Metas Threads lanserades i juli 2023 och nådde 100 miljoner registreringar på fem dagar, vilket gjorde den till den snabbast växande konsumentappen vid den tiden. Men siffrorna från lanseringen döljde vad som skulle komma därefter. Den 31 juli hade antalet dagliga aktiva användare sjunkit med cirka 82 % från toppnoteringen, från 44 miljoner till färre än 8 miljoner, medan den genomsnittliga tiden som användarna tillbringade i appen sjönk från 19 minuter till 2,6 minuter.
När det gäller produkt-OKR:er är det just den här skillnaden som spelar roll. En KR som bygger på antalet registreringar kunde ha blivit grön inom några dagar, medan det faktiska engagemanget rasade i bakgrunden. Mätvärdet var korrekt. Det räknade antalet nyanlända och sa ingenting om huruvida någon stannade kvar.
Samma problem dyker upp i produktteam varje kvartal. En funktion lanseras, ett registreringsmål uppnås eller en milstolpe i roadmapen avslutas, samtidigt som användning, kundbehållning eller kvalitet står stilla. Väl utformade produkt-OKR:er mäter den förändring som bör följa arbetet och förblir synliga tillräckligt länge för att upptäcka avvikelsen.
TL;DR
Produkt-OKR:er kombinerar ett kvalitativt mål (den förändring du vill uppnå) med två till fyra mätbara nyckelresultat (beviset på att det har skett). Det snabbaste sättet att testa ett nyckelresultat: om det skulle kunna nå 100 % redan på lanseringsdagen, innan användarna har gjort något meningsfullt, mäter det utfall, inte resultat. Starka nyckelresultat mäter användning, kundbehållning, kvalitet eller konvertering mot en fastställd utgångspunkt och ett mål, med en ansvarig ägare för varje resultat. Den här guiden går igenom en sexstegsprocess för att formulera dem, ger 12 färdiga exempel inom aktivering, kundbehållning, expansion, kvalitet och upptäckt samt beskriver den granskningsrytm som säkerställer att de hålls på rätt spår efter uppstarten.
Vad är produkt-OKR:er?
Produkt-OKR:er (Objectives and Key Results) är ett ramverk för målsättning som produktteam använder för att koppla sitt arbete till mätbara resultat som går utöver ren produktivitet (lanserade funktioner, avslutade ärenden).
Så här är de uppbyggda:
- Mål: En kvalitativ, ambitiös beskrivning av vad du vill uppnå. Den ska vara inspirerande och ge riktning. Här anger du inte några siffror. Exempel: ”Gör onboarding smidigt för nya användare”
- Nyckelresultat (KR): Två till fyra mätbara resultat som definierar vad framgång innebär för det aktuella målet. De flesta produkt-KR:er använder kvantitativa mått, till exempel ”Öka aktiveringsgraden från 40 % till 65 % under tredje kvartalet”. Vid utforskande arbete kan ett KR också baseras på en tydlig bevisgräns eller ett beslutskriterium när det ännu inte finns något meningsfullt resultatmått.
Det finns också en tredje komponent: initiativ. Det är de insatser som du satsar på för att uppnå dessa resultat. Initiativ kan ingå i din produktplan, men de bör inte ersätta dina framgångsmått.
Produkt-OKR:er mäter vanligtvis användning, kundbehållning, engagemang, konvertering, tillförlitlighet eller kundnöjdhet. Företags-OKR:er ligger däremot en nivå högre upp och omfattar tillväxt, vinst eller nya marknader. Gränsen är dock flytande. Ett produktteam kan ansvara för ett intäkts-OKR när dess produkt direkt påverkar den siffran.
Visste du att? OKR:er är äldre än alla produktledningsverktyg du använder. Andy Grove utvecklade ramverket på Intel på 1970-talet, med utgångspunkt i Peter Druckers ”Management by Objectives”. John Doerr tog fasta på det och presenterade det för Googles grundare 1999.
Produkt-OKR jämfört med KPI:er och roadmap
Det enklaste sättet att skilja mellan de tre är utifrån den roll som var och en spelar. KPI:er visar hur produkten presterar. OKR:er definierar den förändring som teamet vill åstadkomma. Roadmappen organiserar det arbete som ska stödja den förändringen.
| Artifact | Vad den berättar | Typisk tidshorisont | Exempel |
|---|---|---|---|
| Produkt-OKR | Vilka resultat vill teamet förbättra? | Vanligtvis kvartalsvis | Öka aktiveringsgraden från 34 % till 50 % |
| KPI | Hur produkten presterar över tid | Kontinuerlig | Aktiveringsgrad, avhopp, aktiva användare per vecka |
| Produktplan | Vilka initiativ teamet planerar att driva | Rullande | Omdesign av onboarding, guidad installation, aktiveringsexperiment |
Samma mätvärde kan förekomma på flera ställen. Churn kan till exempel ligga tyst på en KPI-instrumentpanel i flera månader. Om det stiger tillräckligt mycket för att kräva åtgärder kan teamet omvandla det till ett kvartalsmål, till exempel att minska churn från 7 % till 5 %.
Det beslutet formar sedan färdplanen. Teamet kan prioritera en undersökning av avbokningsflödet, åtgärda en svag del av produkten eller testa en kampanj för att återengagera kunderna. Dessa initiativ kan förändras i takt med att teamet lär sig mer, medan målet förblir oförändrat.
Det är här hållbara OKR:er spelar roll. Ett bra produkt-OKR ger teamet utrymme att justera den agila färdplanen utan att behöva skriva om målet varje gång ett experiment misslyckas eller prioriteringarna ändras.
Läs även: Över 100 exempel på KPI:er
Produkt-OKR jämfört med produktstrategi
Produktstrategi är den samlade uppsättningen beslut om vem produkten är avsedd för, vilket problem den löser och varför någon skulle välja den framför alternativen. Ett produkt-OKR är ett steg mot att genomföra den strategin under ett enda kvartal. Strategin anger riktningen och gäller i ett år eller mer. OKR:et anger vad som bör förändras härnäst.
Roman Pichler, som skriver och undervisar om produktstrategi, sätter strategin först av de tre. Hans argument är att strategin är det ramverk för beslutsfattande som talar om vilka mål som överhuvudtaget är värda att sträva efter. Utan den har du ingen grund för att välja mellan två trovärdiga mål, så den mest högljudda intressenten brukar vinna.
Det ger dig ett filter. När en högt uppsatt intressent ger dig ett mål, jämför det med strategin innan du accepterar det. Pichler skriver:
Acceptera inte blint de mål som föreslås av ledande intressenter.
Acceptera inte blint de mål som föreslås av ledande intressenter.
Om målet inte för produkten närmare användarna, problemen eller de affärsmål som din strategi anger, hör det hemma i någon annans plan.
Det omvända gäller också. Ett kvartal där alla KR:er blir gröna medan strategin slutar fungera innebär att du har mätt fel resultat.
