إلا بعد فوات الأوان.
تلك الفضول تبعني إلى مقعد المشغل. بعد توسيع نطاق الفرق من شركات ناشئة متواضعة إلى بيئات Fortune 500، رأيت نفس النمط يتكرر مرارًا وتكرارًا. بصراحة: لماذا تتخذ الفرق الذكية قرارات أسوأ مع توسعها؟
للإجابة على هذا السؤال، لنبدأ بدراستين أساسيتين حول السلوك التنظيمي.
الدراسة 1: الثغرات الهيكلية التي تم ملؤها بالصدفة
قبل ثلاثين عامًا، رسم عالم الاجتماع رونالد بيرت خريطة لكيفية تدفق المعلومات داخل المؤسسات. ما اكتشفه لم يكن شبكة واحدة، بل مجموعات. مجموعات صغيرة ومزدحمة من الأشخاص الذين يتحدثون باستمرار داخل مجموعتهم، بينما تتلاشى الروابط بين المجموعات بسرعة.
هذه الفجوات هي ثغرات هيكلية. بعبارات بسيطة، الثغرة الهيكلية هي مجرد فجوة بين المجموعات التي يجب أن تتبادل المعلومات ولكنها لا تفعل ذلك.
لا تظهر هذه القرارات في المخطط التنظيمي. إنها موجودة في الشبكة الاجتماعية.
هناك عدد قليل من الأشخاص الذين يسدون هذه الفجوات بشكل طبيعي. أطلق بيرت عليهم اسم الوسطاء. هم الأشخاص الذين يستمعون إلى كلا الطرفين، ويكتشفون التناقضات، ويربطون النقاط التي يغفلها الآخرون. عندما يغيب الوسطاء أو يكونون مثقلين بالأعباء أو غير مطلعين على الأمور، فإن الرؤية تختفي داخل المجموعة المحلية.
بصفتي مديرًا ماليًا، فإن الثغرات الهيكلية هي أحد أكبر المخاطر التشغيلية التي أراقبها. والوسطاء الذين يسدون هذه الثغرات هم عنصر حاسم. أحث القادة باستمرار على تحديد هؤلاء الأشخاص باعتبارهم أشخاصًا رئيسيين في مجال المعلومات (نعم، ليس هذا النوع من مؤشرات الأداء الرئيسية) وإبقائهم قريبين من طاولة اتخاذ القرارات. أنا متأكد من أن بعض الأسماء قد خطر ببالك بالفعل أثناء قراءة الأمثلة التالية:
مدير العمليات الذي كان يمتلك بهدوء مفتاح حل مشكلة التوقعات
كانت إدارة الشؤون المالية تعاني من انخفاض مفاجئ في معدل تحويل المشاريع المحتملة. اجتماعات متعمقة لا نهاية لها، الكثير من النظريات، ولا إجابات. ثم ذكر مدير العمليات بشكل عابر لمحلل مالي أثناء الغداء أن سير عمل CRM صغير قد تغير. هذا التفصيل الوحيد أوضح كل شيء.
الجسر المفقود بين تسويق المنتجات والهندسة
ذكر مهندس منتجات ذات مرة مشكلة تواجه المستخدمين في حفل للشركة لمدير تسويق المنتجات الذي لم يسمع بها من قبل. كان من الممكن أن يؤدي هذا التعليق إلى إعادة صياغة الجزء الأساسي من سرد إطلاق المنتج.
مندوب المبيعات الذي كشف عن شفافية الأسعار
غالبًا ما يحمل مندوبو المبيعات سياقًا لا يقدر بثمن عن العملاء، ولكنه نادرًا ما يصل إلى فريق التسعير في المقر الرئيسي. خلال محادثة سريعة على فنجان قهوة مع مدير النمو الذي تصادف زيارته للمكتب المحلي، أوضح أحد مندوبي المبيعات الارتباك الأخير بشأن التغليف الذي تزامن تمامًا مع انخفاض معدلات الفوز...
قد تبدو هذه اللحظات صغيرة، ولكنها في الواقع ثغرات هيكلية في العمل.
