Bir proje bütçesi, takımınıza hangi işlerin onaylandığını, teslimatın ne kadara mal olacağını ve mevcut planın devam etmesi durumunda projenin tamamlanmasının ne kadara mal olacağını göstermelidir. Tek bir toplam rakam, bu soruları tek başına cevaplayamaz.
Sabit ücretli veya avanslı işler yürütüyorsanız, müşteriden aldığınız ücreti işin teslimat maliyetinden ayırın. Ardından, takım daha fazla bilgi edindikçe tahminleri güncelleyin. Böylece, henüz seçenekleriniz varken sorunları tespit edebilirsiniz.
Önemli Noktalar
Önemli Noktalar
- Bütçeyi, tanımlanmış işler, tahmini saatler, proje giderleri ve belirtilen varsayımlara dayalı olarak oluşturun.
- Sadece ödenmiş faturaları değil, gerçek maliyetleri ve tamamlanmamış işler için tahminleri de izleyin.
- Her hafta tahminleri onaylanmış maliyet bütçesiyle karşılaştırın.
- Kapsam talebini iş, ücret ve zamanlama ile ilgili bir karar olarak değerlendirin ve değiştirilen iş başlamadan önce onay alın.
Bu sayfada: 7 adımda proje bütçesi oluşturma · Bütçe aşımlarını tespit etme · Bütçe değişikliğini görüşme · Proje bütçesi ile ilgili sık sorulan sorular
Proje bütçesi nedir?
Proje bütçesi, tanımlanmış bir iş yelpazesini tamamlamak için onaylanmış maliyet tahminidir. Bütçe, kapsanan işleri, bu işlere tahsis edilen kaynakları, beklenen giderleri, zamanlamayı ve tahminin dayandığı varsayımları içerir.
Müşteri ücreti ile teslimat bütçesini ayrı sayılar olarak tutun. Sabit ücretli bir proje için, tahmininizde teslimat maliyetinin planlanandan daha fazla ücret harcadığını göstermelidir. Sabit ücretli bir sözleşme durumunda, her fatura dönemi boyunca üzerinde anlaşmaya varılan işin maliyetini izleyin.
Müşteriye yansıtılacak ücretlere ilişkin pratik bir kılavuz için, proje yönetimi ücretlerinin nasıl hesaplandığını inceleyin. Bu makale, teslimat bütçesine ve bunun nasıl kontrol edileceğine odaklanmaktadır.
Proje bütçesinde neler yer almalıdır?
Tahmini hazırlamayan bir kişinin bile bütçenin neleri kapsadığını ve takımın bunu nasıl izleyeceğini anlayabileceği kadar ayrıntılı bilgi ekleyin:
- Kapsam ve hariç tutulanlar: teslim edilecekler, inceleme aşamaları, bağımlılıklar ve sözleşme kapsamı dışındaki işler.
- İşgücü: Rol veya iş paketi bazında planlanan saatlerin, ajansınızın kullandığı iç maliyet oranıyla çarpılmasıyla elde edilir.
- Proje giderleri: onaylanmış serbest çalışanlar, malzemeler, lisanslar, seyahat masrafları veya bu projeye özgü diğer maliyetler.
- Zaman Çizelgesi: işin ne zaman yapılacağı ve maliyetlerinin ne zaman ortaya çıkacağı.
- Varsayımlar ve riskler: henüz yapılmayacak olanlar ve tahmini etkileyebilecek unsurlar.
- Yedek: Projede belirsizlikler varsa, bunlar için ayrılan ve belgelendirilmiş bir ödenek. Keyfi bir yüzdeyi evrensel bir kural olarak kabul etmeyin.
- Sahiplik ve kontroller: Gerçek maliyetleri kim günceller, değişiklikleri kim onaylar ve tahminler ne sıklıkla gözden geçirilir?
Birleşik Krallık Altyapı ve Projeler Kurumu’nun Maliyet Tahmin Kılavuzu’na göre, bir tahmin proje olgunlaştıkça gelişir, kapsam ve zaman çizelgesiyle bağlantılı kalır ve risk ile belirsizliği yansıtan bir aralık olarak ifade edilmelidir. Bu kılavuz, Birleşik Krallık’taki büyük altyapı projeleri için hazırlanmıştır; dolayısıyla bu makale, kamu sektörüne özgü ayrıntılı denetim kurallarını değil, tahmin ilkesini esas almaktadır. 17 Mart 2021 tarihinde yayınlanan Maliyet Tahmin Kılavuzu’na bakınız.