Varför de flesta produkt-OKR:er inte överlever kvartalet
Produkt-OKR:er misslyckas oftast av fyra skäl, som alla uppstår redan under planeringsveckan: en funktion som formuleras som mål, ”watermelon”-statusrapportering, för många mål samtidigt och KR:er utan namngiven ansvarig.
- Tänk i termer av funktioner som mål. Team skriver ”lansera den nya designen” eller ”leverera integrationen” som själva målet. Båda är arbetsuppgifter, och ingen av dem säger något om huruvida arbetet förändrade användarnas beteende. Ett mål bör beskriva den förändring du vill se, med lanseringen som ett underliggande initiativ avsett att åstadkomma den förändringen
- Statusrapportering med Watermelon. En punkt i roadmapen levereras enligt plan, och markören blir grön. Mätvärdet under förblir oförändrat eller sjunker. OKR:en ser bra ut utifrån men är dålig inifrån, och när någon väl kontrollerar det faktiska siffran är kvartalet redan över.
- För många mål samtidigt. FranklinCoveys undersökning visade att endast 15 % av de anställda kan nämna organisationens viktigaste mål, oftast för att det finns för många att hålla reda på. Produktteam stöter på samma problem: när en kvartalsplan innehåller fem eller sex mål får inget av dem den veckovisa uppmärksamhet som krävs för att hålla ett KR levande, och de mål som ingen följer upp är de första som faller bort.
- Ingen namngiven ansvarig för varje nyckelresultat. Ett nyckelresultat utan en enda ansvarig tenderar att bli allas ansvar och ingens prioritet. Brister i ansvarsfördelningen brukar dyka upp halvvägs in i kvartalet, precis när det fortfarande finns tillräckligt med tid för att korrigera kursen men inte tillräckligt med tid kvar för att återhämta sig från månader av avvikelser.
Se upp: OKR-teater
Det största misstaget när det gäller OKR kan inträffa efter att OKR:en har formulerats.
Teamen lägger dagar på att enas om mål, diskutera delmål och få ledningens godkännande. När kvartalet väl har börjat riktas uppmärksamheten återigen mot sprintplaner, lanseringar och allt annat som blir brådskande just den veckan.
Denna brist på tydlighet är också ett mer omfattande problem på arbetsplatsen. Gallup har funnit att endast 46 % av de anställda i USA vet exakt vad som förväntas av dem på jobbet.
OKR-teater uppstår när ramverket förblir synligt men slutar styra besluten. Målet finns kvar i uppföljningsverktyget, men färdplanen ändras runt det. Kvartalsslutet närmar sig, och det är först vid retrospektiven som någon läser upp KR:erna högt.
Lösningen är strukturell, inte motivationsbaserad: Steg 6 nedan fastställer reglerna för granskningen, och avsnittet om uppföljning visar hur den veckovisa kontrollen ser ut.
KR-stegen med tre nivåer: insatser, resultat och utfall
När målet är klart, testa varje nyckeltal utifrån vad det mäter:
- Indata: Insatser, till exempel genomförda intervjuer eller utförda experiment
- Resultat: Vad teamet har levererat, till exempel lansering av en ny funktion
- Resultat: Vad som har förändrats, till exempel högre aktiveringsgrad eller lägre kundbortfall
När det gäller produkt-OKR är resultat-KR oftast de viktigaste, eftersom de visar om arbetet har lett till någon meningsfull förändring. Men ett resultatmått fungerar bara om teamet kan mäta det på ett bra sätt. En ny produkt, ett tidigt experiment eller ett arbetsflöde med bristfällig mätning kanske ännu inte har tillräckligt med data.
I sådana fall bör du använda det mått som du bäst kan försvara. Ett meningsfullt approximativt mått kan fungera för kvartalet, förutsatt att teamet vet vad det representerar och vilka frågor det lämnar obesvarade.
Så här ser det ut i praktiken:
| Svag KR | Varför det inte räcker | Starkare KR |
|---|---|---|
| Lansera det nya onboardingflödet | Mäter leverans, inte effekt | Öka aktiveringsgraden på dag 7 från 34 % till 50 % |
| Genomför 20 kundintervjuer | Mäter aktivitet, inte lärande | Bekräfta eller avvisa 3 av de 5 mest riskfyllda antagandena i roadmapen |
| Förbättra appens prestanda | Har ingen utgångspunkt eller något mål | Minska laddningstiden för p95 från 4,2 sekunder till under 2 sekunder före kvartalets slut |
| Öka engagemanget | Lämnar ”engagemang” odefinierat | Öka andelen aktiva team per vecka från 22 % till 35 % med hjälp av minst tre kärnfunktioner |
Ett vanligt problem i mitten av kvartalet är att man upptäcker att en KR inte går att mäta eftersom analyshändelsen aldrig har konfigurerats. Lägg till den saknade instrumenteringen, använd en tillfällig proxy vid behov och dokumentera varför mätningen har ändrats.
Så här sätter du upp produkt-OKR:er i sex steg
För att sätta upp produkt-OKR:er börjar du med företagets mål och identifierar det produktresultat som ditt team kan påverka. Definiera sedan KR:erna, testa om målen håller, koppla initiativ till dem och bestäm hur teamet ska utvärdera framstegen när kvartalet börjar.
Vi tar ett exempel: en produktchef på ett B2B-faktureringsföretag inom SaaS-branschen vars företagsmål är att bli det självklara faktureringsverktyget för små byråer.
Steg 1: Koppla produkt-OKR:erna till företagets mål
Börja med att ställa frågan: Vilken förändring i produkten eller i användarnas beteende skulle på ett väsentligt sätt stödja detta organisationsmål?
Anta att faktureringsteamets interna data visar att byråer som skickar sin första faktura inom sju dagar har en högre kundbehållningsgrad. Det ger teamet en rimlig produktåtgärd: att hjälpa fler nya kunder att nå den milstolpen.
Logiken blir följande:
Företagsmål → Produktbeteende → Produktfokus
Bli det självklara faktureringsverktyget för små byråer → Fler byråer uppnår värde redan under den första veckan → Förbättra aktiveringen under den första veckan.
Detta steg hjälper också till att definiera vad produktteamet bör ansvara för. Ett företagsmål som ”öka den årliga omsättningen med 30 %” kan bero på prissättning, försäljning, kundförvärv, expansion och själva produkten. Produkt-OKR:erna bör fokusera på den del av systemet som teamet kan påverka väsentligt.
Om du inte kan förklara det sambandet med en eller två meningar kan OKR:en vara för långt ifrån företagets prioriteringar.
Steg 2: Formulera målet utifrån den förändring du vill åstadkomma
Omvandla produktfokuset till ett kvalitativt mål.
För vårt faktureringsteam:
Mål: Hjälpa nya byråer att snabbt nå sin första faktureringsmilstolpe.
Detta ger teamet en riktning utan att föreskriva hur man ska nå dit. ”Omforma onboarding” utgår däremot redan från att lösningen finns. ”Förbättra onboarding” går för långt åt andra hållet eftersom det inte klargör vad förbättring innebär.
