لماذا تتخذ الفرق الذكية قرارات أسوأ مع توسعها

العلم التنظيمي الكامن وراء فقدان السياق التجاري، وكيفية تجاوزه.

لدي اهتمام كبير بكيفية انتقال المعلومات داخل الفرق منذ أيام دراستي لنيل درجة الدكتوراه في علم الاجتماع. كان الأمر أكاديميًا في ذلك الوقت – فعندما ينمو فريق متميز من 5 إلى 50 إلى 500 فرد، يبدأ شيء ما في الانهيار:

ينجرف الموظفون إلى العمل في أقسام منعزلة. ويُفاجأ صانعو القرار بالأمور. ولا تظهر الإشارات الواضحة إلا بعد فوات الأوان.

وقد رافقني هذا الفضول إلى منصب المدير التنفيذي. بعد أن قمت بتوسيع نطاق فرق العمل من شركات ناشئة متواضعة إلى بيئات شركات مدرجة في قائمة «فورتشن 500»، لاحظت تكرار هذا النمط مرارًا وتكرارًا. وبصراحة: لماذا تتخذ الفرق الذكية قرارات أسوأ مع توسع نطاق أعمالها؟

للإجابة على هذا السؤال، لنبدأ بدراستين أساسيتين حول السلوك التنظيمي.

الدراسة 1: الثغرات الهيكلية التي تُملأ عشوائياً

قبل ثلاثين عامًا، رسم عالم الاجتماع رونالد بيرت خريطة لتدفق المعلومات داخل المؤسسات. وما توصل إليه لم يكن شبكة واحدة، بل مجموعات. مجموعات صغيرة ومترابطة من الأشخاص يتواصلون باستمرار داخل مجموعتهم، في حين أن الروابط بين المجموعات تتلاشى بسرعة.

هذه الفجوات هي ثغرات هيكلية. بعبارات بسيطة، الثغرة الهيكلية هي مجرد فجوة بين المجموعات التي ينبغي أن تتبادل المعلومات بينها ولكنها لا تفعل ذلك.

فهي لا تظهر في المخطط التنظيمي، بل تتواجد في الشبكة الاجتماعية.

هناك عدد قليل من الأشخاص الذين يملأون هذه الفجوات بشكل طبيعي. وقد أطلق بيرت عليهم اسم الوسطاء. هم أولئك الذين يستمعون إلى كلا الطرفين، ويكتشفون التناقضات، ويربطون النقاط التي يغفلها الآخرون. وعندما يغيب الوسطاء، أو يكونون مثقلين بالأعباء، أو لا يتم إشراكهم، فإن الرؤية الثاقبة تموت داخل المجموعة المحلية.

بصفتي مديرًا ماليًّا، تُعد الثغرات الهيكلية واحدة من أكبر المخاطر التشغيلية التي أراقبها. والوسطاء الذين يسدون هذه الثغرات هم عنصر حاسم. وأنا أحث القادة باستمرار على تحديد هؤلاء الأشخاص باعتبارهم أشخاصًا رئيسيين في مجال المعلومات (نعم، وليس ذلك النوع من مؤشرات الأداء الرئيسية) وإبقائهم قريبين من طاولة اتخاذ القرار. وأنا متأكد من أن بعض الأسماء تتبادر إلى ذهنك بالفعل أثناء قراءة الأمثلة أدناه:

مدير العمليات الذي كان يحمل بهدوء مفتاح حل مشكلة التوقعات

كانت إدارة الشؤون المالية تعاني من انخفاض مفاجئ في معدل تحويل الفرص المحتملة. اجتماعات لا تنتهي للتحليل المتعمق، ونظريات كثيرة، ولا إجابات. ثم ذكر مدير العمليات بشكل عابر لمحلل مالي أثناء الغداء أن سير عمل صغير في نظام إدارة علاقات العملاء (CRM) قد تغير. تلك التفصيلة الوحيدة أوضحت كل شيء.

الجسر المفقود بين تسويق المنتجات والهندسة

ذات مرة، أشار مهندس منتجات خلال حفل للشركة إلى إحدى المشكلات التي يواجهها المستخدمون أمام مدير تسويق المنتجات الذي لم يسبق له أن سمعها تُصاغ بهذه الطريقة. كان من الممكن أن يؤدي هذا التعليق وحده إلى إعادة صياغة الجزء الأساسي من سرد قصة إطلاق المنتج.

