ประสิทธิภาพการทำงานของเอเจนซีการตลาด: อัตรากำไรของคุณถูกนำไปใช้ที่ไหนจริงๆ

โครงการนี้อาจไม่เหมาะสมนัก แต่รายได้ที่ได้มานั้นยากที่จะปฏิเสธ หากคุณเคยบริหารบริษัทหรือทำงานในบริษัทมา คุณคงเคยเห็นการตัดสินใจแบบนี้เกิดขึ้นมากกว่าหนึ่งครั้ง

งานที่ไม่เหมาะสมคือจุดรั่วไหลที่เห็นได้ชัด ส่วนจุดรั่วไหลที่ไม่ชัดเจนนักจะปรากฏในโครงการที่เหมาะกับงานอย่างสมบูรณ์ การแก้ไขเพิ่มเติมครั้งหนึ่งไม่ถูกเรียกเก็บเงิน การอนุมัติที่ล่าช้าเพียงครั้งเดียวก็ทำให้ตารางงานของสัปดาห์หน้าถูกเลื่อนออกไป ทีมของคุณยังคงทำงานอย่างยุ่งเหยิง ในขณะที่อัตรากำไรค่อยๆ ลดลง

อาจมองว่ากรณีเหล่านี้เป็นกรณีพิเศษได้ง่ายๆ แต่ข้อมูลกลับชี้ให้เห็นเป็นอย่างอื่น ในการวิจัยของ Ignitionเกี่ยวกับเอเจนซี 78% ของเอเจนซีระบุว่าพวกเขาแทบไม่เรียกเก็บเงินหรือเรียกเก็บเงินเพียงบางครั้งสำหรับงานที่อยู่นอกขอบเขตงาน และ 57% ประเมินว่าปัญหาขอบเขตงานที่ขยายตัวทำให้พวกเขาสูญเสียเงิน $1,000 ถึง $5,000 ทุกเดือน

ประสิทธิภาพการทำงานของเอเจนซีอาจดูเหมือนเป้าหมายที่เปลี่ยนไปเรื่อยๆ แต่ความจริงแล้วมันขึ้นอยู่กับว่างานที่ส่งมอบไปนั้นถูกเรียกเก็บเงินได้เท่าใด คู่มือนี้จะติดตามโครงการตั้งแต่ข้อเสนอแรกจนถึงการชำระเงินครั้งสุดท้าย และชี้ให้เห็นจุดที่สูญเสียรายได้

ประสิทธิภาพการทำงานของเอเจนซีการตลาดคืออะไร?

ประสิทธิภาพการทำงานของเอเจนซีการตลาดวัดว่าเอเจนซีสามารถเปลี่ยนกำลังงานที่ได้รับการจ่ายค่าจ้างให้เป็นงานของลูกค้าที่สร้างกำไรได้อย่างมีประสิทธิภาพเพียงใด กำลังงานดังกล่าวรวมถึงชั่วโมงที่สามารถเรียกเก็บค่าบริการได้ แต่ยังรวมถึงการตรวจสอบโดยผู้บริหารระดับสูง การจัดการโครงการ การแก้ไขงาน การประสานงาน และเวลาว่างที่เอเจนซียังคงต้องจ่ายค่าจ้างด้วย การพิจารณาเพียงผลลัพธ์ที่ผลิตออกมาเท่านั้น จะทำให้มองข้ามปัจจัยทั้งหมดเหล่านี้ไป

ทีมสามารถส่งมอบสินทรัพย์ได้สองเท่า แต่ยังคงส่งผลให้อัตรากำไรของโครงการลดลง หากงานดังกล่าวต้องการชั่วโมงทำงานเพิ่มเติมจากพนักงานระดับอาวุโส หรือการแก้ไขฟรีถึงสามรอบ เช่นเดียวกัน การบรรลุอัตราการใช้งาน 90% โดยทำงานในวันหยุดสุดสัปดาห์ ก็ไม่ได้ทำให้การดำเนินงานมีสุขภาพดีขึ้น ทีมต้องทำงานล่วงเวลา ซึ่งจำเป็นต้องใช้เวลาฟื้นตัวจากงานนั้น และเวลานั้นจะถูกหักออกจากสัปดาห์ในอนาคต หรือแสดงออกมาในรูปแบบของความเหนื่อยล้า