Innan du fastställer ett mål bör du kontrollera tre saker:
- Inriktning: Vet teamet vad som bör förbättras?
- Tänk efter: Skulle någon kunna förklara målet utan att öppna OKR-verktyget?
- Frihet: Skulle teamet kunna byta ut ett initiativ mitt i kvartalet och ändå fortsätta att sträva efter samma mål?
Det sista testet är avgörande för hållbara OKR:er. Målet bör förbli användbart även om den första lösningen inte fungerar.
Steg 3: Välj KR:er som belyser resultatet ur olika användbara perspektiv
Bestäm nu vilka bevis som skulle övertyga teamet om att målet fungerar.
För en SaaS-tjänst inom fakturering kan några KR:er vara:
- Öka andelen nya byråer som skickar sin första faktura inom sju dagar från 41 % till 60 %
- Minska antalet supportärenden relaterade till introduktionen från 320 till 220 per månad
- Öka kvarhållningen efter fyra veckor bland nya byråer från 68 % till 80 %
Varje KR har i detta fall en utgångsnivå, ett mål och en definierad målgrupp.
Se till att inte alla KR mäter samma sak
En uppsättning KR:er bör ge dig en mer fullständig bild av om målet fungerar. I det här exemplet mäter en KR aktivering, en annan mäter friktion vid onboarding och en tredje mäter kundbehållning. Om alla tre KR:erna är små variationer av aktivering kan du missa bieffekter eller svaga punkter på andra ställen i upplevelsen.
Håll resten av dina produktmått på KPI-instrumentpanelen. Lyft endast fram de få som direkt definierar framgång för detta mål till KR:er.
Steg 4: Testa varje KR under press innan du fastställer den
Ett KR kan se precist ut och ändå vara svagt. Siffror skapar förtroende, men de garanterar inte att måttet är användbart.
Gå igenom varje KR med följande punkter:
| Kolla in | Vad du bör fråga |
|---|---|
| Utgångsläge | Vet vi hur det ser ut med den här mätaren idag? |
| Mål | Skulle det vara ett betydande framsteg att nå detta tal? |
| Mätning | Kan vi beräkna det på ett enhetligt sätt under kvartalet? |
| Influence | Kan detta team påverka resultatet väsentligt? |
| Avvägning | Kan strävan efter detta mått skada någon annan del av produkten? |
Det är viktigt att beakta avvägningen. Tänk dig att faktureringsteamet minskar tiden till den första fakturan genom att ta bort flera inställningssteg. Aktiveringen förbättras, men faktureringsfelen ökar. Teamet har tekniskt sett förbättrat ett mått samtidigt som kundupplevelsen försämrats.
Så kallade ”guardrail-mått” kan fånga upp detta. Om KR:n till exempel belönar snabbhet, bör du hålla ett öga på felfrekvensen, supportvolymen eller andra mått som kan försämras som en bieffekt.
Och granska själva målet. Ett mål som teamet förväntas nå med sin nuvarande utveckling säger kanske inte mycket om vad som behöver ändras. I den andra ytterligheten ger ett tal som enbart baseras på ambitioner teamet ingen trovärdig grund för planering. Använd historisk utveckling, tillgänglig kapacitet, användardata och storleken på affärsmöjligheten för att göra målet rimligt.
Snabbresurs: Behöver du en tydligare bild av kundupplevelsen? Kartlägg hela kundresan innan du fastställer dina KR:er. Använd vårt kostnadsfria verktyg för kartläggning av kundresan för att upptäcka friktion, överlämningar och svaga punkter som din primära mätparameter kanske missar.
Steg 5: Koppla initiativen till KR:erna
När du väl vet vilket resultat du vill uppnå och hur du ska mäta det, bestäm vilka satsningar som kan påverka siffrorna.
För faktureringsteamet kan färdplanen till exempel innehålla:
- Förkorta processen för att skapa ett konto
- Lägga till ett galleri med fakturamallar
- Testa en guidad genomgång av den första fakturan
Gör den förväntade kopplingen tydlig. Vilken KR ska varje initiativ påverka, och vad förväntar du dig att se om satsningen lyckas?
Anta att den guidade genomgången lanseras under vecka tre. Vid vecka sex är användningen av genomgången hög, men aktiveringen under den första veckan är fortfarande oförändrad. Det säger något viktigt till teamet: användarna utnyttjar funktionen, men den ger inte det avsedda resultatet.
Teamet kan nu se över upplevelsen, testa en annan åtgärd eller sluta satsa på den idén. KR:en fortsätter att ge riktning medan roadmapen förändras i bakgrunden.
Steg 6: Fastställ reglerna för uppföljningen innan kvartalet börjar
OKR:erna behöver nu en fast rytm.
Innan ni sätter igång ska ni bestämma:
- Vem ansvarar för varje KR?
- Varifrån det nuvarande värdet kommer
- Hur ofta teamet utvärderar framstegen
- Vilka signaler kräver en närmare granskning?
- Vem kan ändra ett initiativ eller revidera ett mål?
- Hur eventuella förändringar under kvartalet ska dokumenteras
En smidig rytm kan innefatta en kort veckovis kontroll av KRs och en mer ingående månatlig genomgång av initiativen bakom dem.
Det veckovisa mötet behöver inte ytterligare en statuspresentation. Titta på aktuella siffror, utvecklingen och eventuella tecken som påverkar teamets förtroende. Bestäm sedan om det aktuella arbetet fortfarande är meningsfullt.
Vid kvartalets slut kan du lägga till en formell poängsättning om det underlättar. Google betygsätter till exempel OKR:er på en skala från 0,0 till 1,0, där enskilda KR:er bidrar till det övergripande målet. Ditt team kan använda ett annat system. Det viktigaste är att vara konsekvent.
12 exempel på produkt-OKR:er som du kan använda som förebild
Produkt-OKR:er bör stämma överens med det problem som teamet försöker lösa. Ett aktiveringsteam behöver annan dokumentation än ett team som arbetar med kundbehållning, tillförlitlighet, produktupptäckt eller expansion. Exemplen nedan visar hur en stark OKR kan se ut, varför KR:erna passar problemet och hur du kan anpassa strukturen utifrån dina egna utgångsvärden och mål. Vi tar även upp praktiska exempel där de passar in, så att du kan se hur de fungerar i praktiken.
OKR för införande och aktivering
1. Aktivering (När nya användare inte uppnår värde)
Ett aktiverings-OKR är till hjälp när användare registrerar sig, men alltför få uppnår det beteende som signalerar produktens tidiga värde. Det beteendet varierar beroende på produkt. För en faktureringsapp kan det handla om att skicka den första fakturan. För en analysplattform kan det handla om att ansluta en datakälla och visa den första användbara rapporten.
Börja med att definiera den aktiveringshändelsen. Mät sedan hur många användare som når den, hur snabbt de når dit och om den tidiga framgången leder till fortsatt användning.