وتتحول الثغرات الهيكلية في شبكة الموظفين إلى ثغرات في البيانات في سير العمل.
يتم تشتيت السياق عبر أدوات الاتصال والمحادثات الجانبية والاجتماعات. النقاط موجودة بالفعل. يجد البشر صعوبة طبيعية في ربطها دون أن يملأ الوسطاء الفراغات عن غير قصد.
الدراسة 2: الاجتماعات الكبيرة تدفن الرؤى الفريدة
في الثمانينيات، أجرى الباحثان غارولد ستاسر وويليام تيتوس تجربة بسيطة للوهلة الأولى.
قاموا بتقسيم الأشخاص إلى مجموعات مكونة من 4 أفراد وطلبوا منهم اتخاذ قرار.
قاموا بتشغيل إعدادين:
- كان الجميع يمتلكون نفس المعلومات.
- كان كل شخص يمتلك مزيجًا من المعلومات المشتركة والمعلومات الفريدة التي لا يعرفها سواه.
عندما كان الجميع على علم بنفس الحقائق، كان أداء المجموعة أفضل من أداء الأفراد.
عندما كان لدى الأشخاص حقائق مختلفة، غالبًا ما كان الفريق يختار إجابة أسوأ من تلك التي كان سيختارها الأفراد بمفردهم.
لماذا؟
عندما راجع الباحثون التسجيلات، اكتشفوا النمط.
كانت المجموعات تكرر ما يعرفه الجميع بالفعل.
الحقائق الفريدة التي استندت إليها القرارات لم تحظَ إلا بوقت بث قليل أو تم تجاهلها تمامًا.
إذا سبق لك أن حضرت اجتماعًا استمر فيه الفريق لمدة 30 دقيقة في إعادة مناقشة الحقائق المعروفة للجميع دون أن يتطرق إلى الحالات الاستثنائية التي تهم بالفعل، فأنت قد عشت هذه التجربة.
لقد رأيت هذا يحدث بنفسي.
لقد عانينا ذات مرة لأسابيع من أجل تحقيق دقة التوقعات في نموذج قدرات المبيعات لدينا.
في كل اجتماع، ظهرت نفس النظريات. ربما كانت مشكلة التوظيف. ربما التمكين. ربما جودة خط أنابيب التسويق. ربما القيادة. استمرت المحادثة تدور حول نفس الافتراضات المشتركة، وتحوّل النبرة ببطء نحو توجيه أصابع الاتهام.
ثم في أحد الأيام، أوقفتني محللة بيانات هادئة في الردهة. ذكرت أنها كانت تتابع الأرقام التاريخية ولاحظت شيئًا صغيرًا ولكنه مهم. افتراضنا بشأن الموسمية، وهو مدخل صغير كان الجميع يعتبره أمرًا مفروغًا منه، كان يبتعد أكثر عن خط الأساس كل ربع سنة.
اتضح أن تفصيلًا واحدًا تم تجاهله، مدفونًا في تحليلها الخاص ولم يُذكر أبدًا في مناقشة المجموعة، كان الدافع الحقيقي وراء تحريف نموذج القدرة على المبيعات بأكمله.
كان هذا مثالاً واقعياً مثالياً على هذه الأبحاث. استمرت المجموعة في تكرار ما يعرفه الجميع بالفعل. كانت الفكرة الفريدة التي حلت المشكلة بالفعل موجودة في ذهن شخص واحد، لأن "الجميع يبدو أنهم يعرفون الإجابة الصحيحة".
الآن قم بتوسيع نطاق ذلك ليشمل آلاف الشخصيات ومئات الاجتماعات وعشرات أدوات العمل.
يصبح من المستحيل تقريبًا الحصول على رؤى فريدة عندما تستمر الاجتماعات في التوسع.
بسبب هاتين الديناميكيتين التنظيميتين، مع توسع الفرق الذكية، تنخفض جودة القرارات بسرعة. ليس لأن الناس يصبحون أقل ذكاءً. بل لأن المعلومات تصبح أكثر صعوبة في الاستخراج وتصبح عملية اتخاذ القرار أكثر تعقيدًا بشكل كبير.
