暗黙知とは？ 定義、メリット、例

中小企業に「たった一人しか知らない知識」を文書化するように依頼しても、たいてい同じ結果になります。つまり、そのタスクは6週間放置された末、最終的に「閉じた」扱いになってしまうのです。これは誰も気にかけていないからではありません。最も多忙な社員に、直感でこなしている仕事についてテクニカルライターのように文書化するように求めたときに、このような事態が起こるのです。

「直感的に行われる仕事」こそが暗黙知です。これは、長年の実践を通じて培われた専門知識であり、人はそれを完全に説明することはできないものの、自然に活用しているものです。この概念に名前をつけたマイケル・ポラニーは、それを「私たちは、言葉にできる以上に多くのことを知っている」と要約しました。

ドロシー・レナードとウォルター・スワップは、専門知識が実際に人々の間でどのように伝達されるかを長年にわたり研究してきました。彼らの研究結果によると、専門知識は、学習者が実際に仕事をやり、専門家がそれを修正するというプロセスを通じて伝達され、一方通行の伝達では停滞してしまうということです。

ですから、人々に暗黙知を文書化するように頼むのはやめましょう。彼らの作業の様子を記録し、別の誰かにそれをまとめさせ、その結果を、それが説明するタスクに添付ファイルとして添付するのです。その手順を7つのステップで解説し、成功を台無しにしてしまう5つの間違いについても紹介します。

暗黙知とは何か？

暗黙知とは、人々の頭の中に蓄積された、文書化されていない経験に基づくノウハウであり、文書を参照することなく下される判断のことです。これは、会話やOJT（現場での実地研修）、そしてそれを保有する人々の継続的な在籍を通じて維持されるため、そのうちの誰かが退職すると、暗黙知も一緒に失われてしまいます。

中小企業における「暗黙知」の実用的な定義はシンプルです。それは、新入社員が自力では見つけられず、誰かに尋ねなければ学べないあらゆる知識のことです。これには、PO番号を特定のフィールドに入力しなければならないというクライアントの要件や、どの取引を追う価値がないかという創業者の見極めなどが含まれます。

暗黙知と顕在知：実際に書き留めることができるもの

PO番号のルールは、厳密な意味での「暗黙知」ではありません。アカウントマネージャーなら、それを一文で説明することができます。誰もそれを説明するよう求めたことはありません。ナレッジマネジメントの文献では、このカテゴリーに対して別の名称が用いられています。それは「暗黙的知識」であり、書き留めることは可能だが、まだ書き留められていない知識を指します。ポラニーが提唱する「暗黙知」は、より捉えにくいものであり、どんなに丁寧に尋ねても、言語では捉えきれない部分のことです。

この区別によって、採用すべき手法が決まります：

暗黙知と、暗黙的知識、明示的知識、制度的知識の比較

これら4つの用語は重なり合う部分があり、学術文献と日常的なビジネス文書ではその使い方が大きく異なるため、人々はこれらを自由に使い分けています。ここでは、それぞれの位置づけと、知識移転の手法にどのような変化をもたらすかについて解説します。

「部族的知識（Tribal Knowledge）」：その意味と、チームがこの用語を使わなくなっている理由

「部族的知識」とは、チームが共有する知識のうち、グループとして保持されている手続き的な部分、つまり、少人数のグループが口頭で共有・伝承している、文書化されていないステップのことです。上の表では、これは「暗黙知」に対応しています。この名称は、なぜ文書化が困難かという点ではなく、その伝達方法に由来しています。現在、多くのチームでは、代わりに「タシット・ナレッジ」「制度的知識」、あるいは「ノウハウ」という用語を好んで使用しています。

この用語は、数十年にわたり使用されてきた製造業や工学の分野では、依然として標準的なものです。異論があるのは「タシット（tacit）」という言葉そのものに対してです。これは人類学における「部族（tribe）」の意味を借用したものであり、企業の「無知」にこの言葉を当てはめることは、先住民族を軽視しているように感じる人もいるのです。この点を指摘するチームが十分に多いため、最もよく聞かれる次の質問は、「代わりに何と言えばよいか」というものです。