Illustrativt exempel
Anta att en B2B-faktureringsplattform kommer fram till att utskicket av den första fakturan är dess tydligaste milstolpe för aktivering.
Mål: Hjälpa nya byråer att skapa värde redan under sin första vecka.
Nyckelresultat:
- Öka andelen nya byråer som skickar sin första faktura inom sju dagar från 41 % till 60 %
- Minska mediantiden till den första fakturan från 2,5 dagar till 1 dag
- Öka kvarhållningen efter 7 dagar bland aktiverade byråer från 68 % till 78 %
Dessa KR:er täcker olika delar av aktiveringsresan. En mäter hur många användare som når milstolpen, en annan mäter hur snabbt de når dit, och den tredje kontrollerar om aktiverade användare fortsätter att använda produkten.
Färdig mall för aktiverings-OKR
Mål: Hjälpa [användarsegment] att nå [meningsfullt produktvärde] snabbare.
- KR 1: Öka andelen [användare som slutför aktiveringshändelsen] från [utgångsvärde] % till [mål] %
- KR 2: Minska [mätvärde för tid till värde] från [utgångsvärde] till [mål]
- KR 3: Öka [mått på tidig kundbehållning eller återanvändning] från [utgångsvärde] % till [mål] %
Så här ser det ut i praktiken: Blip, företaget bakom den brasilianska chatbotplattformen BLiP, definierade aktivering som att publicera och testa en användares första chatbot. Deras utgångsvärde för aktiveringsgraden var 28,45 %, och det var i publiceringsfasen som flest användare hoppade av (55 % avbröt där). Efter att ha omdesignat det guidade onboardingflödet steg aktiveringsgraden till 63,74 % – en ökning med 124 % – och tiden till värde förbättrades med 9,7 gånger. Strukturen speglar det vi diskuterade: ett KR för slutförandegrad och ett för hastigheten till värde.
2. Användning av funktioner (När en lanserad funktion inte blir en del av den dagliga användningen)
Ett OKR för funktionsanvändning är lämpligt när en funktion har lanserats, men användningen fortfarande är begränsad eller ojämn. Målet är att förstå om berättigade användare tar till sig funktionen, återvänder till den och får tillräckligt med värde av den för att den ska bli en del av deras arbetsflöde.
Det innebär att man måste se bortom klick på lanseringsdagen. En funktion kan locka många förstagångsanvändare och ändå misslyckas med att bli en bestående del av användningen.
Illustrativt exempel
Anta att en projektledningsplattform lanserar ett nytt verktyg för automatisering, men att endast en liten andel av de aktiva teamen använder det mer än en gång.
Mål: Att göra automatisering av arbetsflöden till en del av hur teamen hanterar återkommande arbetsuppgifter.
Nyckelresultat:
- Öka användningen av automatiseringsverktyget bland berättigade team som är aktiva varje vecka från 18 % till 35 %
- Öka andelen användare som använder automatiseringar minst tre gånger per vecka från 24 % till 45 %
- Öka andelen slutförda arbetsflöden utan manuell inblandning från 30 % till 50 % bland de team som använder verktyget
Färdig mall för OKR:er för införande av funktioner
Mål: Göra [funktion/kapacitet] till en naturlig del av hur [användarsegment] utför [uppgift eller arbetsflöde].
- KR 1: Öka användningen bland [berättigade användare] från [utgångsvärde] % till [mål] %
- KR 2: Öka återanvändningen av [funktion] från [utgångsvärde] till [mål]
- KR 3: Förbättra [nedströms arbetsflöde eller värdemätare] från [utgångsvärde] till [mål]
Så här ser det ut i praktiken: GitHub genomförde ett randomiserat försök tillsammans med Accenture för att testa en sak. Skulle Copilot bli en daglig vana, eller bara ännu ett tillägg som installerades? Användningen tog snabbt fart: 81 % av utvecklarna installerade IDE-tillägget samma dag som de fick en licens, och 96 % accepterade ett förslag redan samma dag. Även återanvändningen höll i sig, där 67 % använde det minst fem dagar i veckan. Men det starkaste tecknet kom längre fram i processen, där andelen sammanfogade pull-förfrågningar ökade med 15 % och andelen lyckade byggningar ökade med 84 %.
3. Självbetjäningsaktivering (när användarna fortfarande behöver mycket hjälp)
Ett OKR för självbetjäningsaktivering fungerar när användare kan registrera sig på egen hand men ändå behöver support, introduktionssamtal eller manuell hjälp för att uppnå värde. Målet är att göra den grundläggande konfigurationsprocessen tillräckligt tydlig för att användarna ska kunna slutföra den på egen hand och ändå nå rätt aktiveringsmilstolpe.
Det innebär att du behöver mer än bara ett lägre antal supportärenden. Färre ärenden kan också betyda att användarna gav upp innan de bad om hjälp.
Illustrativt exempel
Anta att en kundsupportplattform erbjuder självbetjänad onboarding, men att många nya konton kontaktar supporten innan de har slutfört installationen.
Mål: Hjälpa nya team att slutföra konfigurationen och skapa värde på egen hand.
Nyckelresultat:
- Öka andelen nya konton som slutför installationen utan att kontakta supporten från 55 % till 75 %
- Öka andelen konton som når aktiveringsmilstolpen inom tre dagar från 48 % till 65 %
- Minska antalet supportärenden relaterade till onboarding från 320 till 220 per månad
Tillsammans mäter dessa KR:er om användarna kan slutföra installationen på egen hand, uppnå det beteende som signalerar värde och göra båda delarna med mindre support.
Färdig mall för OKR:er för aktiveringsresan
Mål: Hjälpa [användarsegment] att självständigt genomföra [installations- eller aktiveringsprocessen].
- KR 1: Öka andelen [användare som slutför installationen utan hjälp] från [utgångsvärde] % till [mål] %
- KR 2: Öka andelen [användare som når aktiveringsmilstolpen] från [utgångsvärde] % till [mål] %
- KR 3: Minska [mått på supportkontakter eller friktion] från [utgångsvärde] till [mål]
OKR för tillväxt och expansion
4. Expansion (När befintliga kunder endast använder en del av produkten)
Ett OKR för expansion passar när kunderna redan får värde från kärnprodukten men ännu inte har börjat använda andra användbara arbetsflöden eller produkter i sviten. Målet är att fördjupa produktanvändningen för att skapa mer värde för kunden och stödja kommersiell tillväxt i framtiden.
Ett starkt OKR för expansion bör därför inte enbart fokusera på intäkter, utan även på beteende. Du vill veta om kunderna upptäcker nästa användningsfall, tar till sig det och fortsätter att använda det.
Illustrativt exempel
Anta att en marknadsföringsplattform har en hög användningsgrad av sin e-postprodukt, men att få befintliga kunder använder dess automatiseringsverktyg.
Mål: Hjälpa befintliga kunder att dra nytta av ett andra centralt arbetsflöde.