عندما تكون النقاط متناثرة للغاية، ولا يمكن تتبع التدفق، لا يستطيع البشر ربطها ببعضها البعض.
ولا الذكاء الاصطناعي أيضًا.
Company Brain: التقاط السياق على نطاق واسع
من الدراستين المذكورتين أعلاه، يتضح أن ما ينقص هو ذاكرة مشتركة للمؤسسة. نظام يلتقط الأعمال والقرارات والتفاعلات فور حدوثها، بدلاً من مجرد تخزين "السجل النهائي".
نظام يصور عملية اتخاذ القرار بشكل فعال: يسجل المدخلات والمناقشات والافتراضات والمفاضلات والنتائج في الوقت الفعلي.
هذا ما أعنيه بـ " عقل الشركة".
هذه ليست قاعدة معرفية ثابتة، بل طبقة حية من الذكاء تراقب كيفية عمل الشركة، وتسجل كيفية اتخاذ القرارات، وتساعد الجميع على الوصول الفوري إلى السياق الكامل مع توسع الأعمال.
بفضل الذكاء الاصطناعي، لم يعد هذا خيالًا علميًا في مجال الأعمال.
لقد قمنا بتجربة ذلك في ClickUp. الدرس الذي تعلمناه هو أن بناء "عقل الشركة" يتطلب استراتيجية من 3 خطوات. (تحذير: إذا تخطيت خطوة واحدة، فسوف ينهار كل شيء إلى فوضى الذكاء الاصطناعي!!)
الخطوة 1: قم ببناء عملك ليكون "سياقًا مفتوحًا"
سلط الضوء على الثغرات الهيكلية: أنشئ نظامًا مقصودًا يستخرج رؤى فريدة من الأفراد والفرق المنعزلة، ثم ينشرها على أوسع نطاق ممكن.
قال جينسن هوانغ، الرئيس التنفيذي لشركة NVIDIA، إنه يتجنب الاجتماعات الفردية عندما يتعلق الأمر بالسياق المهم. فهو يفضل المشاركة في مجموعات كبيرة حتى يسمع الجميع نفس الشيء في نفس الوقت.
إنه يقلل من الثغرات الهيكلية بشكل افتراضي. السياق الخاص هش وبطيء. أما السياق العام فيصبح قابلاً للبحث وإعادة الاستخدام والتغذية في الذكاء الاصطناعي.
في ClickUp، تنعكس ثقافة السياق المفتوح في كل مكان: يرسل الموظفون من يدونون ملاحظات الاجتماعات إلى أكبر عدد ممكن من الاجتماعات، ونشجع الموظفين على نشر الأسئلة/مشاركة الأفكار في الدردشات الجماعية، وليس في الرسائل الخاصة، ونقوم بتحديث أسبوعي صارم: من الموظفين العاديين إلى الإدارة العليا، يقدم الجميع تقريرًا أسبوعيًا في ClickUp يتضمن 3 نقاط فقط:
- ما أنجزته هذا الأسبوع (بواسطة الذكاء الاصطناعي الآلي)
- ما سأتناوله بعد ذلك (الذكاء الاصطناعي الآلي + المدخلات البشرية)
- ما هي المشكلات أو العوائق التي أواجهها (مدخلات بشرية)
بدا الأمر بسيطًا للغاية، ولكن التأثير المركب كان قويًا. ظهرت إشارات خفية. ظهرت العوائق في الوقت الفعلي بدلاً من ظهورها بعد أشهر. توقف القادة عن الاعتماد على التقارير العامة غير المباشرة وبدأوا في الانتقال مباشرة إلى الإشارات.
نحن نستخدم الذكاء الاصطناعي لاستيعاب الإشارات. يركز البشر على طرح السؤال: "ما الذي نفتقده؟" يقوم الذكاء الاصطناعي بمسح كامل سطح المنظمة وتوليف الموضوع المشترك. تظل الأعمال البشرية ضرورية للحكم والتوقع. يتولى الذكاء الاصطناعي مهمة إعداد التقارير والملخصات الميكانيكية.