เวลาของเอเจนซีก็ไม่สามารถเก็บไว้ใช้ในภายหลังได้เช่นกัน ชั่วโมงที่ไม่ได้ใช้ในสัปดาห์นี้ไม่สามารถขายได้ในเดือนหน้า และการแก้ไขที่ไม่ได้ระบุไว้ว่าอยู่นอกขอบเขตงาน โดยทั่วไปไม่สามารถเรียกเก็บเงินได้หลังจากส่งมอบโครงการแล้ว

ดังนั้น คำถามที่สำคัญกว่าคือ ส่วนใดของกำลังการผลิตที่คุณได้จ่ายไปแล้วที่กลายเป็นงานที่มีกำไรและสามารถเรียกเก็บเงินได้?

จุดที่ประสิทธิภาพการทำงานของเอเจนซีสูญเสียไปอยู่ที่ไหน?

ทุกโครงการจะผ่าน 5 ขั้นตอน ได้แก่ ขายได้, กำหนดขอบเขตงาน, กำหนดตารางเวลา, ส่งมอบงาน และออกใบแจ้งหนี้

ทั้งสองส่วนนี้สร้างเป็นห่วงโซ่ตั้งแต่ข้อเสนอแรกจนถึงใบแจ้งหนี้สุดท้าย พวกเขาสามารถช่วยคุณระบุจุดที่โครงการสูญเสียเงินได้ แต่เพียงเมื่อคุณมองกระบวนการเหล่านี้เป็นขั้นตอนการส่งต่อเท่านั้น

คำสัญญาที่ให้ไว้ระหว่างการขายจะกลายเป็นการประมาณการในช่วงกำหนดขอบเขตงาน การประมาณการนั้นจะกลายเป็นแผนการจัดสรรบุคลากร แผนการจัดสรรบุคลากรจะกลายเป็นงานที่ทีมของคุณส่งมอบ และงานนั้นในที่สุดจะกลายเป็นใบแจ้งหนี้

ในทุกขั้นตอนการส่งต่องาน สมมติฐานอาจเปลี่ยนแปลงได้ ลูกค้าอาจเพิ่มผู้มีส่วนได้ส่วนเสียอีกคน งานที่ประเมินราคาไว้สำหรับนักกลยุทธ์ระดับกลางอาจต้องดึงนักกลยุทธ์ระดับสูงเข้ามาช่วย แต่การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ไม่จำเป็นต้องทำให้โครงการล้มเหลว ปัญหาจะเริ่มขึ้นเมื่องานเปลี่ยนแปลง แต่ราคาและขอบเขตงานยังคงเดิม

เพื่อหาจุดที่เกิดปัญหานี้ ให้ตรวจสอบการส่งต่องานแต่ละขั้นตอนอย่างแยกกัน

สมมติว่ามีการขายแคมเปญในราคา $20,000 โดยคาดการณ์ว่าจะใช้เวลา 120 ชั่วโมง พร้อมกับการแก้ไขสองรอบ แต่เมื่อโครงการเสร็จสิ้น ทีมได้บันทึกเวลาทำงานไว้ 155 ชั่วโมง การบอกว่า “โครงการใช้เวลามากกว่าที่คาด” แทบไม่บอกอะไรเลย คุณต้องดูว่าอะไรที่เปลี่ยนแปลงไปตลอดกระบวนการ

อาจเป็นเพราะขอบเขตงานไม่เคยกำหนดไว้อย่างชัดเจนว่าอะไรถือเป็นการแก้ไข หรือทีมได้ส่งมอบงานเพิ่มเติมโดยไม่เปิดคำขอเปลี่ยนแปลง และฝ่ายการเงินจึงตัดส่วนต่างนั้นออก เนื่องจากลูกค้าไม่เคยอนุมัติส่วนที่เกินมา ปัญหาเหล่านี้แตกต่างกันมาก และต้องการวิธีแก้ไขที่แตกต่างกัน

วัดประสิทธิภาพการทำงานของเอเจนซีการตลาดอย่างไร?