Nyckelresultat:
- Öka andelen aktiva e-postkonton som publicerar minst en automatiserad meddelande från 18 % till 30 %
- Öka andelen konton som kör tre eller fler automatiserade kundresor per månad från 12 % till 25 %
- Öka MRR från kunder som inför automatisering med 15 %
Färdig mall för expansions-OKR
Mål: Hjälpa [befintligt kundsegment] att få ut mer värde av [andra arbetsflödet, funktionen eller produkten].
- KR 1: Öka antalet [kvalificerade konton som använder det andra användningsfallet] från [utgångsvärde] % till [mål] %
- KR 2: Öka [upprepad eller kontinuerlig användning av det arbetsflödet] från [utgångsvärde] till [mål]
- KR 3: Öka [expansionsintäkter, kundbehållning eller mått på kundvärde] bland användarna från [utgångsvärde] till [mål]
Så här ser det ut i praktiken: HubSpot startade som en marknadsföringsplattform. De flesta av de första kunderna använde endast den plattformen. Med tiden lade företaget till Sales Hub och Service Hub, vilket gjorde korsanvändning till den viktigaste drivkraften för tillväxten. Resultaten visade sig i kundbehållningen. Nettointäktsbehållningen steg från 88 % vid börsintroduktionen till en topp på 115 % under de år då tillväxten för användningen av flera plattformar var som snabbast.
Se till att du följer upp hur många kunder som inför ett andra arbetsflöde, kontrollera om de fortsätter att använda det och följ upp hur det påverkar tillväxtintäkterna.
5. Konvertering från provperiod (när användare registrerar sig men inte blir kunder)
Ett OKR för konvertering av provperioder är lämpligt när användare börjar använda produkten, men alltför få når de upplevelser som gör det värt att välja ett betalt abonnemang. Teamet måste identifiera de beteenden som skiljer de mest engagerade provanvändarna från resten, och sedan hjälpa fler användare att nå dessa punkter innan provperioden löper ut.
Illustrativt exempel
Anta att en produkt för samarbetsrapportering med en 14-dagars provperiod upptäcker att de användare som slutligen betalar efter provperioden gör två viktiga saker under provperioden: de kopplar in en riktig datakälla (som Google Sheets eller en databas) och de bjuder in en kollega att samarbeta på en rapport.
Mål: Hjälpa testteam att uppleva värdet av gemensam rapportering innan testperioden avslutas.
Nyckelresultat:
- Öka andelen kvalificerade provkonton som ansluter en live-datakälla och publicerar en första rapport inom tre dagar från 32 % till 50 %
- Öka andelen provkonton där en inbjuden kollega redigerar eller kommenterar en rapport från 21 % till 38 %
- Öka konverteringen från provperiod till betald prenumeration bland konton som genomför båda åtgärderna från 24 % till 34 %
Färdig mall för OKR:er för konvertering av provperioder
Mål: Hjälpa [segmentet av provanvändare] att uppnå tillräckligt med värde för att kunna fatta ett tryggt köpbeslut.
- KR 1: Öka andelen provanvändare som fullföljer [nyckelhändelse] från [utgångsvärde] % till [mål] %
- KR 2: Minska tiden till [nyckelvärdehändelse] från [utgångsvärde] till [mål]
- KR 3: Öka konverteringen från provperiod till betald prenumeration från [utgångsvärde] % till [mål] %
OKR för kundlojalitet och engagemang
6. Retention (När aktiva användare slutar komma tillbaka)
Ett OKR för kundbehållning är lämpligt när användarna snabbt upplever ett initialt värde men sedan avtar. Teamet måste identifiera vad de kvarvarande användarna fortsätter att göra och sedan mäta om fler nya användare tar till sig samma vanor.
Illustrativt exempel
Anta att ett produktteam upptäcker att många nya arbetsytor blir färdigkonfigurerade men sedan blir inaktiva inom en månad. Kohortdata visar att de som stannar kvar tilldelar uppgifter, publicerar uppdateringar och involverar kollegor under sina första veckor.
Mål: Hjälpa nybildade team att skapa en varaktig vana att samarbeta.
Nyckeltal:
- Öka kvarhållningen efter fyra veckor för nyligen aktiverade arbetsytor från 61 % till 74 %
- Öka andelen nya arbetsgrupper med tre eller fler aktiva medarbetare under minst tre av de första fyra veckorna från 28 % till 42 %
- Minska andelen nyligen aktiverade arbetsytor som går sju dagar i rad utan en slutförd uppgift eller teamuppdatering från 24 % till 14 %
Dessa KR:er skiljer resultatet från de vanor som ligger bakom det. Den första visar om teamen stannar kvar. De andra två visar om teamet samarbetar tillräckligt ofta för att förklara varför de stannar kvar.
Färdig mall för OKR:er för kundlojalitet
Mål: Hjälpa [segment av aktiva användare] att skapa en bestående vana kring [produktens kärnvärde].
- KR 1: Öka [mått på kohortretention] från [utgångsvärde] % till [mål] %
- KR 2: Öka antalet användare eller konton som uppvisar [upprepat beteende med högt värde] från [utgångsvärde] % till [mål] %
- KR 3: Minska [signaler på inaktivitet eller bristande engagemang] från [utgångsvärde] % till [mål] %
Så här ser det ut i praktiken: Duolingo byggde sin tillväxtmodell kring hur användarna rör sig mellan olika aktivitetsnivåer. Företaget håller koll på om användarna förblir aktiva, glider bort eller kommer tillbaka. Detta hjälper tillväxtteamet att förstå vilka vanor som främjar eller hämmar kvarhållandet bland de dagligt aktiva användarna (DAU). Under andra kvartalet 2024 rapporterade företaget att mer än 20 % av de dagligt aktiva användarna hade en aktivitetsperiod på över ett år.
7. Engagemangsdjup (När användarna är aktiva men knappt använder produkten)
Ett OKR för engagemang är lämpligt när användarna återkommer regelbundet, men bara använder en liten del av produkten. Målet är att mäta om de genomför mer omfattande arbetsflöden som återspeglar produktens verkliga värde.
Illustrativt exempel
Anta att ett projektledningsverktyg används flitigt varje vecka, men att de flesta team bara skapar och avslutar engångsuppgifter.
Mål: Att hjälpa aktiva team att hantera mer komplexa arbetsuppgifter inom produkten.
Nyckelresultat:
- Öka andelen team som är aktiva varje vecka och som slutför minst ett flerstegsarbetsflöde med beroenden från 24 % till 38 %
- Öka andelen team som genomför ett återkommande arbetsflöde under tre av fyra på varandra följande veckor från 17 % till 30 %
- Öka andelen aktiva team som slutför fem eller fler sammanlänkade uppgifter per vecka från 29 % till 42 %
Dessa KR:er fokuserar på användningsdjupet. De visar om teamen går bortom grundläggande aktiviteter och använder produkten för mer avancerat arbete.
Färdig mall för OKR:er för engagemangsdjup
Mål: Hjälpa [segment av aktiva användare] att få ut större värde av [kärnarbetsflödet].