7 adımda proje bütçesi nasıl oluşturulur?
1. Onaylanmış kapsamı belirleyin
İmzalanmış teklif, iş tanımı veya onaylanmış diğer kapsam belgeleriyle başlayın. Her bir teslim edilecek öğeyi, kabul kriterlerini, inceleme turlarını, son teslim tarihlerini ve müşterinin sorumluluklarını listeye ekleyin. Hariç tutulanları da not edin. Hangi sayfaların dahil olduğu, kaynak materyali kimin sağlayacağı ve kaç inceleme turu yapılacağı belli olana kadar “web sitesi metni” bütçelendirilebilir bir teslim edilecek öğe değildir.
Maliyeti etkileyen varsayımları kaydedin. Örnek olarak, müşterinin ne zaman geri bildirimde bulunacağı, bir serbest çalışanın müsait olup olmadığı veya takımın önceki araştırmaları yeniden kullanıp kullanamayacağı sayılabilir. Bir varsayım, birisi tarafından doğrulanana kadar "varsayım" olarak etiketlenmelidir.
2. İşi teslim edilecekler ve görevlere ayırın
İşi, tahmin edilebilecek kadar küçük paketlere bölün. Her bir çıktı için, bunu tamamlamak için gereken adımları ve rolleri listeye alın. İşi yapan kişilerden bu dökümü kontrol etmelerini isteyin. Şimdi kısa bir gözden geçirme yapmak, takımın bütçeyi harcadıktan sonra eksik bir kalite kontrol aşaması olduğunu fark etmekten daha ucuza gelir.
İş kırılım yapısı (WBS), proje çalışmalarını daha küçük bileşenlere ayırmanın bir yoludur. ABD Genel Hesap Denetleme Kurumu’nun (GAO) Maliyet Tahmini ve Değerlendirme Kılavuzu, devlet programları için WBS’ye (Bölüm 7, s. 56-69) ve temel kurallar ile varsayımlara (Bölüm 8, s. 71-79) ayrı bölümler ayırmaktadır. Bu makale, kılavuzdaki federal denetimleri veya Kazanılmış Değer Yönetimi’ni değil, sadece bu düzenleme fikrini benimsemektedir.
3. İşçilik ve proje giderlerini tahmin edin
Saatleri rol veya iş paketine göre tahmin edin, ardından planlama için kullanılan iç maliyet oranıyla çarpın. Müşteriye faturalandırdığınız oranı değil, ajansınızın onaylanmış oranını kullanın. Projeye özgü tedarikçi ve gider maliyetlerini ayrı olarak ekleyin, böylece daha sonra kolayca kontrol edilebilirler.
İşçilik maliyeti = planlanan saat sayısı x iç maliyet oranı
Kapsam henüz belirsizse, bir aralık belirtin veya en azından varsayımların görünürlüğünü sağlayın. Teklifte tek bir sayı olması gerektiği için düşük tahmini kesinmiş gibi göstermeyin. GAO kılavuzunun Önsözünde, maliyet tahmini, yerleşik yöntemler ve geçerli verilerle oluşturulan bireysel maliyet unsurlarının toplamı olarak tanımlanmaktadır ve güncellemelerin gerçek verileri ve program değişikliklerini içermesi gerektiği belirtilmektedir. Bu, federal program tahminlerine yönelik bir kılavuzdur; burada, makalenin GAO yöntemini tam olarak izlediğini iddia etmeden, izlenebilir tahmin ilkesini kullanın. Bkz. GAO-20-195G, Mart 2020, Önsöz, s. 2.
4. Belirli belirsizlikler için bir yedek fon ayırın
Ek maliyet getirebilecek riskleri (örneğin, ek bir inceleme döngüsü, bilinmeyen bir entegrasyon gereksinimi veya henüz onaylanmamış bir tedarikçi teklifi) not edin. Bu risklere ve kurumunuzun politikasına göre, tahminde bir yedek akçeye ihtiyaç olup olmadığına ve bu tutarın ne kadar olacağına karar verin. Yedek akçeyi ayrı bir satırda görünür tutun. Bunu işçilik saatlerinin içine gizlemeyin veya her proje için tek bir yüzde oranının geçerli olduğunu iddia etmeyin.