もし御社ではこの表現がしっくりこない場合は、以下の代替表現も同様の意味を表しています：

重要なのはラベルではなく、その考えです。表現を変えてもチームの関与が高まるのであれば、遠慮なく変えてください。

なぜ、 tacit knowledge を体系化することが小規模チームにとってより早く成果をもたらすのか

チームが持つ知識を体系化することで、中小企業には他の方法では得られない6つのメリットがもたらされます。それは、ビジネスから完全に身を引く選択肢、専門家の時間の確保、メンバーが不在時の業務の継続性、反復仕事における一貫した成果、自動化の可能性、そして数ヶ月ではなく数週間で完了する新入社員の研修です。

6つのうち5つは書き込み可能な部分から得られているため、まずその部分を記録することが最も早く成果につながります。

あなたの知識タイプに合った知識の収集方法は？

知識を個人の頭の中から引き出すには、4つの方法があります。それは、手順の録画、リバース・シャドウイング、構造化インタビュー、そして文書化sprintです。このうち3つは、文書化可能なプロセスを捉えるものです。判断に至る段階まで踏み込めるのは、構造化インタビューだけです。

「その知識は手順に基づくものか、それとも判断に基づくものか」という1つの質問に基づいて選別します。手順に基づく仕事は、記録やその場での修正に対応します。判断に基づく仕事は、質問に対応しますが、それは部分的なものに過ぎません。

7つのステップで暗黙知を抽出する方法

記述可能な部分を記録するには、7つのステップがあります。単一障害点を特定し、1つのプロセスを選び、専門家の作業を記録し、リバース・シャドウイング・セッションを実施し、他の人に草案を作成してもらい、その文書を仕事の添付ファイルとして使用し、トリガーを設定した上で所有者を割り当てる、という手順です。

この手順は、使用するツールに依存しません。音声メモアプリ、画面録画ソフト、共有ドキュメントがあれば、7つの手順すべてを完了できます。

1. 知識の伝達に失敗する主な要因を挙げてください

2つのアイテムを挙げてください：どのプロセスが停止するか、そして誰が不在だとそのプロセスが停止するか。アイテムは5つ以下に抑えてください。次に、各アイテムを「手順」か「判断」のどちらかに分類してください。「手順」に該当するアイテムについては、以下の6つのステップに従ってください。

このリストはあなたの「バス・ファクター」一覧です。リストに載っている名前はすべて「1」です。

注目すべき3つの兆候は以下の通りです：

チームはこのステップを飛ばして、書きやすいものから手をつけがちですが、それらはたいていすでに半分は文書化されているものです。その衝動に抵抗しましょう。扱いにくいアイテムこそが、真のリスクを孕んでいるのです。例えば、価格設定の例外が実際にどのように承認されるのか、あるいは請求書を発行する前にどのクライアントに電話確認が必要なのか、といった点です。

2. 会社全体ではなく、特定のプロセス1つを選ぶ

リストの中から最も影響力の大きいアイテムを選び、それだけを文書化しましょう。完成され、信頼され、実際に活用されている文書1つが、40ページもの空白ページがある中途半端なwikiよりも、人々の行動を大きく変えるのです。

最初に完了するドキュメントには、そのコンテンツ以外にもう一つの役割があります。それは、ナレッジベースを確認する価値があることを証明することです。その証明が有効となるのは、そのドキュメントが正確かつ完全であり、誰かが初めてそれを参照した際に実際に活用された場合に限られます。

3. 専門家に文章を書かせるのではなく、仕事の様子を記録する

専門家に、そのプロセスを実際に実行してもらいながら、何をしているのか、その理由を説明してもらいます。画面録画を使えば、コンピュータ上のあらゆる操作を記録できます。スマートフォンのカメラを使えば、物理的なものなら何でも撮影できます。仕事をしながら話すことは、もともとやっていたタスクに約5分を追加するだけですが、だからこそ、なかなか手がつかない「レポート作成」よりも効果的なのです。

指示はざっくりとしたものにしましょう。「仕事をこなし、その過程を説明し、普段なら省略してしまう部分も含めてください」。専門家が「自動操縦」で処理してしまう例外的なケースこそが、完成した文書の中で最も価値の高いコンテンツなのです。それらはまた、記憶だけを頼りに文章を書く際に、まさに消えてしまう部分でもあります。

実施方法：

4. リバース・シャドウイング・セッションを実施する

その仕事を新人担当者に任せ、専門家がそれを観察し、修正点があればその都度記録していきます。従来の「シャドウイング」では、初心者が観察する立場にありますが、「リバース・シャドウイング」ではその役割を逆転させます。この役割の逆転こそが、知識のギャップを浮き彫りにするのです。