- KR 1: Öka andelen [användare som fullföljer ett mer omfattande arbetsflöde] från [utgångsvärde] % till [mål] %
- KR 2: Öka [antalet användare som upprepar det arbetsflödet under en definierad period] från [utgångsvärde] % till [mål] %
- KR 3: Öka [mått på framgångsrikt arbetsflödesdjup] från [utgångsvärde] till [mål]
Produktkvalitet och plattforms-OKR:er
8. Produktkvalitet (när buggar eller långsam prestanda stör det centrala arbetet)
Ett OKR för produktkvalitet är lämpligt när tillförlitlighet eller hastighet börjar hindra det arbete som användarna kom för att utföra. KR:et bör ange vilket arbetsflöde som påverkas, vilket tekniskt problem det rör sig om och hur det påverkar användarna.
Illustrativt exempel
Till exempel blir en analysplattform långsam för stora kunder när instrumentpanelerna innehåller mer än 100 000 poster.
Mål: Göra stora instrumentpaneler tillräckligt tillförlitliga för daglig rapportering.
Nyckelresultat:
- Minska laddningstiden för p95-dashboarden för arbetsytor med över 100 000 poster från 5,1 sekunder till under 2,5 sekunder
- Öka andelen dashboard-laddningar som slutförs inom målet på 2,5 sekunder från 54 % till 85 %
- Minska antalet sessioner där användare lämnar instrumentpanelen innan den har laddats klart från 11 % till 5 %
Färdig mall för OKR:er för produktkvalitet
Mål: Göra [kritisk arbetsflöde] mer tillförlitligt för [berört användarsegment].
- KR 1: Förbättra [mått på teknisk prestanda eller tillförlitlighet] från [utgångsvärde] till [mål]
- KR 2: Öka [antalet sessioner eller förfrågningar som uppfyller kvalitetströskeln] från [utgångsvärde] % till [mål] %
- KR 3: Minska [användarfel, avhopp eller störningar] från [utgångsvärde] % till [mål] %
Så här ser det ut i praktiken: Pigment, en växande planeringsplattform, drabbades av långsamma buggfixcykler när deras teknikteam växte. Efter att ha flyttat buggärenden till ClickUp minskade cykeltiden med 83 %. Varje bugg hamnade nu i ett synligt steg i arbetsflödet, vilket gjorde det enkelt att upptäcka var ärendena fastnade. Lärdomen gäller i stort sett alla kvalitets-KR: en prestandaförbättring betyder mer när du kan spåra den till ett steg i arbetsflödet som användarna upplever direkt.
9. Minskning av buggar (när kvalitetsskulden återkommer gång på gång)
Ett OKR för att minska antalet buggar är lämpligt när fel hopar sig snabbare än teamet hinner åtgärda dem, särskilt när allvarliga problem fortsätter att nå kunderna. Målet bör omfatta hur snabbt ni återhämtar er och om färre buggar slinker igenom från början.
Illustrativt exempel
Anta att en SaaS-plattform har vuxit snabbt, men att felrapporter från kunderna nu ligger öppna i över en vecka. Kritiska fel återkommer hela tiden efter lanseringar.
Mål: Minska antalet fel som drabbar kunderna och lösa dem snabbare.
Nyckelresultat:
- Minska medianvärdet för lösningstiden för P1- och P2-fel som rapporterats av kunder från 9 dagar till 4 dagar
- Minska andelen releaser som medför ett nytt P1- eller P2-fel som påverkar kunderna från 18 % till 8 %
- Minska andelen P1- och P2-fel som återöppnas inom 30 dagar efter att de har åtgärdats från 14 % till 6 %
Färdig mall för bra OKR:er
Mål: Göra [viktigt produktområde] mer pålitligt för [berörda användare].
- KR 1: Minska [tiden för att åtgärda prioriterade fel] från [utgångsvärde] till [mål]
- KR 2: Minska [förbisedda fel eller drabbade versioner] från [utgångsvärde] % till [mål] %
- KR 3: Minska [återupptagna eller återkommande fel] från [utgångsvärde] % till [mål] %
En sak att tänka på: Att åtgärda 500 gamla buggar kan få en översiktssida att se bra ut, samtidigt som kunderna hela tiden stöter på nya. Ett bättre produkt-OKR mäter om allvarliga problem löses snabbare, uppstår mindre ofta och förblir åtgärdade.
OKR för produktmarknadsföring
10. Produktlansering (När en lansering måste nå rätt användare)
Ett lanserings-OKR är lämpligt när framgången beror på mer än att leverera i tid. Teamet behöver veta om rätt målgrupp har upptäckt lanseringen, provat den och använt produkten tillräckligt mycket för att visa intresse.
Exempel
Anta att en B2B-analysplattform lanserar en prognosfunktion för ekonomiteam. Funktionen är tillgänglig för 2 000 berättigade konton, men teamet lägger större vikt vid användningen bland aktiva ekonomianvändare än vid den generella trafiken vid lanseringen.
Mål: Hjälpa ekonomiteam att införa prognoser som en del av den månatliga planeringen.
Nyckelresultat:
- Öka andelen kvalificerade finanskonton som skapar sin första prognos inom 30 dagar från 0 % till 35 %
- Öka andelen konton som återkommer för att uppdatera samma prognos i en andra planeringscykel till 25 %
- Nå en användningsgrad på 20 % bland de konton som redan använder plattformens budgeteringsflöde
Färdig mall för OKR:er vid produktlansering
Mål: Hjälpa [målgrupp] att ta till sig [ny funktion] för [specifikt arbete].
- KR 1: Öka [antalet målgruppsanvändare som når första meningsfulla användningen] från [utgångsvärde] % till [mål] %
- KR 2: Öka [återanvändning efter initial införande] från [utgångsvärde] % till [mål] %
- KR 3: Öka användningen bland [segment med hög lämplighet] från [utgångsvärde] % till [mål] %
11. Positionering (När produkten och dess budskap har glidit isär)
Ett OKR för positionering är lämpligt när potentiella kunder uppfattar produkten på ett annat sätt än vad teamet vill att den ska uppfattas. Detta kan visa sig i form av låg konverteringsgrad inom ett målsegment, upprepade jämförelser med fel konkurrenter eller säljsamtal som ägnas åt att förklara vad produkten egentligen gör.
Illustrativt exempel
Anta att en B2B-plattform för arbetsflöden vill sälja till driftschefer, men intervjuer om vunna och förlorade affärer visar att potentiella kunder fortfarande främst ser den som en enkel uppgiftshanterare.
Mål: Förtydliga produktens användningsfall för köpare som passar produkten bäst.
Nyckelresultat:
- Öka andelen målgrupper som identifierar hantering av arbetsflöden mellan team som ett primärt användningsfall för produkten från 34 % till 60 % i meddelandetester
- Minska andelen kvalificerade försäljningsmöjligheter där ”oklar passform” eller ”inte byggt för drift” anges som orsak till förlust från 22 % till 12 %
- Öka konverteringsgraden för kvalificerade affärsmöjligheter från driftsteamet från 28 % till 36 %
Färdig mall för att sätta upp OKR:er
Mål: Se till att [produkt eller funktion] tydligt uppfattas som [önskad position] av [målgrupp].