5 ขั้นตอนการส่งต่องานจะแสดงให้คุณเห็นจุดที่เศรษฐกิจของโครงการเกิดการเปลี่ยนแปลง 5 ตัวชี้วัดจะอธิบายว่าความเปลี่ยนแปลงนั้นมีค่าใช้จ่ายเท่าใด และว่าสิ่งเดียวกันนี้กำลังเกิดขึ้นในโครงการอื่น ๆ หรือไม่

ตัวชี้วัดเหล่านี้ได้แก่ อัตราการใช้งานที่สามารถเรียกเก็บเงินได้ (billable utilization), อัตราการแปลงเป็นรายได้ (realization), อัตรากำไรของโครงการ (project margin), รายได้ต่อพนักงานเต็มเวลา (revenue per FTE), และอัตรากำไรสุทธิ (net margin) แต่ละตัวชี้วัดมองธุรกิจจากมุมมองที่แตกต่างกัน และแต่ละตัวชี้วัดอาจทำให้คุณเข้าใจผิดได้หากอ่านเพียงตัวเดียว

อ่าน "การใช้งาน" และ "การรับรู้" ไปพร้อมกัน

อัตราการใช้งาน (Utilization) แสดงให้เห็นว่าทีมใช้เวลาเท่าใดในการทำงานให้กับลูกค้า ส่วนอัตราการใช้ประโยชน์ (Realization) จะมาพิจารณาในขั้นตอนถัดไป โดยถามว่างานในส่วนนั้นถูกบริษัทคิดค่าบริการจริงเท่าใด เมื่อพิจารณาทั้งสองตัวชี้วัดนี้ร่วมกัน จะช่วยตรวจพบทีมที่ดูเหมือนมีงานเต็มตาราง แต่กลับใช้เวลาไปกับงานที่บริษัทต้องตัดทิ้งในภายหลัง

วิธีอ่านทั้งสองตัวเลขนี้อย่างรวดเร็ว:

เราได้อธิบายวิธีการคำนวณนี้อย่างละเอียดยิ่งขึ้นในคู่มือเกี่ยวกับตัวชี้วัดและวิธีการวัดการใช้ทรัพยากรของเรา

ติดตามอัตรากำไรของโครงการในทุกงานที่รับทำ

อัตรากำไรของโครงการจะบอกคุณว่าแต่ละโครงการนั้นสร้างกำไรได้หรือไม่ หลังจากหักค่าใช้จ่ายสำหรับพนักงานและผู้รับจ้างที่ดำเนินการโครงการนั้นแล้ว

อัตรากำไรโครงการ 35% หมายความว่า สำหรับทุก $100 ที่ลูกค้าจ่าย $35 จะเหลือหลังจากหักค่าใช้จ่ายในการส่งมอบงานโดยตรงแล้ว ส่วน $35 นี้ยังต้องครอบคลุมค่าใช้จ่ายอื่นๆ ทั้งหมดที่บริษัทต้องจ่าย ได้แก่ การขาย การบริหาร การเงิน ซอฟต์แวร์ พื้นที่สำนักงาน และเวลาที่ทีมงานใช้ไปแต่ไม่สามารถเรียกเก็บเงินได้

Promethean Researchพบว่า ในจำนวน 59% ของบริษัทที่ติดตามข้อมูลนี้ อัตรากำไรเฉลี่ยต่อโครงการอยู่ที่ 35% เมื่อมองในภาพรวม อัตรากำไรสุทธิหลังหักภาษีเฉลี่ยของบริษัททั้งหมดอยู่ที่ 13% ดังนั้น ในโครงการทั่วไป ประมาณ 22 จากทุก 35 เซนต์ถูกใช้เพื่อดำเนินการของบริษัท และ 13 เซนต์เป็นกำไร