専門家が加える修正の一つひとつは、文書化されていない知識が表れている証拠です。具体的な指示は、次のようなものになるでしょう。「いいえ、そのフィールドではありません。そのクライアントは、説明欄にPO番号を記載する必要があります。」

インタビューでは、そのようなことは得られません。同じプロセスを説明するよう求められたとき、専門家はそれを何千回も経験しているため、6つのステップを2文に凝縮して説明できます。誰かが間違ったやり方をしているのを見ると、要約しようとする本能ではなく、修正しようとする本能がトリガーされます。

実施方法：

初心者がわずかな修正だけでタスクを完了できるようになったら、そこで一旦停止しましょう。それは、習得すべき内容がほぼ完了していることを示すだけでなく、これから作成しようとしているドキュメントの検証にもなるのです。

5. 初稿は他の人に書いてもらう

そのプロセスを熟知していない人が、記録をもとに文書を作成します。彼らは要約するのではなく、内容を「翻訳」しなければならないからこそ、専門家よりも明確な指示書を作成できるのです。彼らを困惑させるステップは、次に採用される新人にとっても同様に混乱の原因となるでしょう。

この人の仕事は、その「隙間」に気づくことです。説明のつかない飛躍、前提条件、そして専門家以外の誰の目にも明らかではないステップといったものです。そうした「隙間」は専門家への質問となり、その答えが文書を埋めていくのです。

専門家の役割は、数分で済む確認や修正に縮小されます。

初稿：

6. 文書は、その内容に関連する仕事に添付ファイルとして添付する

完成したドキュメントは、別のドキュメント管理ツールではなく、実際に仕事が行われている場所に配置しましょう。これにより、文脈のばらつきを抑え、散らばった情報を接続するために費やされるチームの時間の無駄を回避できます。

定期的なタスクに関連付けられた手順書は、サイクルごとに開かれます。一方、ドキュメントフォルダに保存された手順書は、誰かがその存在を思い出したときにのみ開かれますが、実際に重要な場面でそれが開かれることはほとんどありません。

配置のコツ： 文書を探すのに、同僚に尋ねるよりも努力が必要だと感じられるようでは、同僚の方が勝ってしまいます。最も抵抗の少ない道が、文書を「迂回」するのではなく、文書を通るように配置しましょう。

SOPの添付ファイルと整理方法：

7. 所有者とトリガーを設定する

所有者を1名指名し、更新が必要となるトリガーとなる事象を定義しましょう。カレンダーのブロックとしてではなく、イベントとして形にしてください。

「年1回の見直し」という期限は、誰も守らないものです。期限が来ると、所有者は文書をざっと目を通し、「問題ない」と判断して完了します。「支払いプロセスが変更されたらこれを更新する」というトリガーは、正確さが求められる場面で初めて発動します。なぜなら、プロセスが変更されたばかりであり、その時点で文書はすでに間違っているからです。

このドキュメントを常に最新の状態に保つ2つのトリガー：

処理量が増えれば、同じ習慣があるだけで、知識管理システムを運用する価値が生まれます。

3つのシナリオにおける暗黙知の文書化の例

暗黙知は企業ごとに様相が異なり、それを可視化した際の成果物もそれぞれ異なります。返品対応チームには意思決定表が必要であり、創業者の判断には先例記録が必要であり、生産ラインには機械に貼り付けたカードが必要です。

以下の3つのシナリオは、あらゆる業界の中小企業で繰り返し見られるパターンをもとに、総合的にまとめたものです。

1. 30名からなるEC返品チームの例外ルール

ある上司が、すべての返品に関する例外対応を一人で担当しています。チームは通常の返品処理を問題なくこなしています。しかし、想定外のケースは、その上司が自分のデスクに戻るまで山積みになってしまいます。

2. 従業員9名のサービス企業における創業者の判断

創業者は、どのプロジェクトを引き受けるか、不確実性をどのように評価するか、そしていつコストを吸収するかを決定します。これらには決まった順序はありません。手順書として文書化しようとしても、失敗に終わるでしょう。

3. 従業員40名の受託製造企業における、機械およびシフトの引継ぎに関する知識

2人のオペレーターが11年間、同じ生産ラインを担当してきた。その機械には、マニュアルには載っていない特有の癖がある。2番目のシフトのオペレーターたちは、機械を壊しながらその癖を覚えていく。