- KR 1: Öka [målgruppens medvetenhet om önskat värde/användningsfall] från [utgångsvärde] % till [mål] %
- KR 2: Minska [förluster eller invändningar kopplade till positioneringsproblem] från [utgångsvärde] % till [mål] %
- KR 3: Öka [konverterings- eller vinstgraden] bland [målsegmentet] från [utgångsvärde] % till [mål] %
Så här ser det ut i praktiken: Mailchimp var i åratal känt som ett e-postverktyg. År 2019 hade företaget en omsättning på cirka 700 miljoner dollar och 11 miljoner aktiva kunder, men kunderna såg det fortfarande bara som ett sätt att skicka nyhetsbrev. Produkten erbjöd redan landningssidor, annonser och automatisering. Problemet var att ingen kände till det. Samma år genomförde företaget en fullständig ompositionering som en allt-i-ett-marknadsföringsplattform för småföretag. Omsättningen nådde snart 1 miljard dollar, och Intuit förvärvade företaget 2021 för cirka 12 miljarder dollar. Funktionerna fanns redan där. Det som förändrades var hur kunderna uppfattade dem.
OKR för produktutveckling
12. Produktutveckling (När roadmapen bygger på antaganden)
Ett OKR för utforskning passar när teamet har en stark idé men svaga belägg. Målet är att stresstesta de mest riskfyllda satsningarna och komma fram till ett tydligt beslut om vad som förtjänar en verklig investering.
Detta är ett OKR för lärande. Till skillnad från ett OKR för aktivering eller kundbehållning kanske teamet ännu inte har någon meningsfull beteendemätare att arbeta med. I så fall bör KR:erna definiera vilka bevis som måste finnas och vilket beslut dessa bevis ska möjliggöra.
Illustrativt exempel
Anta att en B2B-finansplattform överväger att införa en automatiserad funktion för kassaflödesprognoser. Innan teamet avsätter en fjärdedel av utvecklingsresurserna för detta måste de ta reda på tre saker: har finanscheferna verkligen svårt med detta, skulle de lita på ett automatiserat resultat och vilka beslut skulle de använda det till?
Mål: Samla in tillräckligt med underlag för att avgöra om automatiserad kassaflödesprognosering är värd en produktinvestering.
Nyckeltal:
- Lösa de tre mest riskfyllda antagandena kring användarbehov, förtroende och anpassning till arbetsflödet med dokumenterade belägg
- Fastställ en utgångspunkt för hur ofta målgruppen för närvarande gör kassaflödesprognoser och hur mycket manuellt arbete det kräver
- Fatta ett dokumenterat beslut om att utveckla, revidera eller avbryta konceptet innan kvartalsplaneringen avslutas
Dessa KR:er mäter vad teamet lär sig och vilka beslut det fattar utifrån den informationen. Att genomföra 20 intervjuer räknas bara som en aktivitet. Du kan prata med 20 personer och ändå inte ha något svar på den centrala frågan.
Färdig mall för OKR:er för produktutveckling
Mål: Minska osäkerheten kring [produktmöjlighet] tillräckligt mycket för att kunna fatta ett säkert investeringsbeslut.
- KR 1: Klargöra [antal] av de antaganden som innebär högst risk när det gäller [användarbehov, beteende, värde eller genomförbarhet]
- KR 2: Fastställa en trovärdig utgångspunkt för [beteende eller problem som den föreslagna produkten ska förändra]
- KR 3: Fatta ett dokumenterat beslut om [att utveckla, revidera, testa vidare eller avbryta] utifrån den insamlade informationen
Hur följer man upp produkt-OKR:er under kvartalet?
Följ upp produkt-OKR:er genom en regelbunden granskningsrytm som håller KR:er, arbete och senaste bevis i sikte. Veckovisa kontroller hjälper teamen att upptäcka avvikelser i ett tidigt skede; djupare granskningar visar om de aktuella initiativen fortfarande är värda att driva vidare.
Gå igenom KR:erna varje vecka
Kontrollera det aktuella värdet, den senaste trenden och hur säker du är på att målet kommer att uppnås. Se till att samtalet fokuserar på vad som har förändrats i mätvärdet. En KR-genomgång bör inte bli ännu ett sprintstatusmöte.
För en mer detaljerad beskrivning, se vår guide om hur man följer upp OKR:er.
Skillnad mellan framsteg mot KR och framsteg mot initiativ
Följ upp resultatet och arbetet på separata rader. Låt KR-ägaren rapportera siffrorna och initiativledaren rapportera leveransen. Om de två rapporterna skiljer sig åt blir det ämnet för den mer ingående månatliga översynen.
Håll utkik efter tidiga signaler
Vissa resultat, som kundlojalitet eller intäkter från expansion, tar veckor att påverka. Välj en trovärdig tidig indikator för att tidigt kunna bedöma riktningen. Se till att indikatorn har en dokumenterad koppling till det slutliga resultatet.
Ändra initiativet när bevisen talar för det
Om ett initiativ har pågått tillräckligt länge för att kunna utvärderas och KR:n förblir oförändrad, bör du ompröva satsningen. Det kan innebära att justera tillvägagångssättet, prova något nytt eller lägga ner initiativet. KR:n förblir i alla fall beslutsgrunden.
Dokumentera förändringar under kvartalet
Utgångsvärden kan vara felaktiga, uppföljningen kan sluta fungera och marknadsförhållandena kan förändras. Om ett KR behöver ändras ska du dokumentera vad som ändrats, varför och vem som godkänt ändringen. Det håller historiken tydlig och gör den slutliga granskningen mer användbar.
Hur ClickUp kopplar samman produkt-OKR:er med arbetet
Produkt-OKR:er tappar fokus när mätvärdena finns på ett ställe och arbetet som ska driva dem framåt finns någon annanstans. Ett team sätter upp ett mål för kundbehållning i ett kalkylblad, följer upp sprintarbetet på en tavla och granskar framstegen i en presentation. Vid vecka tre är ingen säker på vilka initiativ som motsvarar vilka nyckeltal. ClickUp överbryggar den klyftan genom att samla nyckeltal, roadmap-punkter, sprintarbete och rapportering i ett enda arbetsutrymme.
Strukturera dina OKR:er i en enda vy med ClickUps listvy. Gruppera efter ansvarig, status eller ett anpassat ”Mål”-fält så att teamet med ett ögonkast kan se varje KR, dess aktuella värde och vem som driver det. Lägg till filtrerade vyer för olika segment, till exempel KR:er som är i riskzonen och teamspecifika KR:er.
