Rozšiřování marketingového týmu je především strukturální problém, teprve v druhé řadě jde o otázku náboru. Týmy, které při svém růstu dosahují rychlejších výsledků, se neomezují pouze na navyšování počtu zaměstnanců; přepracovávají způsob organizace týmu v průběhu tří fází.
První fází je základ (1–10 marketingových pozic, generalisté hledající to, co funguje), následuje specializace (11–25 pozic, odborníci na jednotlivé kanály a váš první skutečný organizační model) a fáze plnohodnotného oddělení (26 a více pozic, úrovně řízení a specializované provozní týmy). Každá fáze probíhá v rámci jedné ze čtyř struktur – vedená zakladatelem, funkční, založená na týmech (pod) nebo hybridní – a každá má svůj zlomový bod, který nutí k dalšímu kroku.
Většina týmů to přehlíží. Najímají nové zaměstnance, aby vyřešili problémy s výstupy: více obsahu, více placené reklamy, více zaměstnanců, a pak se diví, proč 30členný tým pracuje pomaleji než ten šestičlenný. Problémem téměř nikdy není talent. Jde o to, že se struktura řeší až dodatečně, zatímco počet zaměstnanců roste, a koordinace, která kdysi fungovala na základě neformálních rozhovorů na chodbě, přestává fungovat, jakmile počet zaměstnanců dosáhne 12–15.
Takto funguje Conwayův zákon. V roce 1968 programátor Melvin Conway zjistil, že každá organizace vytváří struktury, které kopírují její vlastní komunikační strukturu. Marketingové týmy mu to každé čtvrtletí potvrzují: vaše kampaně, sdělení i reporty začínají vypadat přesně jako vaše organizační schéma, včetně všech sil. Týmy, které se daří rozšiřovat, si organizaci navrhují záměrně, místo aby ji nechaly zkostnatět kolem toho, koho najaly jako posledního.
TL;DR
- Stanovte KPI pro jednotlivé role a kanály, přičemž za každou hodnotu bude zodpovědný jeden pracovník. Každé čtvrtletí provádějte revizi samotné struktury.
- Rozšiřujte tým ve třech fázích podle počtu zaměstnanců. Základní fáze (1–10 pozic), specializace (10–25), plnohodnotné oddělení (25 a více). Každá z těchto fází vyžaduje odlišnou strukturu, nejen větší počet lidí.
- Přizpůsobte strukturu dané fázi. Funkční pro malé týmy, produktové/tržní skupiny při růstu, hybridní/maticová struktura až poté, co budete mít dostatečnou hloubku vedení
- Nejprve najímejte generalisty, až poté specialisty. Odborníci na jednotlivé kanály přijdou na řadu až poté, co se pro daný kanál prokáže, že si zaslouží vlastníka na plný úvazek.
- Najměte pracovníky marketingových operací dříve, než se vám to zdá pohodlné (~10–15 lidí), ještě předtím, než dojde k narušení reportingu a nástrojů
- Využívejte externí služby v případě nárazového nárůstu práce a pro vzácné dovednosti; značku, strategii a klíčové kanály si ponechte v rámci firmy
Proč se struktura marketingového týmu při rozšiřování rozpadá?
Marketingové struktury se při rozšiřování týmu rozpadají, protože neformální koordinace, která drží pohromadě malý tým, přestává fungovat, jakmile přibudou další lidé. Rozhodování se zpomaluje, dochází k duplicitě práce a narušuje se podávání zpráv. Zde je vysvětlení, proč k tomu dochází.
Malé marketingové týmy fungují, protože každý má přehled o všem. V pětičlenném týmu probíhá koordinace téměř samovolně. Zaslechnete novinky o kampani, víte, na čem právě pracuje autor, a zachytíte problém s rozpočtem ještě předtím, než se zvětší.
To přestává platit rychleji, než většina vedoucích pracovníků očekává.
Tady je seznam toho, co ve skutečnosti nefunguje, v pořadí:
- Rozhodování se zpomaluje. Pokud v jednotlivých oblastech není jasně určen odpovědný pracovník, každé rozhodnutí se vrací zpět k zakladateli nebo viceprezidentovi. Právě tato osoba se stává úzkým hrdlem.