ドキュメント作成の努力を台無しにする5つの間違い

一見順調に見えるドキュメント作成の努力を台無しにする5つの要因があります。それは、「コンテンツよりも先に構造を構築すること」、「すべてを一度に文書化すること」、「専門家を著者にすること」、「ドキュメントを実際の仕事現場から離れた場所に保管すること」、そして「ドキュメントを保険として売り込むこと」です。これらはいずれも、目に見える活動は生み出すものの、実際に活用されることは一切ありません。

コンテンツよりも先に構造を構築する。 誰かが1週間かけて、カテゴリツリーや命名規則、各部門ごとのフォルダを設定し、wikiを構築しました。しかし、その後、何も書き込まれません。その構造は、整然としていながらも空っぽのまま放置され、チームに「ナレッジベースには答えがない」という認識を植え付けてしまいます。空っぽのナレッジベースを訪れるたびに、代わりに同僚に尋ねるという習慣が強化されてしまうのです。

解決策： 実際に使われる文書を3つ作成しましょう。その後、手元にある資料を整理します。構成は量に合わせるべきであり、量に先立って決めるべきではありません。

すべてを一度に文書化する。 「ドキュメントスプリント」では、2週間で40ページの薄いドキュメントが作成される。どのページが検証済みなのか、誰も把握していない。たった一度の悪い経験で、チームは「ドキュメントは信頼できない」と結論づけてしまう。信頼はプロジェクト単位ではなく、ドキュメント一つひとつを通じて築かれるものだ。

解決策： 1つのプロセスを完成させ、それを活用してから、次のプロセスに移りましょう。容易さではなく、結果に基づいて順序を決定してください。誰かが初めて頼ったときに最初から正しい単一のドキュメントは、誰もテストしていないドキュメントの集まりよりも、導入促進に大きく貢献します。

専門家を著者に任命する。 最も多忙な社員に「返品プロセスを文書化してください」というタスクが割り当てられました。しかし、そのタスクは6週間も未処理のまま放置されています。その社員が先延ばしにしているわけではありません。本来任されている仕事を完了させるのに追われている一方で、この一見「優先度の低い」タスクが処理待ちの状態にあるのです。

解決策： 彼らから文書作成の負担を取り除きましょう。彼らの仕事は、草案に15分間赤ペンで添削することだけです。

仕事とは別の場所に文書を保管している。 正確な情報が記載された文書は存在している。しかし、それを探すには別のツールを開き、検索がうまくいくことを願わなければならないため、人々は依然として質問をしてしまう。ツールが乱立している状況に直面するよりも、同僚に尋ねるほうが簡単だと感じるからだ。

解決策： ドキュメントを、それが対象とするタスク、リスト、またはワークフローにリンクさせてください。

ドキュメントを「保険」として売り込む。 「もしサラが辞めたらどうなるか？」という観点からプロジェクトを提案する。プロジェクトは承認されるが、サラはまだ辞めていないため、誰も緊急性を感じない。ドキュメントを単なる「万が一に備えた安全策」として売り込むだけでは、今日の住宅火災のように、毎回必ず失敗に終わるだろう。

解決策： 今四半期にどのような成果が得られるかを根拠に説明しましょう。専門家は毎週同じ5つの質問に答える必要がなくなります。チームは誰の仕事も妨げることなくプロセスを進められます。ワークフローがようやく文書化されたため、自動化が可能になります。「もしその人が辞めたら」という懸念は依然として存在しますが、それが人々を動かす動機にはならないのです。

ClickUp Small Business Suiteで暗黙知を収集する方法

ClickUpは、情報収集ツール、ドキュメント、業務を単一のワークスペースに統合します。これにより、本記事で取り上げる2つの課題、すなわち「専門家にかかる文書作成の負担」と「ドキュメントとその対象となる業務との乖離」を直接解決します。

別々のツールを使ってこのワークフローを構築する中小企業の場合、ミーティング録音ツール、ドキュメント管理プラットフォーム、チャットツール、AIサブスクリプションの費用をそれぞれ支払う必要があります。さらに、それらを接続するための管理も必要になります。ClickUpの「Small Business Suite」なら、5人から100人のチーム向けに、これらすべてをネイティブに統合しています。