Lägg till viktiga detaljer med hjälp av ClickUps anpassade fält så att du kan följa upp utgångsvärde, aktuellt värde, mål, ansvarig, konfidensnivå och granskningsdatum direkt i uppgiften. Du kan också ange ett numeriskt mål för en KR och låta framstegen summeras automatiskt när de länkade uppgifterna avslutas.
Koppla KR:er till arbetet. ClickUps Relationsfunktion kopplar varje KR-uppgift till det arbete i sprinten, de punkter i roadmapen eller de experiment som bidrar till den. När ett kopplat initiativ levereras men KR:en förblir oförändrad syns skillnaden med ett enda klick.
Spara det strategiska sammanhanget i Docs. Dokumentera resonemanget och sammanhanget bakom dina mål i ClickUp Docs. Länka det till din OKR-lista så att teamet kan hänvisa till det strategiska sammanhanget utan att uppgiftsstrukturen blir rörig.
Följ upp framstegen med ClickUp-dashboards. Skapa en OKR-vy som visar aktuellt KR-värde, ansvarig, relaterade initiativ, hinder och veckonoteringar på ett och samma ställe. Lägg till ett diagram- eller tabellkort som visar trender, status och relaterade uppgiftsdata. Det ger sammanhang i realtid inför den veckovisa genomgången.
Automatisera rutinuppgifterna. ClickUp Automations sköter de små kontrollerna som ofta glöms bort när det blir hektiskt under kvartalet. Ställ in regler för att flagga nedgångar i tillförlitlighetsnivåer, tilldela uppföljningsuppgifter när det är dags för granskning och utlösa aviseringar när statusen ändras.
För en färdig struktur kan du använda ClickUps OKR-mall. Den ger teamen en färdig layout för mål, KR:er, ansvariga, framstegsuppföljning och granskningsdatum. Team som vill komma igång snabbt kan börja här och anpassa fälten efterhand som de lär sig vad just deras OKR:er kräver.
ClickUp Brain underlättar dessutom själva genomgången. Verktyget analyserar hela ditt arbetsutrymme för att sammanfatta vad som har förändrats sedan senaste kontrollen, identifiera hinder i arbetet och lyfta fram områden där framstegen har stagnerat. Den veckovisa genomgången kan inledas med det viktigaste, och teamet behöver lägga mindre tid på att pussla ihop helheten.
Passar bäst för: Produktteam som vill att OKR:erna ska integreras i både arbetet och rapporteringen.
Hoppa över den här artikeln om: Du behöver en dedikerad OKR-plattform som är utvecklad för att sprida målen över hela företaget till dussintals team, med formella coachningsflöden och centraliserad målstyrning. Specialutvecklade verktyg som Lattice, Perdoo eller Quantive går djupare in på organisationsövergripande samordningsmöten.
Föredrar du en visuell genomgång? Se här hur du hanterar OKR:er i ClickUp:
Sätt upp OKR:er som ditt team fortfarande kommer att använda flera veckor senare
Produkt-OKR:er visar sitt värde när det blir kaotiskt under kvartalet. Se till att målet är tydligt, välj KR:er som du kan mäta med säkerhet och granska dem tillräckligt ofta för att upptäcka avvikelser innan de förvärras.
Den mest effektiva uppställningen är enkel: ett litet antal mål, tydliga utgångspunkter, utsedda ansvariga och regelbundna kontroller av om de pågående initiativen påverkar siffrorna. Om underlagen förändras kan arbetet anpassas därefter.
Se till att OKR:erna ligger nära det arbete som driver dem. Det gör det lättare att upptäcka när ett mål behöver ses över eller när en svag satsning bör bytas ut.
Om du vill ha en utgångspunkt kan du använda ClickUp för att koppla samman dina uppgifter och roadmap-arbetet bakom varje KR, och anpassa strukturen så att den passar ditt team. Prova ClickUp gratis.
Vanliga frågor om produkt-OKR:er
Ledningen ansvarar för företagets mål; produktteamet utformar produkt-OKR:erna, och varje KR har en namngiven ansvarig. I Marty Cagans produktdriftsmodell tar ledarna fram problemen och de självständiga teamen väljer lösningarna, så en produkt-OKR som fastställs i förväg med redan beslutade initiativ motverkar syftet. Delat ansvar för en KR är det vanligaste felet när det gäller ansvarsskyldighet: utvärderingar genomförs, ingen tar ansvar, och avvikelsen upptäcks för sent för att kunna åtgärdas.
Förpliktande, ambitiösa och lärande. Förpliktande OKR:er måste uppfyllas till fullo, med resurser som anpassas för att detta ska kunna ske. Ambitiösa OKR:er sätter medvetet ribban högre än vad teamet kan åstadkomma under ett kvartal och förs vidare tills målet uppnås. Lärande OKR:er syftar till att samla in bevis, vilket vanligtvis är vad en OKR för produktutveckling handlar om. Produktteam brukar ha en förpliktande KR tillsammans med en ambitiös, och problemen uppstår när båda bedöms på samma sätt.
När det gäller ambitiösa mål ligger de på 0,6 till 0,7 på Googles skala från 0,0 till 1,0. Laszlo Bock, tidigare SVP på Google, har förklarat att ett betyg på 1,0 vanligtvis innebär att målet var för enkelt, medan 0,6–0,7 signalerar verklig ambition. Fastställda KR:er är undantaget; för dem förväntas ett betyg på 1,0. Betygsätt KR:erna, använd dem sedan för att bedöma målet och dokumentera varför en KR inte uppnåddes, snarare än bara vilket betyg den fick.
Håll dem åtskilda. Googles egen OKR-guide anger att ”OKR:er inte är synonyma med prestationsutvärdering” och betraktar ett betyg som en sammanfattning av vad någon har arbetat med snarare än en bedömning. I samma guide anges det optimala intervallet till 0,6–0,7 på en skala från 0,0 till 1,0, vilket innebär att ett välformulerat nyckelresultat är utformat för att hamna något under målet. Om du kopplar en bonus till det värdet börjar de ansvariga välja mål som de vet att de kan nå.
Kvartalsvisa OKR:er är vanliga eftersom tre månader ger teamen tillräckligt med tid att genomföra flera initiativ, observera resultaten och justera kursen. Men den rätta cykeln beror på måttet. Aktivering kan ske inom några dagar eller veckor, medan resultat inom kundbehållning, företagsanvändning, hårdvara eller infrastruktur kan ta längre tid. Årliga mål kan ge riktning, medan kvartalsvisa KR:er definierar den förväntade utvecklingen under den aktuella cykeln.
Två till tre mål per kvartal, vart och ett med två till fyra nyckelresultat, så totalt högst 8–10 KR per team. John Doerrs riktlinjer i boken Measure What Matters sätter ett tak på 3–5 mål med 3–5 nyckelresultat, och produktteam bör ligga i den lägre delen av intervallet eftersom varje nyckelresultat kräver en veckovis granskning av mätvärdena. En undersökning från FranklinCovey visade att endast 15 % av de anställda kan nämna sin organisations viktigaste mål, främst för att det finns för många att komma ihåg.