الخطوة 2: تجميع كل الأعمال لتصوير القرارات مباشرة
ضع جميع الأعمال الأولية في مكان واحد، واختر منصة عمل واحدة لتجميع كل شيء هناك. كل شيء: التحديثات الأسبوعية، ومحادثات الفريق، ومواضيع المشاريع، والمذكرات، وخطط التسليم.
ابدأ في تسجيل كيفية اتخاذ القرارات المهمة.
هذه مهارة لا تكتسبها معظم الفرق أبدًا. عندما يحدث خطأ ما، غالبًا ما يكون من المستحيل تحديد كيفية اتخاذ القرار. يتحول التحليل اللاحق إلى عملية بحث جنائية مؤلمة. هذه علامة واضحة على عدم وجود سجل حقيقي لتدقيق القرارات.
لكن إجبار الفرق على التوقف وتوثيق كل خطوة ليس هو الحل. فهذا ليس أسلوب عمل البشر! إنه يقتل الانسيابية ويبطئ التنفيذ.
النهج الصحيح هو تسجيل القرارات فور اتخاذها، مثل تصوير العمل بدلاً من مطالبة الأشخاص بإعادة إنشائه لاحقًا. يتم تسجيل كل خطوة رئيسية وافتراض ومقايضة في الخلفية. عندما يمضي الفريق قدمًا، يكون المسار موجودًا بالفعل.
هنا تغير الذكاء الاصطناعي قواعد اللعبة.
في ClickUp، يسجل " عقل الشركة " القرارات الرئيسية مباشرة في منصة العمل المتكاملة ويقوم باستمرار بإعادة إدخال مسارات تلك القرارات إلى النظام.
بصفتي قائدًا ماليًا، عندما أنضم إلى شركة جديدة، يكون سؤالي الأول دائمًا هو نفسه: "كيف تضعون ميزانيتكم؟"
قال أيزنهاور ذلك بشكل أفضل: "الخطط لا قيمة لها، ولكن التخطيط هو كل شيء. " أنا لا أحكم على الرقم النهائي. أنا أجمع سياق كيفية عمل الشركة: كيف يتم اتخاذ القرارات.
- ما هي البيانات المهمة؟
- ما هي المعايير المرجعية التي يجب أخذها في الاعتبار؟
- أين تحدث المقايضات؟
- من الذي يعتبر إسهامه أساسيًا؟
- من يتخذ القرار النهائي؟
- وكيف يتم تنفيذ المتابعة؟
لطالما كانت عملية الميزانية بمثابة الأشعة السينية التي أستخدمها لتقييم صحة ونضج عملية صنع القرار في الشركة.
الآن، أدخل وكلاء الذكاء الاصطناعي.
غالبًا ما أتعرض لعروض من "وكلاء الميزانية" الذين يعدون بمساعدة المديرين الماليين في إعداد الميزانيات. بدون سياق، هذا طريق مسدود. في أفضل الأحوال، تحصل على إجابات نموذجية. بجدية، كم من التوجيهات أحتاج لتعليم الوكلاء كيف نتخذ القرارات؟
ولكن إذا أعطيت الوكيل سجلًا حقيقيًا لمراجعة القرارات، فسيتغير كل شيء. سيصبح الوكيل الآن يفهم كيف تفكر هذه الشركة. وسيصبح سجل القرارات بمثابة خريطة كنز بالنسبة له. الشركات التي تمتلك هذه القدرة يمكنها إطلاق العنان لقوة الوكلاء بسرعة أكبر بكثير من تلك التي لا تمتلكها.
تسجل "عقل الشركة" لدينا بدقة كيفية وضع ميزانية الهندسة للعام المقبل:
قرار الاندماج والاستحواذ هو مثال آخر على القرارات عالية المخاطر ومتعددة الأبعاد والتي تتطلب الكثير من المدخلات النوعية والكمية. فيما يلي سجل قراراتنا لتقييم هدف الاستحواذ. نحن نعمل فقط، و"عقل الشركة" يصور ذلك. في المستقبل، إذا احتاج شخص أو وكيل جديد إلى تقييم هدف آخر، فسيعرف من أين يبدأ.