ช่องว่างนี้คือเหตุผลที่อัตรากำไรของโครงการมีความสำคัญ Promethean ยังพบว่า บริษัทที่ไม่มีระบบติดตามระดับโครงการ มักจะพบปัญหานี้ก็ต่อเมื่อมันปรากฏในรายงานกำไรและขาดทุน (P&L) แล้ว ซึ่งตอนนั้นการตัดสินใจเกี่ยวกับราคา ขอบเขตงาน หรือการจัดสรรบุคลากร ได้เกิดขึ้นไปแล้ว

เพื่อติดตามเรื่องนี้ ให้ใช้รายการตรวจสอบนี้เมื่อ ปิดโครงการ จดบันทึกว่าข้อตรวจสอบใดเป็นสาเหตุให้อัตรากำไรลดลงมากที่สุด จากนั้นปรับปรุงการประมาณการสำหรับโครงการที่คล้ายกันในครั้งต่อไป

ใช้รายได้ต่อพนักงานเพื่อตรวจสอบว่าจำนวนพนักงานที่มีอยู่ให้ผลตอบแทนที่คุ้มค่าหรือไม่

รายได้ต่อ FTE คือรายได้ประจำปีรวมหารด้วยจำนวนพนักงานเต็มเวลา สมมติว่าบริษัทหนึ่งที่มีพนักงานเต็มเวลา 20 คน สร้างรายได้ 3 ล้านดอลลาร์ต่อปี รายได้ต่อ FTE ของบริษัทนี้คือ 150,000 ดอลลาร์ เงินเดือน สวัสดิการ และส่วนแบ่งค่าใช้จ่ายทั่วไปของพนักงานแต่ละคนต้องถูกหักจาก 150,000 ดอลลาร์นี้ และส่วนที่เหลือคือกำไร

ตัวเลขนี้มีความสำคัญที่สุดในการวิเคราะห์แนวโน้ม หากจำนวนพนักงานเพิ่มขึ้นในขณะที่รายได้ต่อพนักงานเต็มเวลา (FTE) ลดลง หมายความว่าบริษัทกำลังเพิ่มพนักงานเร็วกว่าการเพิ่มรายได้ ควรตรวจสอบระดับการใช้งานทรัพยากร การกำหนดราคา การผสมผสานบริการ และเวลาที่พนักงานระดับสูงใช้ไปกับงานที่มีมูลค่าต่ำ

รูปแบบดังกล่าวปรากฏขึ้นทั่วทั้งอุตสาหกรรมเมื่อปีที่แล้ว ในรายงานปี 2026 ของ Promethean Researchรายได้ต่อพนักงานเต็มเวลาลดลงเป็นครั้งแรกในรอบหลายปี ซึ่งนักวิจัยตีความว่าสะท้อนถึงประสิทธิภาพที่ลดลงในส่วนใหญ่ของตลาด

สำหรับเอเจนซีที่เน้นด้านสื่อเป็นหลัก รายได้รวมอาจทำให้ตัวเลขดูสูงขึ้นได้ เนื่องจากค่าใช้จ่ายโฆษณาของลูกค้าและค่าใช้จ่ายจากฝ่ายที่สามอื่น ๆ ถูกบันทึกในบัญชีเป็นรายได้ แต่เอเจนซีไม่ได้รับเงินส่วนนั้นมาเก็บไว้ ดังนั้นควรใช้ รายได้รวมของเอเจนซี (AGI) ต่อ FTE แทน: ให้หักค่าใช้จ่ายที่ผ่านบัญชีออกก่อน แล้วนำส่วนที่เหลือมาหารด้วยจำนวน FTE ทั้งหมด

การผลิตงานที่เร็วขึ้นนั้นหมายความว่าประสิทธิภาพการทำงานสูงขึ้นจริงหรือไม่?