- Duplicitní práce. Dva lidé zadávají stejný projekt stejnému freelancerovi. Týmy pro generování poptávky a tvorbu obsahu vytvářejí landing page pro stejné uvedení produktu na trh.
- Rozdíly ve výkazech. Každý kanál vykazuje svá čísla po svém a nikdo nedokáže odpovědět na otázku „co funguje“, aniž by strávil týden úpravy tabulek.
Žádný z těchto problémů nesouvisí s lidmi. Jsou to problémy se strukturou. Přijetí dalšího zaměstnance do nefunkční struktury vám přinese jen dražší verzi stejného chaosu.
Jaké jsou běžné struktury marketingových týmů?
Existují tři struktury marketingových týmů, o kterých byste měli vědět: funkční, produktová nebo tržní a hybridní/maticová. Výběr té správné závisí téměř výhradně na velikosti vaší společnosti a na tom, jakým způsobem vstupuje na trh.
Funkční struktura
Organizujte tým podle odborných zaměření: obsah, generování poptávky, design, produktový marketing, přičemž každé z těchto zaměření podléhá marketingovému vedoucímu. Takto by měl fungovat téměř každý tým s méně než 15 členy.
Je to jednoduché, koordinace je levná a jasně vymezuje odpovědnosti. Nevýhoda se projeví při větším rozsahu: když máte tři produktové řady a pět segmentů, jeden obsahový tým nedokáže zvládnout celý kontext a dochází ke střetu priorit.
Vhodné pro: Týmy o velikosti přibližně 1–15 členů, s jedním produktem nebo na jednom klíčovém trhu.
Krátkodobou fází, kterou prochází mnoho marketingových týmů, je struktura vedená zakladatelem
Základem je zakladatel nebo první marketingový pracovník! Jedna osoba má na starosti strategii i realizaci, často s podporou jednoho či dvou externistů nebo agentů umělé inteligence pro případ přetížení. Zatím není třeba navrhovat organizační strukturu, cílem je prostě pokrýt všechny oblasti a zjistit, co funguje.
Základem je rychlost a kontext, nikoli koordinace. Systém selže v okamžiku, kdy už jedna osoba nedokáže udržet přehled o všech kanálech a zvládat všechny nástroje a pracovní postupy. To je obvykle signál, že je čas začít se specializovat.
Vhodné pro: 1–3 marketingové pracovníky, fázi před nalezením správného tržního umístění produktu nebo nejranější fázi růstu.
Struktura založená na podech (nazývaná také produktová nebo tržní)
Organizujete se podle toho, co prodáváte nebo komu prodáváte. Každá produktová řada (nebo segment či region) má vyhrazený tým s vlastní kombinací dovedností. Například společnost poskytující SaaS v segmentu B2B, která nabízí produkt pro malé a střední podniky i produkt pro velké podniky, může provozovat dva týmy, z nichž každý se věnuje obsahu, generování poptávky a produktovému marketingu.
Získáte tak větší zaměření a hlubší kontext. Nevýhodou je duplicita. Každá skupina potřebuje své vlastní specialisty a sdílené funkce, jako je značka nebo web, mohou být roztahovány na pět stran.
Vhodné pro: Společnosti s více odlišnými produkty, segmenty nebo regiony, obvykle s více než 20 marketingovými pracovníky.
Hybridní nebo maticová struktura
Kombinujete obojí: lidé patří do funkčního týmu (všichni autoři se zodpovídají vedoucímu obsahu), ale zároveň pracují v rámci produktového nebo kampaníového týmu. Autor se zodpovídá vedoucímu obsahu za kvalitu své práce a kariérní rozvoj a vedoucímu týmu za to, co se v daném čtvrtletí vydá.
Matricová struktura vám poskytuje hloubku i zaměření zároveň, a proto ji velká oddělení upřednostňují. Má však i reálné riziko selhání: dvojí podřízenost vede ke konfliktům priorit a politickým komplikacím. Funguje pouze tehdy, máte-li dostatečně vyspělé vedení, které dokáže hladce zvládnout „dva šéfy“. Pokud ji zavedete příliš brzy, místo flexibility získáte zmatek.
Vhodné pro: týmy s více než 25 marketingovými pracovníky, zkušenými manažery a jasně stanovenými rozhodovacími pravomocemi.