مندوب المبيعات الذي حقق الوضوح في التسعير

غالبًا ما يمتلك مندوبو المبيعات معلومات سياقية لا تقدر بثمن عن العملاء، لكنها نادرًا ما تصل إلى فريق التسعير في المقر الرئيسي. خلال محادثة سريعة على فنجان قهوة مع مدير النمو الذي تصادف زيارته للمكتب المحلي، أوضح أحد مندوبي الحسابات الارتباك الذي حدث مؤخرًا بشأن التعبئة والتغليف، والذي تزامن تمامًا مع انخفاض معدلات الفوز بالعقود…

قد تبدو هذه اللحظات بسيطة، لكنها في الواقع ثغرات هيكلية تتجلى في الواقع العملي.

كما أن الثغرات الهيكلية في شبكة الموظفين تتحول إلى ثغرات في البيانات ضمن سير العمل.

يتشتت السياق عبر أدوات التواصل والمحادثات الجانبية والاجتماعات. النقاط موجودة بالفعل. ويجد البشر صعوبة طبيعية في ربطها دون أن يقوم الوسطاء بملء الفراغات عن غير قصد.

الدراسة 2: الاجتماعات الكبيرة تطمس الرؤى الفريدة

في الثمانينيات، أجرى الباحثان غارولد ستاسر وويليام تيتوس تجربة تبدو بسيطة للوهلة الأولى.

قاموا بتقسيم المشاركين إلى مجموعات مكونة من 4 أشخاص وطلبوا منهم اتخاذ قرار.

وقد قاموا بتشغيل نظامين:

عندما كانت الحقائق متاحة للجميع، تفوقت المجموعة في الأداء على الأفراد.

عندما كانت الحقائق المتوفرة لدى الأفراد مختلفة، غالبًا ما اختارت المجموعة إجابة أسوأ من تلك التي كان سيختارها كل فرد على حدة.

لماذا؟

وعندما راجع الباحثون التسجيلات، اكتشفوا هذا النمط.

كانت المجموعات تكرر باستمرار ما يعرفه الجميع بالفعل.

الحقائق الفريدة التي استند إليها القرار لم تحظَ إلا بقدر ضئيل من التغطية أو تم تجاهلها تمامًا.

إذا سبق لك أن حضرت اجتماعًا استغرق فيه الفريق 30 دقيقة في إعادة سرد الحقائق المعروفة للجميع دون أن يتطرق أبدًا إلى الحالات الاستثنائية التي تهم حقًّا، فأنت قد عايشت هذه التجربة.

لقد شاهدت ذلك بنفسي.

لقد عانينا ذات مرة لأسابيع من مشكلة دقة التوقعات في نموذج قدرات المبيعات لدينا.

في كل اجتماع، كانت تظهر نفس النظريات. ربما كانت المشكلة تتعلق بالتوظيف. أو ربما بالتدريب والتأهيل. أو ربما بجودة مسار المبيعات. أو ربما بالقيادة. كانت المحادثة تدور باستمرار حول نفس الافتراضات المشتركة، وبدأ نبرة الحديث تنحرف تدريجيًا نحو تبادل الاتهامات.

ثم ذات يوم، أوقفتني محللة بيانات هادئة في الردهة. ذكرت أنها كانت تتابع الأرقام التاريخية ولاحظت شيئًا صغيرًا لكنه ذو مغزى. كان افتراضنا المتعلق بالطبيعة الموسمية، وهو مدخل صغير كان الجميع يعتبره أمرًا مفروغًا منه، يبتعد أكثر فأكثر عن خط الأساس كل ربع سنة.

اتضح أن تفصيلًا واحدًا تم تجاهله، كان مدفونًا في تحليلها الخاص ولم يُذكر أبدًا في مناقشة المجموعة، كان العامل الحقيقي الذي أدى إلى تشويه نموذج القدرة على المبيعات بأكمله.

كان هذا المثال الواقعي المثالي لهذه الدراسة. فقد ظل الفريق يكرر ما يعرفه الجميع بالفعل. أما الرؤية الفريدة التي حلت المشكلة فعليًّا فكانت موجودة في ذهن شخص واحد، لأن «الجميع يبدو وكأنهم يعرفون الإجابة الصحيحة».