ไม่ใช่โดยอัตโนมัติ การทำงานที่เร็วขึ้นจะเพิ่มรายได้ต่อพนักงานเต็มเวลา (FTE) ได้ก็ต่อเมื่อบริษัทรักษาเวลาที่ประหยัดได้ไว้บางส่วน แต่ลูกค้ากลับกำลังผลักดันไปในทิศทางตรงกันข้าม

ในการสำรวจของ AgencyAnalytics ที่ดำเนินการกับเอเจนซีการตลาด 494 แห่ง44% ระบุว่าลูกค้าปัจจุบันคาดหวังระยะเวลาการส่งงานที่เร็วขึ้น และ 30% ระบุว่าลูกค้ามองว่าบริการของเอเจนซีมีค่าใช้จ่ายต่ำกว่าเมื่อหนึ่งปีที่ผ่านมา ซึ่งน่าจะเป็นเพราะพวกเขาสันนิษฐานว่า AI ควรช่วยลดค่าบริการของเอเจนซี

เจ้าของบริษัทหนึ่งบน Redditได้ถามคำถามที่หลายคนกำลังพิจารณาอยู่ว่า: หาก AI สามารถทำงานส่วนใหญ่ได้ “เร็วกว่าและถูกกว่า แต่คุณภาพใกล้เคียงกัน” แล้ว บริษัทควรส่งต่อส่วนประหยัดนั้นให้ลูกค้า หรือเก็บไว้เพื่อรักษามาร์จิ้น?

ทั้งสองทางเลือกนี้ไม่สามารถใช้ได้ผลเมื่อพิจารณาแยกกัน หากส่งต่อส่วนที่ประหยัดได้ให้ลูกค้า ค่าบริการของบริษัทก็จะลดลงพร้อมกับความพยายามที่ลดลงด้วย แต่หากเก็บส่วนนั้นไว้โดยไม่ลงทุนกลับเข้าไปในงานที่มีมูลค่าสูงขึ้น ลูกค้าก็จะเริ่มสังเกตเห็นในที่สุดว่าพวกเขากำลังจ่ายอัตราเดิม แต่ได้รับเวลาการทำงานที่น้อยลง

AI สามารถลดภาระงานบริหารจัดการที่เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจได้ ผลประโยชน์นี้จะถึงระดับอัตรากำไรได้ก็ต่อเมื่อบริษัทสามารถสร้างมันขึ้นได้ผ่านราคาที่สูงขึ้น การลดงานที่ต้องทำใหม่ หรือการรับงานที่ทีมไม่สามารถรับมือได้มาก่อน

วิเคราะห์อัตรากำไรสุทธิเพื่อเข้าใจว่าค่าใช้จ่ายทั่วไปกำลังเพิ่มขึ้นเร็วกว่ารายได้หรือไม่

ตัวชี้วัดสี่ตัวแรกวัดเวลา การเรียกเก็บเงิน โครงการ และรายได้ต่อคน อัตรากำไรสุทธิเป็นตัวชี้วัดเดียวที่รวมค่าใช้จ่ายทั่วไปของคุณ

ค่าใช้จ่ายส่วนนี้มักเพิ่มขึ้นตามการเติบโตของเอเจนซี ลองนึกภาพเอเจนซีที่มีรายได้ 3 ล้านดอลลาร์ และใช้จ่าย 600,000 ดอลลาร์สำหรับค่าใช้จ่ายทั่วไป ดังนั้น 20% ของรายได้จึงถูกใช้ไปกับการดำเนินงานธุรกิจ หนึ่งปีต่อมา รายได้อยู่ที่ 3.5 ล้านดอลลาร์ และค่าใช้จ่ายทั่วไปอยู่ที่ 875,000 ดอลลาร์ หรือ 25% อัตรากำไรของโครงการอาจดูเหมือนกันทุกประการ แต่อัตรากำไรสุทธิลดลง 5 จุด Promethean Research พบรูปแบบเดียวกันนี้ทั่วทั้งอุตสาหกรรม:สตูดิโอที่มีพนักงานน้อยกว่า 10 คน มีอัตรากำไรสุทธิเฉลี่ย 19%ในปี 2025 ในขณะที่เอเจนซีที่มีพนักงาน 50 คนขึ้นไป มีอัตรากำไรสุทธิเฉลี่ย 8%