Vyhněte se pasti „dokonalé struktury“
Při rozšiřování marketingového týmu se mnoho vedoucích pracovníků zasekne při snaze navrhnout trvalou organizační strukturu. Kipp Bodnar, marketingový ředitel společnosti HubSpot, tvrdí, že agilita je mnohem důležitější než stálost:
První pravidlo organizačního designu zní: všechny organizační struktury jsou špatné. To je dilema, s nímž se musí vypořádat všichni vedoucí pracovníci: Potřebujete organizační strukturu, i když se tato struktura časem vyvine tak, že bude brzdit váš růst. Cílem není najít dokonalou organizační strukturu. Místo toho je třeba najít strukturu, která je vhodná právě teď…
První pravidlo organizačního designu zní: všechny organizační struktury jsou špatné. To je dilema, s nímž se musí vypořádat všichni vedoucí pracovníci: Potřebujete organizační strukturu, i když se tato struktura časem vyvine tak, že bude brzdit váš růst. Cílem není najít dokonalou organizační strukturu. Místo toho je třeba najít strukturu, která je vhodná právě teď…
Závěr: Struktura, která funguje pro pětičlenný tým, se při rozšíření na 25 členů přirozeně zhroutí. Sestavte svůj marketingový tým s ohledem na své aktuální priority růstu a buďte připraveni se dále vyvíjet.
Jak rozšiřovat marketingový tým krok za krokem
Na chvíli zapomeňte na příjmové úrovně a grafy počtu zaměstnanců. Jasnější způsob, jak o rozšiřování uvažovat, je podle počtu marketingových pozic, které obsazujete, protože právě to ve skutečnosti určuje, jak budete koordinovat práci.
Základní fáze (1–10 marketingových pozic)
Žijeme v éře generalistů. Vaším úkolem je pokrýt široké spektrum, nikoli jít do hloubky. Jedna nebo dvě osoby mají na starosti všechno a cílem je zjistit, co funguje, než se na to začnete specializovat.
Udržujte strukturu plochou a funkční. Odolejte pokušení najmout specialistu na kanál, který jste ještě neověřili. Klasickou chybou je najmout odborníka na placená média dříve, než zjistíte, zda jsou placená média skutečně vaším kanálem. Investujte raději do silného generalisty, který dokáže provádět experimenty napříč kanály a určit, kde se nachází signál.
V této fázi záleží na rychlosti, učení se a zaznamenávání toho, co funguje, aby tyto poznatky přežily i po přijetí dalšího zaměstnance.
Fáze specializace (10–25 marketingových pozic)
Právě v této fázi začíná hrát důležitou roli struktura a právě zde většina týmů selhává. Našli jste si své kanály a nyní se do nich ponoříte hlouběji. Z generalistů se stávají vedoucí týmů. Najímáte své první skutečné specialisty: výkonnostního marketéra, vedoucího SEO a manažera životního cyklu.
V této fázi je třeba splnit dvě věci. Zaprvé, formalizujete odpovědnost: za každý kanál a každou kampaň je určen jeden konkrétní odpovědný pracovník. Zadruhé, najímáte pracovníky pro marketingové operace, ideálně spíše na začátku této fáze než na jejím konci. Většina týmů čeká příliš dlouho a vykazování se stává prací na částečný úvazek, za kterou nikdo nenese odpovědnost.
Právě zde si také zvolíte svou skutečnou strukturu. Pokud máte jeden produkt, zachovejte funkční uspořádání a pouze prohlubujte jednotlivé funkce. Pokud máte více produktů nebo segmentů, začněte vytvářet pracovní skupiny.
Plnohodnotné marketingové oddělení (25 a více pozic)
Nyní vedete celé oddělení, nikoli jen tým. Pravděpodobně máte několik úrovní: individuální pracovníky, manažery a jednoho či dva vedoucí pracovníky mezi nimi a CMO. Hybridní nebo maticové struktury se stávají životaschopnými, protože konečně disponujete dostatečnou hloubkou řízení k jejich fungování.
Práce se posouvá od „provádění marketingu“ k „návrhu systému, který marketing provádí“. Vaši vedoucí se věnují alokaci zdrojů, stanovování priorit napříč týmy a odstraňování třenic mezi jednotlivými podskupinami. Marketingové operace jsou nyní týmem, nikoli jednotlivcem, a spravují vaše data, nástroje i procesy.