Uygulamalı örnek: işin fiyatını belirleyin, ardından tahminleri kontrol edin
Aşağıdaki sayılar yalnızca örnek niteliğindedir. Bunlar, ajansların gerçek ücretleri, piyasa referans değerleri veya müşteri sonuçları değildir. Bunları kendi maliyet oranlarınız, tedarikçi teklifleriniz ve sözleşme koşullarınızla değiştirin.
Müşteri ücretinin 24.000 $ olduğu sabit ücretli bir proje olduğunu varsayalım. Planlanan iş gücü şöyledir:
| Proje yönetimi | 20 | Saat başına 60 dolar | 1.200 dolar |
| Strateji | 28 | Saat başına 80 dolar | 2.240 dolar |
| Tasarım | 36 | Saat başına 70 dolar | 2.520 dolar |
| Kopyala | 32 | Saat başına 65 dolar | 2.080 dolar |
| Oluşturun | 64 | Saat başına 85 dolar | 5.440 dolar |
| Kalite Güvencesi | 20 | Saat başına 60 dolar | 1.200 dolar |
| Toplam planlanan iş gücü | 14.680 $ |
Projeye özgü tedarikçi ve diğer maliyetler için 2.200 $ ekleyin. Temel tahmin 16.880 $'dır. Takım, belirli belirsizlikleri tespit eder ve ayrı bir 2.000 $'lık yedek ayırır; böylece onaylanan maliyet bütçesi 18.880 $ olur. 24.000 $'lık sabit ücret karşısında, genel giderler ve vergiler hariç planlanan fark 5.120 $'dır. Bu fark, net kâr değildir.
2.000 dolarlık yedek fon, bu örnek için açıklayıcı bir planlama girdisidir; önerilen bir yüzde değildir.
5. Bütçeyi bir takvime yerleştirin ve onay alın
Her bir maliyeti bir çıktıya ve işin gerçekleştirilmesi beklenen döneme atayın. Her bir tahminin sorumlusunu ve gerçekleşen rakamları kimin güncelleyeceğini kaydedin. Kapsam, tarihler, varsayımlar ve toplam maliyet planının müşteri sözleşmesi ve ajansınızın onay süreciyle uyumlu olduğunu doğrulayın.
Plan onaylandıktan sonra, o sürümü temel referans olarak saklayın. Plan değişirse, orijinal tahmini sessizce değiştirmek yerine, talebi ve bunun etkisini kaydedin. Orijinal temel referans, neyin neden değiştiğini görmenize yardımcı olur.
6. Her hafta gerçek maliyetleri ve tahminleri gözden geçirin
Her bir iş paketi için, bugüne kadar gerçekleşen fiili işçilik maliyetini ve proje giderlerini kaydedin. Ardından, kalan işin maliyetini tahmin edin. Commit edilen tedarikçi maliyetlerini bir kez dahil edin; hem fatura olarak hem de gelecekteki işler kapsamında iki kez dahil etmeyin.
Harcama, bugüne kadar gerçekleşen fiili maliyettir. Fiili maliyeti, zaman çizelgesinde bu nokta için planlanan tutarla karşılaştırın. Harcamayı toplam bütçenin bir payı olarak izliyorsanız, bugüne kadar gerçekleşen fiili maliyeti onaylanmış maliyet bütçesine bölün. Bu pay, tek başına bir tamamlanma puanı değildir.
Tamamlanma tahmini = bugüne kadar gerçekleşen maliyet + tamamlanma için tahmini maliyet
Tahmin sapması = tamamlanma anındaki tahmin – onaylanmış maliyet bütçesi
Pozitif sapma, mevcut tahminin onaylanmış bütçenin üzerinde olduğu anlamına gelir. Negatif sapma ise tahminin bütçenin altında olduğu anlamına gelir. Her iki sayı da tek başına nedeni açıklamaz; bu nedenle, teslimat durumunu ve zaman çizelgesini de göz önünde bulundurarak bu sayıları inceleyin.