والآن، قم بتوسيع نطاق ذلك ليشمل آلاف الشخصيات، ومئات الاجتماعات، وعشرات أدوات العمل.

يصبح من شبه المستحيل استخلاص رؤى فريدة عندما يستمر حجم الاجتماعات في التزايد.

بسبب هاتين الديناميكيتين التنظيميتين، تنخفض جودة القرارات بسرعة مع توسع الفرق الذكية. ليس لأن الأفراد يصبحون أقل ذكاءً، بل لأن استخراج المعلومات يصبح أكثر صعوبة، وتزداد عملية اتخاذ القرار تعقيدًا بشكل كبير.

عندما تكون النقاط متناثرة للغاية، ولا يمكن تتبع مسار التدفق، لا يستطيع البشر ربطها ببعضها.

ولا تستطيع الذكاء الاصطناعي ذلك أيضًا.

«Company Brain»: التقاط السياق على نطاق واسع

من الدراستين المذكورتين أعلاه، يتضح أن ما ينقصنا هو ذاكرة مشتركة للمؤسسة. نظام يوثق العمل والقرارات والتفاعلات فور حدوثها، بدلاً من الاكتفاء بتخزين «السجل النهائي» فقط.

نظام يصور عملية صنع القرار مباشرةً بفعالية: حيث يسجل المدخلات والمناقشات والافتراضات والمفاضلات والنتائج في الوقت الفعلي.

هذا ما أعنيه بـ «عقل الشركة».

هذه ليست قاعدة معرفية ثابتة، بل طبقة ذكية حية تراقب كيفية عمل الشركة، وتسجل كيفية اتخاذ القرارات، وتساعد الجميع على الوصول الفوري إلى السياق الكامل مع توسع نطاق الأعمال.

بفضل الذكاء الاصطناعي، لم يعد هذا مجرد خيال علمي في عالم الأعمال.

لقد قمنا بتجربة ذلك في ClickUp. والدرس الذي استخلصناه هو أن بناء «عقل الشركة» يتطلب استراتيجية من 3 خطوات. (تحذير: تخطي خطوة واحدة وسينهار كل شيء ليصبح مجرد فوضى في مجال الذكاء الاصطناعي!!)

الخطوة 1: قم ببناء عملك ليكون «سياقًا مفتوحًا»

سلّط الضوء على الثغرات الهيكلية: أنشئ نظامًا مدروسًا يستخرج رؤى فريدة من الأفراد والفرق المنعزلة، ثم ينشرها على أوسع نطاق ممكن.

قال جينسن هوانغ، الرئيس التنفيذي لشركة NVIDIA، إنه يتجنب الاجتماعات الثنائية للحصول على السياق المهم. فهو يفضل المشاركة في مجموعات كبيرة حتى يسمع الجميع نفس الشيء في نفس الوقت.

إنه يعمل على تقليل «الثغرات الهيكلية» بشكل تلقائي. السياق الخاص هش وبطيء. أما السياق العام فيصبح قابلاً للبحث وإعادة الاستخدام ويمكن إدخاله في أنظمة الذكاء الاصطناعي.

في ClickUp، تنعكس ثقافة السياق المفتوح في كل مكان: يُرسَل موظفو تدوين الملاحظات إلى أكبر عدد ممكن من الاجتماعات، ونشجع الموظفين على نشر الأسئلة ومشاركة الأفكار في الدردشات الجماعية، وليس عبر الرسائل الخاصة، وننفذ طقسًا أسبوعيًا صارمًا للتحديث: من الموظفين العاديين إلى الإدارة العليا، يقدم الجميع تقريرًا أسبوعيًا في ClickUp يتضمن ثلاث نقاط فقط:

بدا الأمر بسيطًا للغاية، لكن تأثيره التراكمي كان قويًا. ظهرت إشارات خفية. وبدأت العوائق تظهر في الوقت الفعلي بدلاً من ظهورها بعد أشهر. وتوقف القادة عن الاعتماد على التقارير العامة غير المباشرة وبدأوا في التوجه مباشرةً إلى الإشارات.

نستخدم الذكاء الاصطناعي لاستيعاب الإشارات. يركز البشر على طرح السؤال: «ما الذي يفوتنا؟» بينما يقوم الذكاء الاصطناعي بمسح كامل نطاق المنظمة وتوليف الموضوع المشترك. تظل أعمال البشر ضرورية للتقييم والتوقع. أما الذكاء الاصطناعي فيتولى مهمة إعداد التقارير والملخصات الروتينية.