Rizikem při takovém rozsahu je, že se jednotlivé útvary uzavřou do izolovaných „feudálních panství“. Jednotlivé týmy se soustředí na optimalizaci vlastních výsledků a přestanou mezi sebou komunikovat. Řešení je strukturální: společné cíle, sdílené postupy a jediný zdroj pravdivých informací, kterému se všichni zodpovídají.
Jak umělá inteligence mění pravidla hry při rozšiřování marketingového týmu
Umělá inteligence marketingovému týmu nejen umožňuje dosáhnout více s menším úsilím. Mění také samotnou strukturu týmu: kdy se specializovat, koho přijmout jako prvního a k čemu vlastně jednotlivé role slouží. Výše uvedené úrovně počtu zaměstnanců stále platí, ale prahové hodnoty se posouvají a pořadí přijímání zaměstnanců se mění.
Nejdůležitější jsou tři změny.
Prodlužuje to fázi „Foundation“. Generalista s podporou AI nyní zvládá úkoly, na které dříve byly potřeba dvě nebo tři osoby: přípravu obsahu, spouštění landing pages a tvorbu prvních verzí kreativy. Déle si zachováte štíhlou strukturu a prahu specializace dosáhnete později, než naznačuje pravidlo deseti rolí. Omezením již není výrobní kapacita. Je jím rozhodnutí o tom, co vytvořit.
Změní to pořadí náboru. Když se o tvorbu prvních návrhů stará umělá inteligence, přestává být surový výstup tím, co hledáte při náboru jako první. Nejprve najímáte lidi pro posuzování, úpravy a koordinaci a teprve později pro samotnou praktickou tvorbu. Průzkum BCG z roku 2025 mezi globálními marketingovými lídry zjistil, že GenAI přináší největší přínosy tehdy, když týmy považují tyto nástroje za kreativní spolupiloty spíše než za generátory výstupů, což funguje pouze tehdy, pokud najímáte lidi, kteří dokážou výstupy řídit a posuzovat.
Novým způsobem, jak selhat, je nekontrolovaný rozmach AI v kombinaci s nekontrolovaným rozrůstáním organizace. Pokud do struktury, která již nemá jasné vlastníky, nasadíte tucet nástrojů AI, chaos tím nevyřešíte, ale jen ho urychlíte. Více návrhů, více nedokončených kampaní, více výstupů, kterým nikdo nevěří. AI zesiluje jakoukoli strukturu, kterou již máte. Pokud je rozdělení odpovědnosti nejasné, AI ho ještě více zamlží.
Právě tento poslední bod je v kostce celou tezí: nejprve struktura, teprve pak nástroje. Umělá inteligence posouvá hranice toho, čeho může dobře organizovaný tým dosáhnout, a zároveň zvyšuje náklady na tým špatně organizovaný.
| Co se změnilo | Doba před AI | Post-AI | Priority při náboru |
|---|---|---|---|
| Základní fáze | Jakmile generalista dosáhne maximálního výkonu, specializujte se na přibližně 10 rolí. | Zůstaňte déle štíhlí; jeden všeuměl + AI pokryje obsah, web a první návrh kreativy | Najměte si všestranného generalistu, který umí dobře využívat umělou inteligenci, nikoli specialistu na konkrétní kanál |
| První specialista | Najímejte lidi podle jejich výkonu: autora, designéra, člověka, který věci dotahuje do konce | Při náboru se zaměřte na schopnost rozhodování a koordinace: hledejte někoho, kdo bude řídit AI a kontrolovat kvalitu výstupů | Redaktoři, stratégové a provozní pracovníci mají přednost před čistě tvůrčími pracovníky |
| Největší riziko | Rozrostlá organizace: nejasné odpovědnosti, duplicitní práce, roztříštěné podávání zpráv | Rozmach AI v kombinaci s rozrostem organizace: rychlejší chaos, méně důvěryhodné výstupy | Zavádějte marketingové operace ještě dříve, abyste mohli řídit nástroje a odpovědnost |
Nevíte, jak začít s využitím umělé inteligence pro rutinní úkoly, aby se váš tým mohl soustředit na strategii? Toto video vás provede nejužitečnějšími AI agenty pro marketing.