การเพิ่มขึ้นของสัดส่วนค่าใช้จ่ายทั่วไปไม่ได้หมายความว่าคุณต้องลดค่าใช้จ่ายทันที การจ้างพนักงานขายใหม่ หัวหน้าฝ่ายการเงิน หรือระบบบริหารโครงการใหม่อาจเป็นการลงทุนที่ตั้งใจไว้ ควรกำหนดล่วงหน้าว่ารายได้ต้องใช้เวลาเท่าใดเพื่อตามทัน อัตรากำไรสุทธิจะแสดงให้คุณทราบว่าเป้าหมายนั้นบรรลุแล้วหรือไม่

วิธีเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของเอเจนซีการตลาด

วิธีที่มีประสิทธิภาพที่สุดในการเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของเอเจนซีการตลาด คือการติดตามโครงการตั้งแต่ขั้นตอนการเสนอข้อเสนอครั้งแรก จนถึงการส่งมอบและออกใบแจ้งหนี้ และปรับปรุงจุดส่งต่อแต่ละขั้นตอนตลอดกระบวนการ

1. กำหนดเป้าหมายอัตรากำไรและจุดที่ต้องดำเนินการแก้ไข

ก่อนเริ่มโครงการ ให้บันทึกค่าบริการ ค่าใช้จ่ายในการส่งมอบที่คาดการณ์ ชั่วโมงทำงานที่วางแผนไว้ ค่าใช้จ่ายสำหรับผู้รับจ้าง และอัตรากำไรเป้าหมาย จากนั้นให้กำหนดว่าอัตรากำไรสามารถลดลงได้ถึงระดับใด ก่อนที่โครงการจะต้องได้รับการทบทวน

เพื่อคาดการณ์อัตรากำไรในช่วงกลางโครงการ ให้รวมค่าใช้จ่ายจากชั่วโมงที่บันทึกไว้แล้วกับค่าใช้จ่ายที่คาดการณ์ของงานที่เหลือ และเปรียบเทียบยอดรวมนั้นกับค่าบริการ หากโครงการถูกกำหนดราคาให้ปิดที่ 35% แต่ปัจจุบันคาดการณ์อยู่ที่ 30% ทีมควรทบทวนขอบเขตงาน จำนวนบุคลากร กำหนดเวลา หรือราคา ก่อนดำเนินการส่วนที่เหลือ

เกณฑ์ดังกล่าวควรสะท้อนถึงเหตุผลที่บริษัทรับทำโครงการนั้นมา อาจรับอัตรากำไรที่ต่ำลงเพื่อสร้างบัญชีลูกค้าเชิงกลยุทธ์ เข้าสู่ตลาดใหม่ หรือเพื่อสะสมประสบการณ์ในบริการที่บริษัทวางแผนจะขายอีกครั้ง ให้บันทึกเหตุผลและอัตรากำไรที่บริษัทพร้อมจะยอมลด

ด้วยวิธีนี้ เมื่อทีมของคุณตรวจสอบการคาดการณ์ ก็จะสามารถแยกแยะระหว่างการปรับสมดุลตามแผนกับโครงการที่จริง ๆ แล้วกำลังมีปัญหา

2. สร้างคลังข้อมูลการประมาณราคาจากงานที่เสร็จสิ้นแล้ว

คลังข้อมูลการประมาณราคาคือบันทึกต่อเนื่องของเวลาและค่าใช้จ่ายที่โครงการในอดีตใช้ไปจริง ๆ โดยจัดเรียงตามประเภทงาน มันช่วยให้คุณสร้างการประมาณราคาครั้งต่อไปโดยใช้ตัวเลขจริงแทนการคาดเดา และสามารถทำได้ง่าย ๆ ด้วยเพียงสเปรดชีตหรือตารางเดียว

ทุกครั้งที่โครงการเสร็จสิ้น ให้เพิ่มผลลัพธ์จากรายการตรวจสอบการปิดโครงการลงในส่วนอัตรากำไรของโครงการ พร้อมทั้งระบุรายละเอียดเพิ่มเติมอีกสองข้อ ได้แก่ เวลาที่ใช้ในการได้รับการอนุมัติจากลูกค้า และเหตุผลหลักที่ทำให้เกิดช่องว่างขนาดใหญ่ระหว่างการประมาณการกับผลลัพธ์จริง