Örneğin, üçüncü haftada takım 9.100 dolar harcamış ve işi bitirmek için 10.400 dolar daha gerekeceğini tahmin etmiştir. Tahmin edilen toplam tutar 19.500 dolardır. Örnek olarak verilen 18.880 dolarlık maliyet bütçesine kıyasla, bu tahmin bütçeyi 620 dolar aşmaktadır. Bu tahmin, takıma, bütçe aşımı kesinleşmeden önce kalan işleri kontrol etme, tahmini doğrulama ve seçenekleri tartışma fırsatı sunar.
Haftalık gözden geçirme, bu ş akışı için yararlı bir başlangıç noktasıdır, evrensel bir standart değildir. Maliyetler hızla değişiyorsa veya büyük bir tedarikçi taahhüdünün vadesi yaklaşıyorsa daha sık gözden geçirme yapın. Gerçek maliyetleri, zaman çizelgesinde bu aşama için öngörülen harcamalarla karşılaştırın. Proje planı bu karşılaştırmayı desteklemedikçe, harcamaların ve işin ilerlemesinin aynı hızda ilerlediğini varsaymayın.
7. Kapsam değişikliklerinden önce sapmaları giderin
Tahmin, onaylanan bütçenin üzerindeyse, kalan iş tahminini teyit edin ve nedenini belirleyin. Mevcut kapsam dahilinde nelerin düzeltilebileceğine karar vermek için aşağıdaki kontrol listesini kullanın. Müşteri farklı bir iş istiyorsa, bunun maliyetini ve zamanlamaya etkisini belgelendirin ve planı değiştirmeden önce gerekli onayı alın.
Erken aşamada fark edilmesi gereken üç bütçe aşımı örneği
- Karar alınmadan fazladan işler ortaya çıkar. Görev listesinde yeni bir teslimat veya inceleme turu belirir, ancak onaylanmış kapsam ve tahmin aynı kalır. Yeni talepleri imzalanmış kapsamla karşılaştırın ve çalışmaya başlamadan önce bunların maliyet ve zaman çizelgesine etkisini kaydedin.
- Çıktı tamamlanmadan saatler akıp gider. Bir görev, planlanandan daha fazla saat gerektirirken önemli işler hâlâ beklemektedir. Sorumludan tamamlanma süresi için yeni bir tahmin isteyin, yeniden yapılması gereken işler veya atlanan adımlar olup olmadığını kontrol edin, ardından kalan işin ücretsiz olacağını varsaymak yerine tahmini güncelleyin.
- Gecikmeler, sonraki aşamalarda maliyet artışına yol açar. Onayların gecikmesi veya bağımlılıkların engellenmesi, işlerin aceleye getirilmesine, çalışanların beklemesi veya tedarikçi rezervasyonlarının değiştirilmesine neden olur. Zaman çizelgesini ve taahhüt edilen maliyetleri birlikte gözden geçirin. Takım henüz işleri veya tarihleri değiştirebiliyorken kararı üst yönetime iletin.
Bir tahmin, ancak takımın sonraki adımlarını değiştirebileceği durumlarda yararlıdır. Sayıyla birlikte nedenini, sorumlusunu ve bir sonraki gözden geçirme tarihini kaydedin.
Bir bütçe değişikliğini müşteriyle nasıl görüşürsünüz?
Gayri resmi bir talebi onaylanmamış bir işe dönüştürmeyin. Öncelikle, talep edilen değişikliği yeniden ifade edin ve üzerinde anlaşılan kapsamla karşılaştırın. Ardından, bunun maliyet, zamanlama ve diğer teslim edilecekler üzerindeki etkisini tahmin edin. Müşteriye, mevcut bir öğeyi değiştirmek, ücret ve süre eklemek veya talebi ertelemek gibi net seçenekler sunun.
Şöyle diyebilirsiniz: “Mevcut kapsam, onaylanmış açılış sayfası ve iki inceleme turunu içermektedir. İkinci bir sayfanın eklenmesi, işin kapsamını değiştirir. Başka bir teslimatı değiştirebilir, ekstra sayfanın fiyatını belirleyip tarihi güncelleyebilir veya bunu daha sonraki bir aşamaya bırakabiliriz. Hangi seçeneği belgelemeliyiz?”