تخيل أن جميع هذه القرارات، بمجرد أن تصبح في مكان واحد، تصبح أصولًا قابلة للبحث والربط. يمكن للذكاء الاصطناعي أخيرًا أن يقوم بما يجيده: ربط القرار بسير العمل وراءه والنتائج التي تلت ذلك. يمكن للوكلاء الذين نشرناهم لتقليد ما يمكن للبشر القيام به أن يكون لديهم أخيرًا عيون ويبقوا على المسار الصحيح.
الخطوة 3. طبقة تنفيذ الذكاء الاصطناعي بعد اتصال "عقل الشركة" بالإنترنت
بمجرد أن يصبح عملك في مكان واحد، ويتم تنشيط " عقل الشركة "، هنا يبدأ كل شيء في الترابط والتكامل. فريقك جاهز لنشر طبقة تنفيذ الذكاء الاصطناعي التي تعمل في وضعين:
الوضع المحيط
هذه هي الذكاء الاصطناعي الذي يعمل بهدوء في الخلفية. فهو يراقب الأنماط ويكشف المخاطر ويجيب على الأسئلة دون أن يُطلب منه ذلك. كما يلتقط إشارات المخاطر التي يغفلها البشر بسبب نقاط ضعفهم.
على سبيل المثال، تساعدني تقنية الذكاء الاصطناعي الخاصة بي في البحث عن نقاط ضعفي ("الإشارات التي ربما تكون قد تجاهلتها"):
وضع الوكيل المتخصص
بفضل الأساس المتين للشركة والفريق وسياق العمل الفردي، يمكنك استدعاء الوكلاء عند الحاجة. يفهم كل وكيل سير عمل محددًا ولكنه يشارك نفس سياق الشركة الأساسي. يمكنك جذبهم إلى محادثة أو مهمة أو مستند - في أي مكان يتم فيه العمل.
يضم فريقنا مجموعة من وكلاء الشؤون المالية الذين يتولون قدرًا هائلاً من الأعمال الشاقة يوميًا. هؤلاء الوكلاء المتميزون ليسوا عاديين. فهم على دراية بسير العمل لدينا، وتعريفاتنا، وإيقاعنا، وعملية اتخاذ القرارات لدينا.
اتبع هذه الخطوات الثلاث بشكل صحيح، وستحصل على ما أراده قادة الأعمال من GenAI طوال الوقت.
تصبح الذكاء الاصطناعي جزءًا لا يتجزأ من طريقة تفكير الشركة وتعلمها واتخاذها للقرارات.
والخبر السار: الخطوتان 2 و 3 تقدمان حلاً قوياً: قم ببناء "عقل الشركة " الخاص بك على ClickUp.
إذا وصلت إلى هذه المرحلة، فقد استحقيت أول ترويج صريح مني. 😊
طريقة جديدة للتوسع مع سياق كامل
السلوكيات البشرية التي تجرد السياق من المؤسسات الكبيرة موجودة منذ قرون. الثغرات الهيكلية تدفن المعلومات. المحادثات الجماعية تطغى على الإشارات الفريدة.
لفترة طويلة، لم يكن هناك حل حقيقي. تعلمت الشركات التعايش مع هذا الوضع، واعتبرت فقدان السياق ضريبة على النمو.
الذكاء الاصطناعي ليس الحل لكل شيء. فهو لا يحل سوى القليل بمفرده. ولا يظهر " عقل الشركة " بشكل سحري. بل يتطلب الأمر عملاً متعمداً لتغيير الثقافة وإعادة تصميم نظام التشغيل ومركزية السياق.
ولكن بمجرد وضع الأساس، تصبح الذكاء الاصطناعي المكون الرئيسي الذي يجمع كل ذلك معًا.
لديك بالفعل فريق ذكي. هذه هي الطريقة التي يمكنك من خلالها إعداد مؤسستك لبناء "عقل الشركة"، والاستفادة من حكمة موظفيك، ومنع الفرق الذكية من اتخاذ قرارات غير حكيمة أثناء توسعك.