เมื่อมีโครงการที่คล้ายกัน 3 ถึง 5 โครงการแล้ว ให้หาแบบแผนและปรับปรุงการประมาณการครั้งต่อไป หากโครงการหน้าแลนดิ้งเพจ 5 โครงการต้องการเวลาออกแบบ 18 ชั่วโมงอย่างสม่ำเสมอ แต่เทมเพลตกำหนดไว้ที่ 12 ชั่วโมง ให้ปรับเปลี่ยนเทมเพลตนั้น

3. ตรวจสอบความพร้อมก่อนที่จะตกลงกำหนดเวลาส่งงาน

การประมาณการที่ดีก็อาจล่าช้าหรือเกินงบประมาณได้ หากบุคลากรที่จำเป็นสำหรับการส่งมอบงานนั้นถูกจองไว้แล้วดังนั้นควรวางแผนความจุก่อนที่จะกำหนดวันครบกำหนด โดยยังต้องสามารถปรับเปลี่ยนขอบเขตงานหรือการจัดสรรบุคลากรได้

เริ่มจากเวลาที่แต่ละคนสามารถทำงานได้จริง ไม่ใช่เวลาทำงาน 40 ชั่วโมงต่อสัปดาห์

จากการวิเคราะห์ของ Rize เกี่ยวกับเวลาที่ติดตามได้ของเอเจนซี พบว่า การประสานงานเพียงอย่างเดียว (การส่งข้อความ อีเมล การประชุม การจัดการงาน และงานบริหาร) ใช้เวลาประมาณ 7 ชั่วโมงต่อคนต่อสัปดาห์ เมื่อหักเวลานี้ออก พร้อมทั้งวันหยุดพักผ่อน การเสนอโครงการ งานบริหาร และภาระผูกพันกับลูกค้าปัจจุบันแล้ว ก็จะได้เวลาที่พนักงานสามารถทุ่มเทให้กับโครงการใหม่ได้จริง

ควรทิ้งเวลาบางส่วนไว้โดยไม่จัดงานให้ใคร ตารางงานที่เต็มแน่นไม่มีพื้นที่สำหรับกรณีการอนุมัติที่ล่าช้า วันลาป่วย ปัญหาเร่งด่วนจากลูกค้า หรืองานที่ใช้เวลานานกว่าที่คาดการณ์ไว้ ให้แน่ใจว่าได้แสดงเวลาว่างนี้ในมุมมองที่ทุกคนสามารถเข้าถึงร่วมกัน เพื่อให้ทีมขายและทีมดูแลลูกค้าสามารถตรวจสอบก่อนที่จะยืนยันวันที่

4. กำหนดวิธีจัดการกับการเปลี่ยนแปลงขอบเขตงานก่อนที่จะเกิดขึ้น

ทุกครั้งที่ลูกค้าขอเพิ่มงาน ให้ดำเนินการตามหนึ่งในสามวิธีต่อไปนี้:

บริษัทอาจเลือกที่จะรับภาระงานนั้นเอง เพื่อรักษาความสัมพันธ์กับลูกค้าหรือแก้ไขข้อผิดพลาดของตัวเอง ซึ่งเป็นการตัดสินใจทางธุรกิจ แต่การตัดสินใจเหล่านี้จะยากขึ้นเมื่อพบว่าข้อกำหนดงานเดิมนั้นผิดตั้งแต่แรก

ลูกค้าในภาคการผลิตได้จ้าง Coalbanks Creativeเพื่อผลิตวิดีโอรับสมัครพนักงาน หลังจากเริ่มผลิตได้สามสัปดาห์ ทีมงานก็ค้นพบว่าปัญหาหลักอยู่ที่การรักษาพนักงานไว้กับบริษัท Coalbanks ได้อธิบายภายหลังว่าการเริ่มต้นใหม่ครั้งนี้เป็นความผิดพลาดมูลค่า 8,000 ดอลลาร์ และได้ปรับปรุงกระบวนการค้นพบปัญหาให้เข้มแข็งขึ้นกระบวนการค้นพบปัญหาที่ดีขึ้นสามารถตรวจพบความไม่สอดคล้องเช่นนี้ได้ตั้งแต่เนิ่นๆ