Jaké marketingové pozice obsadit v jednotlivých fázích růstu
Pořadí náboru je strategické rozhodnutí, nikoli personální. Pokud pořadí zvolíte špatně, budete mít buď brilantního specialistu, který nebude mít na čem pracovat, nebo hromadu práce a nikoho s dostatečnou senioritou, kdo by ji zvládl.
Základní pozice (generalisté a vedoucí marketingu)
Vaši první zaměstnanci by měli přinést spíše šíři než hloubku. Hledejte marketéra, který provozoval blog, newsletter, placený experiment a uvedl produkt na trh, i když nic z toho nebylo na světové úrovni. Oni vám řeknou, kde hledat. Jak uvádí Emily Kramer, bývalá viceprezidentka pro marketing ve společnosti Carta, ve svém průvodci strukturou marketingové organizace:
Nejčastější chybou, kterou zakladatelé a vedoucí marketingu dělají, je najímat lidi pro konkrétní kanál, který chtějí, místo toho, aby se zaměřili na základy, které potřebují. V počáteční fázi potřebujete marketingové „atlety“ – všeuměly, kteří dokážou pochopit, jak to funguje. Specialisty na jednotlivé kanály najímejte až poté, co budete mít osvědčený systém, ve kterém budou moci pracovat.
Nejčastější chybou, kterou zakladatelé a vedoucí marketingu dělají, je najímat lidi pro konkrétní kanál, který chtějí, místo toho, aby budovali základy, které potřebují. V počáteční fázi potřebujete marketingové „atlety“ – všeumělce, kteří dokážou pochopit, jak to funguje. Specialisty na jednotlivé kanály najímejte až poté, co budete mít osvědčený systém, ve kterém budou moci pracovat.
Typický postup při budování základů:
- Marketingový generalista nebo první vedoucí marketingu, který dokáže jak vytvářet strategie, tak je realizovat
- Vlastník obsahu nebo značky, protože vlastní média se kumulují a je dobré s nimi začít co nejdříve
- Specialista na poptávku a růst, který tento obsah promění v potenciální zákazníky
Nejdůležitější je váš první výběr vedoucího pracovníka. Hráč-trenér, který stále vykonává svou práci, ale zároveň dokáže vybudovat tým kolem sebe, má v této rané fázi větší hodnotu než čistě strategický typ.
Nábor specialistů (odborníci na jednotlivé kanály a marketingové operace)
Jakmile se ukáže, že určitý kanál si zaslouží vlastního správce, najměte si specialistu. Obvykle se jedná o výkonnostního marketéra, vedoucího SEO, správce životního cyklu nebo e-mailové komunikace a produktového marketéra, jakmile vaše produktová řada dozraje.
Zvláštní zmínku si zaslouží dvě role. Marketingové operace by měly být zavedeny dříve, než by instinkt napovídal, a to již při počtu 10–15 zaměstnanců, než se vaše reportování a nástroje zhroutí pod vlastní vahou. A vedoucí obsahu nebo redakce se stává nezbytným, jakmile máte více než dva lidi produkující obsah, jinak kvalita a konzistence rychle poklesnou.
Nejúčinnějším krokem při rozšiřování týmu není přijetí dalšího zaměstnance. Je to písemné vymezení odpovědností, než přestanou být informace z neformálních rozhovorů dostupné všem. Pokud potřebujete výchozí bod, šablona ClickUp Marketing Team Processes Template vám poskytne hotový rámec pro dokumentaci odpovědných osob, pracovních postupů a předávání úkolů mezi jednotlivými týmy.
Kdy je lepší ponechat marketing v rámci firmy a kdy jej outsourcovat?
Upřímná odpověď: outsourcujte činnosti, které vyžadují flexibilitu a vzácné dovednosti, a vše, co souvisí s klíčovými znalostmi vaší značky, si nechte v rámci firmy.
V interní rovině si ponechte ty oblasti, které se navzájem prolínají a vyžadují hluboké znalosti firemního kontextu: značku a sdělení, strategii, váš primární růstový kanál a produktový marketing. Právě v těchto oblastech jsou institucionální znalosti klíčové a střídání externistů vás při jejich zaučování bude stát více, než kolik vám ušetří.