الخطوة 2: دمج جميع الأعمال لتصوير القرارات في الوقت الفعلي

ضع جميع مخرجات العمل الأولية في مكان واحد، واختر منصة عمل واحدة لتجميع كل شيء فيها. كل شيء: التحديثات الأسبوعية، ومحادثات الفريق، ومواضيع المشاريع، والمذكرات، وخطط تسليم المهام.

ابدأ بتسجيل كيفية اتخاذ القرارات الرئيسية.

هذه مهارة لا يكتسبها معظم الفرق أبدًا. عندما يحدث خطأ ما، غالبًا ما يكون من المستحيل تحديد كيف تم اتخاذ القرار. فتتحول عملية التحليل اللاحق إلى مطاردة جنائية مؤلمة. وهذه هي العلامة الدالة على عدم وجود سجل حقيقي لمراجعة القرارات.

لكن إجبار الفرق على التوقف وتوثيق كل خطوة ليس هو الحل. فليس هذا أسلوب عمل البشر! بل إنه يعيق سير العمل ويبطئ التنفيذ.

النهج الصحيح هو تسجيل القرارات في لحظة اتخاذها، مثل تصوير العمل بدلاً من مطالبة الأشخاص بإعادة تمثيله لاحقًا. يتم تسجيل كل خطوة رئيسية وافتراض ومقايضة في الخلفية. وعندما ينتقل الفريق إلى المرحلة التالية، يكون المسار مسجلاً بالفعل.

وهنا يكمن الدور الذي يغير قواعد اللعبة الذي يلعبه الذكاء الاصطناعي.

في ClickUp، يقوم «عقل الشركة » بتسجيل القرارات الرئيسية مباشرةً في منصة العمل المتكاملة، ويقوم بإعادة إدخال مسارات تلك القرارات إلى النظام بشكل مستمر.

بصفتي قائداً مالياً، عندما أنضم إلى شركة جديدة، يكون سؤالي الأول دائماً تقريباً هو نفسه: "كيف تضعون ميزانيتكم؟"

وقد عبر أيزنهاور عن ذلك بأفضل صورة قائلاً: «الخطط لا قيمة لها، لكن التخطيط هو كل شيء». أنا لا أحكم على الرقم النهائي. بل أجمع السياق المتعلق بكيفية عمل الشركة: كيف تُتخذ القرارات.

لطالما كانت عملية إعداد الميزانية بمثابة الأشعة السينية التي أستخدمها لتقييم صحة ونضج عملية صنع القرار في الشركة.

والآن، دعونا نتعرف على وكلاء الذكاء الاصطناعي.

غالبًا ما يتم عرض «وكلاء الميزانية» عليّ، والذين يعدون بمساعدة المديرين الماليين في إعداد الميزانيات. لكن بدون السياق، فإن هذا مسار مسدود. وفي أحسن الأحوال، لن تحصل سوى على إجابات نمطية. بجدية، كم من التوجيهات سأحتاج لتعليم هؤلاء الوكلاء كيف نتخذ قراراتنا؟

ولكن إذا زودت الموظف بسجل تدقيق حقيقي للقرارات، فسيتغير كل شيء. سيصبح الموظف الآن قادرًا على فهم كيفية تفكير هذه الشركة. وسيصبح سجل القرارات بمثابة خريطة الكنز الخاصة به. الشركات التي تمتلك هذه القدرة يمكنها إطلاق العنان لإمكانات موظفيها بسرعة تفوق تلك التي لا تمتلكها بمقدار عشرة أضعاف.

يسجل «عقل الشركة» لدينا بدقة كيفية إعداد ميزانية قسم الهندسة للعام المقبل:

تعد قرارات الاندماج والاستحواذ مثالاً آخر على القرارات عالية المخاطر ومتعددة الأبعاد، والتي تتطلب الكثير من المدخلات، سواء النوعية أو الكمية. إليكم سجل قراراتنا أثناء تقييمنا لهدف استحواذ. نحن نؤدي عملنا فحسب، بينما تقوم «Company Brain» بتسجيله. في المستقبل، إذا احتاج شخص جديد أو وكيل جديد إلى تقييم هدف آخر، فسيعرف من أين يبدأ.