特に暗黙知の収集において効果的な方法：

ClickUpの制限事項：

今週のやることリスト

チームの中で、その人がいなくなると業務が停止してしまうような人物を1人選びましょう。今週、その人にそのプロセスを声に出して説明してもらい、それを録音してください。チームメイトにその内容を文書化してもらい、定期的なタスクに添付ファイルとして添付しましょう。所有者とトリガーを設定してください。

そして、それを試してみましょう。次にその人が不在になったとき、その人がいなくても仕事は順調に進みますか？もしそうなら、あなたは tacit knowledge を実務上の資産へと転換できたことになります。次は別の事例に取り組みましょう。

ClickUpでは、録画内容が「ドキュメント」となり、そのドキュメントがタスクに添付ファイルとして添付され、最終的には「Super Agent」を通じてプロセスが自動的に実行されます。ClickUpを無料でお試しください。

暗黙知に関するよくある質問

AIは実際に、 tacit knowledge を代わりに把握することができるのでしょうか？

AIは暗黙知を収集することはできますが、それは部分的なものに過ぎません。AIによる文字起こしや起草ツールは、録画された手順解説を大まかな初稿に変換します。その後、人間がそれを修正することで、「執筆の負担」の大部分が軽減されます。しかし、AIは読み取れる知識に対してしか処理を行うことができません。まずは収集し、その後に自動化しましょう。ClickUp Brainのようなツールは、文書化されたコンテンツに基づいて回答を返しますが、エージェントがワークフローを実行するには、あらかじめその文書が存在している必要があります。

暗黙知は良いものか、悪いものか？

暗黙知は貴重な専門知識であり、そのリスクは知識そのものにあるのではなく、文書化されていないことに起因します。 回避策や例外が存在するのは、それらが実際の問題を解決しているからです。そのため、プロセスを「すっきり」させるためにそれらを削除すると、往々にして過去の失敗が再発してしまいます。危険なのは知識の集中です。ノウハウが1人か2人に集中していると、その人が不在になると仕事が停滞し、タスク担当者によって品質にばらつきが生じ、新入社員の研修に数ヶ月もかかってしまいます。目標は、 tacit knowledgeを排除することではなく、それを体系化することです。

製造業における暗黙知とは何でしょうか？

製造業において、暗黙知とは、ベテランのオペレーターが持つ、文書化されていない機械や工程に関するノウハウのことです。これには、気難しい生産ラインに実際に必要な起動手順や、仕様書には記載されていない許容誤差などが含まれます。この知識は感覚的であり、シフトごとに異なるため、書面化された標準作業手順書（SOP）には決して盛り込まれないことから、他の多くの機能よりも工場現場において特に重要視されています。

通常、暗黙知を保有しているのはどのような人でしょうか？

業務部門で長年その役割を担っている従業員は、最も多くの暗黙知を保有しており、その最も明確な指標は、同僚から最も頻繁に話を遮られる人物です。中小企業では、それは通常、創業者、オフィスマネージャー、シニア技術者、あるいは現在のシステムを最初に構築した人物です。勤続年数は役職よりも重要です。例えば、5年間コーディネーターを務めている人は、最近採用された部長よりも、文書化されていないプロセスの詳細を多く把握しているのが一般的です。

いいえ、両者は重なり合う部分もありますが、異なります。直感とは、意識的な推論を経ずに「知っている」と感じる体験のことです。一方、暗黙知とは、長年にわたるパターンへの接触を通じて築き上げられた、その直感を生み出す根底にある専門知識のことです。ポラニーによれば、暗黙知には、手順上のショートカットや回避策など、プロンプトで明確に説明できる「学習可能な要素」も含まれます。直感は文書化できませんが、暗黙知の手順的な側面は文書化可能です。

暗黙知とSOPの違いは何ですか？

SOP（標準作業手順書）とは、文書化され、承認されたプロセスのバージョンです。一方、暗黙知とは、SOPには記載されていない例外を含め、人々が実際に従っている「文書化されていない」手順のことです。ほとんどのチームにはこの両方が存在しますが、その間に生じるギャップこそがエラーの温床となります。SOPは標準的な手順を規定する一方で、暗黙知はそれからの逸脱をカバーしています。有効な検証方法として、新入社員にSOPを渡して、彼らが抱く疑問をすべて記録してみることをお勧めします。それらの疑問こそが、あなたのチームの暗黙知のリストとなるのです。