Externě zadávejte práci, která se objevuje jen občas nebo vyžaduje specialistu, kterého nemůžete zaměstnat na plný úvazek: produkci videí, nadměrné množství grafických prací během uvedení produktu na trh, technické SEO audity, PR a jednorázové kampaně. Odborník na částečný úvazek je lepší volbou než zaměstnanec na plný úvazek, pokud je potřeba reálná, ale ne stálá.
Pastí je outsourcing vašeho myšlení. Agentury sice pracují dobře, ale pokud jim předáte strategii ještě předtím, než porozumíte svým vlastním kanálům, ztratíte schopnost posoudit, zda je jejich práce kvalitní. Outsourcujte ruce, ne hlavu.
Jak nastavit KPI pro každou marketingovou roli a každý marketingový kanál
Většina marketingových reportů selhává z jednoho důvodu: čísla nemají své vlastníky. Dvanáct metrik na dashboardu a dvanáct lidí, z nichž každý předpokládá, že je sleduje někdo jiný. Řešení je operativní, nikoli analytické.
Díky třem pravidlům fungují KPI skutečně:
- Jedno číslo, jeden odpovědný. Za každou důležitou metriku je odpovědná přesně jedna osoba. Ne tým, ale konkrétní osoba. Za „organickou návštěvnost“ odpovídá vedoucí SEO, tečka.
- Každou roli spojte s metrikou, kterou může skutečně ovlivnit. Nehodnoťte autora obsahu podle tržeb, které nemůže ovlivnit. Hodnoťte ho podle výstupů a předstihových ukazatelů, za které nese odpovědnost (zveřejněné články, organický růst na jeho stránkách), a tým pro poptávku podle pipeline, do které tyto stránky přispívají.
- Rozlišujte mezi předstihovými a zpožděnými ukazateli. Pipeline a tržby jsou zpožděné ukazatele; informují vás o tom, co se již stalo. Spojte je s předstihovými ukazateli (rychlost tvorby obsahu, objem MQL, míra aktivace), abyste mohli korigovat směr ještě před koncem čtvrtletí.
Poté zhodnoťte samotnou strukturu, nejen výsledky. Jednou za čtvrtletí si položte otázku, zda vaše organizační schéma stále odpovídá vašim cílům, a v případě nárůstu či poklesu výkonnosti jednotlivých kanálů přerozdělte odpovědnosti mezi jednotlivé vedoucí pracovníky. Podrobnější rozbor toho, která čísla sledovat, najdete v našem průvodci marketingovými KPI, který se věnuje jednotlivým kanálům.
Jak v ClickUp sledujeme rozšiřování marketingového týmu
Všechno výše uvedené je problém struktury a problém přehlednosti. Potřebujete jedno místo, kde se role, odpovědnosti, cíle a práce skutečně propojují, místo aby zůstávaly jen v tabulce, prezentaci a hlavách čtyř lidí. Takto řídíme náš vlastní marketingový tým.
Několik věcí, které pro nás znamenaly největší rozdíl:
- Jediný spolehlivý zdroj informací o tom, kdo za co odpovídá. Strukturu týmu, správce kanálů a KPI uchováváme v ClickUp Docs a každou kampaň na ně odkazujeme. Když se někdo zeptá: „Kdo má na starosti e-maily v rámci životního cyklu?“, odpověď je na dosah jednoho kliknutí, ne jednoho vlákna ve Slacku.
- Odpovědi bez zbytečného hledání. Když se někdo zeptá: „Co se minulý týden dodalo napříč pody?“ nebo „Kdo vede kampaň zaměřenou na životní cyklus?“, ClickUp Brain vyhledá odpověď napříč dokumenty, úkoly a chatem. Nikdo nemusí sestavovat stavovou zprávu ani prohledávat tři kanály. Znalosti organizace zůstávají přístupné, i když přesahují kapacitu paměti jakékoli jednotlivé osoby.
- Přehled napříč týmy na autopilotu. Používáme nástroj ClickUp Super Agent, který každé pondělí zveřejňuje souhrnnou aktualizaci stavu napříč týmy. Nástroj načte otevřené úkoly, položky po termínu a překážky z každého kanálového týmu (obsah, generování poptávky, životní cyklus), sestaví z nich jedinou aktualizaci a zveřejní ji v našem chatovém kanálu pro marketingové vedení. Než jsme to nastavili, trvalo vedoucímu týmu každý týden 45 minut, než tuto aktualizaci ručně sestavil. Nyní je to automatické a lidé tento čas věnují reakci na získané informace namísto jejich shromažďování.