تخيل أنه بمجرد تجميع كل هذه القرارات في مكان واحد، تصبح أصولًا قابلة للبحث والربط. يمكن للذكاء الاصطناعي أخيرًا أن يقوم بما يجيده: ربط القرار بسير العمل الكامن وراءه، والنتائج التي تلت ذلك. يمكن للوكلاء الذين قمنا بنشرهم لتقليد ما يمكن للبشر القيام به أن يكتسبوا أخيرًا القدرة على الرؤية ويبقوا على المسار الصحيح.

الخطوة 3. طبقة تنفيذ الذكاء الاصطناعي بعد بدء تشغيل «عقل الشركة»

بمجرد أن يصبح عملك مركّزًا في مكان واحد، ويتم تفعيل «عقل الشركة »، يبدأ كل شيء هنا في التناغم والتكامل. يصبح فريقك جاهزًا لنشر طبقة تنفيذ قائمة على الذكاء الاصطناعي تعمل في وضعين:

الوضع المحيطي

هذه هي الذكاء الاصطناعي الذي يعمل بهدوء في الخلفية. فهو يراقب الأنماط، ويكشف المخاطر، ويجيب على الأسئلة دون الحاجة إلى توجيهه. كما يلتقط إشارات المخاطر التي يغفلها البشر بسبب نقاط عمىنا.

على سبيل المثال، تساعدني أداة الذكاء الاصطناعي الخاصة بالتفكير الأسبوعي على اكتشاف نقاط ضعفي («الإشارات التي ربما تكون قد تجاهلتها»):

وضع الوكيل المتخصص

بفضل الأساس المتين الذي يشكله سياق عمل الشركة والفريق والفرد، يمكنك استدعاء الموظفين عند الحاجة. يفهم كل موظف سير عمل محددًا، لكنه يشارك نفس السياق الأساسي للشركة. يمكنك إشراكهم في محادثة أو مهمة أو مستند – في أي مكان يتم فيه إنجاز العمل.

يضم فريقنا مجموعة من الموظفين الماليين الذين يتولون قدرًا هائلاً من الأعمال الشاقة يوميًا. هؤلاء الموظفون المتميزون ليسوا مجرد موظفين عاديين. فهم على دراية بسير العمل لدينا، وتعريفاتنا، ووتيرة عملنا، وعملية اتخاذ القرار لدينا.

اتبع هذه الخطوات الثلاث بشكل صحيح، وستحصل على ما طالما أراده قادة الأعمال من الذكاء الاصطناعي من الجيل الجديد (GenAI).

يصبح الذكاء الاصطناعي جزءًا لا يتجزأ من طريقة تفكير الشركة وتعلمها واتخاذها للقرارات.

والخبر السار هو أن الخطوتين 2 و3 توفران حلاً فعالاً: قم ببناء «عقل الشركة » الخاص بك على ClickUp.

إذا وصلت إلى هذه المرحلة، فقد استحققت أول إعلان ترويجي صريح مني. 😊

طريقة جديدة للتوسع مع الحفاظ على السياق الكامل

السلوكيات البشرية التي تجرد المؤسسات الكبيرة من سياقها موجودة منذ قرون. الثغرات الهيكلية تدفن المعلومات. والمحادثات الجماعية تطغى على الإشارات الفريدة.

لفترة طويلة، لم يكن هناك حل حقيقي. تعلمت الشركات التعايش مع هذا الوضع، واعتبرت فقدان السياق بمثابة ثمن يجب دفعه مقابل النمو.

الذكاء الاصطناعي ليس الحل لكل شيء. فهو بمفرده لا يحل سوى القليل جدًّا من المشكلات. ولا يظهر «عقل الشركة » بين عشية وضحاها. بل يتطلب الأمر جهدًا مدروسًا لتغيير الثقافة وإعادة تصميم نظام التشغيل ومركزية السياق.

ولكن بمجرد إرساء تلك الأسس، يصبح الذكاء الاصطناعي العنصر الأساسي الذي يربط كل ذلك معًا.

لديك بالفعل فريق ذكي. وإليك كيفية إعداد مؤسستك لبناء «عقل الشركة»، واستخلاص الحكمة من موظفيك، ومنع الفرق الذكية من اتخاذ قرارات غير حكيمة مع توسع نطاق أعمالك.