Takım planını güncelleyip ek işe başlamadan önce, müşteri üzerinde anlaşmaya varılan değişikliği yazılı olarak onaylamalıdır. Kesin süreç için sözleşmeyi ve ajansınızın onay kurallarını kontrol edin. Government Project Delivery’nin Teal Book adlı kitabında, değişiklik taleplerinin onaylanmasına, reddedilmesine veya ertelenmesine ilişkin karar verilmeden önce temel planlar üzerindeki etkilerinin değerlendirilmesi gerektiği belirtilmektedir. Bu, kamu sektörüne ait bir kontrol ilkesidir ve burada, hukuki bir tavsiye veya sözleşmenizin yerine geçmek üzere değil, basit bir müşteri değişiklik günlüğü olarak uyarlanmıştır. 29 Temmuz 2024 tarihinde yayınlanan ve en son 1 Temmuz 2026 tarihinde güncellenen 22. Bölüm: Değişiklik kontrolü’ne bakınız.
Mevcut proje bütçe şablonları
Bir şablonu yalnızca yapısı projenizin kapsamına uyuyorsa kullanın. Aşağıda bağlantısı verilen seçenekler, iş hacmini tahmin etmenin yerine geçmeyen ayrı başlangıç noktalarıdır.
Bütçeli Proje Yönetimi Şablonu
Proje Maliyet Yönetimi Şablonu
Diğer biçimler için proje bütçe şablonları derlememize göz atın.
Proje bütçesi ile ilgili sık sorulan sorular
Bir proje bütçesi neleri içermelidir?
Onaylanmış kapsamı, iş paketlerini, planlanan saatleri, şirket içi işçilik maliyet oranlarını, projeye özgü giderleri, zamanlamayı, varsayımları, riskleri, yedek fonu, gerçek maliyetleri ve tahmin sahibini dahil edin. Hariç tutulanları ve onay kurallarını da görünür tutun.
Bir proje bütçesi nasıl hesaplanır?
Her bir iş paketini tahmin edin, planlanan saatleri iç maliyet oranıyla çarpın, projeye özgü tedarikçi ve gider maliyetlerini ekleyin, ardından belirtilen belirsizlikler için ayrılan yedekleri belgelendirin. Öğeleri toplayarak onaylanmış maliyet bütçesini elde edin. Müşteri ücretini ayrı tutun.
Bir proje bütçesini ne sıklıkla gözden geçirmelisiniz?
Bir ajansla yapılan işbirliğinde haftalık kontrol, pratik bir başlangıç noktasıdır. İşler veya maliyetler hızla değiştiğinde ya da büyük bir taahhütte bulunmadan önce daha sık gözden geçirin. Doğru sıklık, programa, harcama düzenine ve karar alma ihtiyaçlarına bağlıdır.
Bir proje bütçesinde ne kadar acil durum payı bulunmalıdır?
Her projeye tek bir yüzde oranının uygun olduğunu varsaymayın. Belirsizlikleri belirleyin, hangileri için yedek bütçeye ihtiyaç duyulduğuna karar verin ve bu tutarın nasıl belirlendiğini belgelendirin. Yedek bütçeyi açıklayamıyorsanız, bu sadece bir tahmindir.
Tahmin, bütçeyi aştığında yapılacaklar nelerdir?
Kalan iş tahminini doğrulayın ve nedenini belirleyin; onaylanmış herhangi bir yedek tutarın, onaylanmış maliyet bütçesine zaten dahil edildiğini unutmayın; bu nedenle, bu tutar, söz konusu toplamın üzerindeki bir tahmini ikinci kez karşılayamaz. Kapsam veya maliyetin değiştirilmesi gerekiyorsa, ek işi yapmadan önce seçenekleri müşteri ile görüşün ve gerekli onayı alın.
Bir bütçe yapısı oluşturarak başlayın
İşleri maliyet tahminleriyle eşleştirmek için başlangıç noktası olarak “WBS ile Proje Bütçesi” şablonunu kullanın. Müşteriyle kullanmadan önce, şablonun yapısını kapsamınıza, maliyet politikanıza ve değişiklik onay sürecinize uyacak şekilde ayarlayın.