- Reporting, který nevyžaduje složité úpravy v tabulkách. Dashboardy ClickUp načítá aktuální stav napříč týmy, takže vedení může vidět, co funguje, aniž by musel někdo z marketingu strávit pátek přípravou reportu.
- Odpovědnost, která přežije předávání úkolů. Každý úkol má jednoho přiděleného pracovníka a jeden termín splnění, což zní jako samozřejmost, dokud neuvidíte, jak práce propadá mezi prsty mezi týmem pro obsah a týmem pro poptávku
Upřímné zvážení: ClickUp nabízí bohatou sadu funkcí a zcela nový tým může v prvních týdnech pociťovat určitou náročnost na osvojení. Pokud váš marketingový tým tvoří dva lidé, kteří si vedou seznam úkolů, s jednodušším nástrojem se do práce dostanete rychleji. Výhody se projeví až s rozšiřováním týmu, kdy se otázky „kde to je“ a „kdo za to odpovídá“ stanou každodenní realitou a vy budete potřebovat systém, který na ně odpoví.
Pokud se nacházíte ve fázi specializace nebo plnohodnotného oddělení a vaše struktura již převyšuje možnosti vašich nástrojů, je to přesně ten problém, který má ClickUp pro marketingové týmy vyřešit.
Stejnou cestou se vydala i společnost British Land. Jakmile se její marketingový tým rozrostl na 40 lidí pracujících s izolovanými nástroji, tato firma z indexu FTSE 100 přesunula vše do ClickUp, odstranila duplicitní práci v rámci týmu a nyní využívá ClickUp Brain pro rychlejší tvorbu obsahu a třídění požadavků.
Vysoce výkonné týmy potřebují jak fyzický, tak digitální pracovní prostor. ClickUp se stal naším nástrojem, který nám pomáhá jednat rychle, lépe spolupracovat a využívat umělou inteligenci nejen pro zrychlení práce, ale také k inspiraci, objasňování, kritice, budování a mnoho dalšího… Takto zdokonalujeme pracovní přehled v rámci celého týmu a vytváříme preciznější materiály pro zákazníky a partnery. Nic podobného neexistuje.
Vysoce výkonné týmy potřebují jak fyzický, tak digitální pracovní prostor. ClickUp se stal naším nástrojem, který nám pomáhá jednat rychle, lépe spolupracovat a využívat umělou inteligenci nejen pro zrychlení práce, ale také k inspiraci, objasňování, kritice, budování a mnoho dalšího… Takto zdokonalujeme pracovní přehled v rámci celého týmu a vytváříme preciznější materiály pro zákazníky a partnery. Nic podobného neexistuje.
Přečtěte si více: Jak marketingový tým ClickUp využívá ClickUp
Závěrečné shrnutí k rozšiřování marketingového týmu
Týmy, které se daří rozšiřovat, nejsou ty, které si vyberou dokonalou strukturu. Jsou to ty, které strukturu vnímají jako rozhodnutí, k němuž se neustále vrací. Vaším úkolem v každé fázi je jasně vymezit odpovědnosti, najímat zaměstnance tak, aby zaplnili mezery, které před sebou vidíte, a udržovat jedno místo, kde celý tým vidí, jak se věci skutečně mají. Pokud to uděláte, stane se umělá inteligence multiplikátorem namísto chaosu a vašich dalších 10 nových zaměstnanců bude stavět na pevných základech, místo aby zakrývali ty rozpadlé.
Až budete připraveni přestat sledovat strukturu svého týmu v tabulce, které nikdo nevěří, začněte zdarma používat ClickUp a poskytněte svému marketingovému týmu jednotný zdroj informací, na jehož základě se bude moci rozšiřovat.
Často kladené otázky
Komu by měl marketingový tým podléhat?
Ve většině firem podléhá marketing zpočátku přímo generálnímu řediteli nebo zakladateli, poté, co tým překročí počet přibližně 15 lidí, podléhá marketingovému řediteli (CMO) nebo viceprezidentovi pro marketing. Hierarchická struktura je však méně důležitá než rozhodovací pravomoci: ten, kdo spravuje rozpočet, by měl mít na starosti i strategii. Rozdělení těchto dvou rolí vytváří úzké místo, které zpomaluje každou kampaň.
Jak vypadá organizační schéma marketingového oddělení s 50 zaměstnanci?
Při celkovém počtu 50 zaměstnanců má marketingové oddělení ve funkční struktuře obvykle 4–8 lidí: vedoucího marketingu a vedoucí jednotlivých oblastí – obsahu, generování poptávky a designu. Specialisté a pracovní skupiny přicházejí na řadu až později, když počet marketingových pracovníků přesáhne 25. Častou chybou při této velikosti je najímání specialistů na jednotlivé kanály ještě předtím, než se daný kanál osvědčí.
Jaká je ideální velikost marketingového týmu pro startup?
Ideální velikost marketingového týmu pro startup závisí na jeho fázi růstu a tržbách, ale spolehlivým pravidlem je pravidlo 1:10 (jeden marketingový pracovník na každých deset zaměstnanců celkem). Ve fázi Seed (0–2 mil. USD ARR) se držte štíhlého týmu složeného z 1–2 generalistů. Jakmile se dostanete do fáze Series A (2–5 mil. USD ARR), rozšiřte tým na 2–4 osoby přidáním specializovaných rolí v oblasti generování poptávky a tvorby obsahu. Ve fázi série B (5–15 milionů USD ARR) by se váš tým měl rozrůst na 5–8 lidí a zavést produktový marketing a marketingové operace, které pomohou zvládat rostoucí složitost. Zlatým pravidlem je vyhnout se příliš brzkému najímání hyperspecialistů; nejprve se zaměřte na všestranné generalisty a specializovanou infrastrukturu budujte až poté, co vaše tržby a marketingové kanály potvrdí její potřebu.
Jakou část personálu nebo rozpočtu byste měli věnovat marketingu?
Neexistuje žádné univerzální číslo, ale společnosti v oblasti B2B SaaS obvykle vyčleňují na marketing 7–15 % tržeb, přičemž počet zaměstnanců se rozšiřuje až poté, co se osvědčí dané kanály, nikoli předem. Výdaje se řídí důkazy: financujte danou pozici až poté, co si ji daný kanál zaslouží, nikoli na základě předpokladu, že si ji zaslouží.
Jaký je rozdíl mezi marketingovým týmem a marketingovým oddělením?
Tým je plochá skupina generalistů a začínajících specialistů, obvykle do 15 lidí, kteří spolu neformálně spolupracují. Oddělení má různé úrovně (IC, manažeři, vedoucí), specializované marketingové operace a formální strukturu, obvykle s více než 25 rolemi. Změna nespočívá jen ve velikosti; jde o přechod od samotného vykonávání práce k navrhování systému, který ji vykonává.
Jak konkrétně strukturovat marketingový tým v oblasti SaaS?
Týmy v oblasti SaaS obvykle začínají jako funkční jednotky (obsah, generování poptávky, produktový marketing) a rozdělí se na skupiny zaměřené na konkrétní produkty nebo segmenty, jakmile se objeví více než jeden produkt nebo typ zákazníka. Produktový marketing hraje v oblasti SaaS důležitou roli již v rané fázi, což je odlišné od většiny odvětví, protože positioning a uvedení produktů na trh přímo ovlivňují objem potenciálních zákazníků.
Jaké jsou největší výzvy při rozšiřování marketingového týmu?
Čtyři nejčastější problémy jsou zpomalení rozhodování, duplicitní práce, roztříštěné reportování a izolované útvary, které se stále více uzavírají, protože jednotlivé týmy mezi sebou přestávají komunikovat. Všechny čtyři problémy mají společnou příčinu: strukturu, která se nevyvíjela úměrně s nárůstem počtu zaměstnanců. Řešení je rovněž strukturální: jasně definovaní jediní odpovědní za každý kanál a metriku, sdílený zdroj pravdivých informací a čtvrtletní revize samotné organizace. Zavedení umělé inteligence bez předchozího vyřešení strukturálních problémů pouze urychlí vznik stejných problémů.