5. มาตรฐานสิ่งที่กลายเป็นสิ่งที่คาดการณ์ได้

นำขั้นตอนที่ทำซ้ำๆ เข้าสู่กระบวนการทำงานมาตรฐานของคุณ รวมถึงคำถามเพื่อวิเคราะห์ความต้องการ ลำดับงาน การประมาณราคา ขั้นตอนการอนุมัติ การตรวจสอบคุณภาพ การแก้ไข และรายงาน

ให้กรณีพิเศษเป็นแนวทางในการปรับปรุงกระบวนการ หากพนักงานต้องปรับเปลี่ยนเทมเพลตอย่างสม่ำเสมอ ให้หาสาเหตุว่าอะไรที่เปลี่ยนแปลงไป กระบวนการที่ล้าสมัยก็ทำให้เสียเวลาเช่นกัน โดยเฉพาะเมื่อผู้จัดการโครงการทุกคนต้องปรับเปลี่ยนในลักษณะเดียวกันอย่างอิสระ

ในรายงาน "State of Agency Operations"ของ ZenPilot กระบวนการที่ได้รับการบันทึกไว้อย่างชัดเจนและความรับผิดชอบมีความสัมพันธ์กับการติดตามงานที่เชื่อถือได้มากขึ้น (0.59) จากข้อมูลตอบกลับครบถ้วน 2,893 รายการ ส่วนเครื่องมือที่จัดระเบียบอย่างดีมีความสัมพันธ์ที่สูงขึ้นเล็กน้อยที่ 0.65

ข้อมูลนี้แสดงถึงความสัมพันธ์ ไม่ใช่สาเหตุ แต่ช่วยยืนยันประเด็นสำคัญว่า ผู้คนต้องการวิธีการที่เชื่อถือได้เพื่อดำเนินการขั้นตอนที่เกิดขึ้นซ้ำๆ เพื่อให้สามารถมุ่งความสนใจไปที่บริบทของลูกค้าและการตัดสินใจด้านสร้างสรรค์

6. ใช้ระบบบันทึกข้อมูลเดียวสำหรับทุกการตัดสินใจสำคัญ

เอกสารที่สร้างขึ้นระหว่างขั้นตอนต่าง ๆ ของโครงการมีความสำคัญไม่แพ้ขั้นตอนเหล่านั้นเอง

หากลูกค้าขอเลื่อนวันเปิดตัวออกไปอีกหนึ่งสัปดาห์ ผู้รับผิดชอบในการอัปเดตกำหนดการส่งงานคือใคร? หากคำขอเปลี่ยนแปลงทำให้เวลาทำงานเพิ่มขึ้นอีก 6 ชั่วโมง ฝ่ายการเงินจะทราบได้อย่างไรว่าต้องเรียกเก็บเงินเท่าใด? หากการอนุมัติส่งมาทางอีเมล ทีมผลิตจะทราบได้จากที่ไหนว่างานสามารถดำเนินการต่อได้?

ตารางด้านล่างนี้ให้คำตอบแก่พวกเขา

เลือกสถานที่บันทึกการตัดสินใจแต่ละข้อที่ส่งผลต่อขอบเขตงาน เวลา หรือค่าใช้จ่าย และกำหนดกฎการอัปเดตให้ชัดเจน ผู้ที่เกี่ยวข้องกับการอนุมัติและบันทึกข้อมูลควรสามารถค้นหาข้อมูลเหล่านั้นได้โดยไม่ยุ่งยาก

ตัวอย่างเช่น ก่อนที่ฝ่ายการเงินจะปิดใบแจ้งหนี้ เจ้าของโครงการต้องตรวจสอบและปรับให้สอดคล้องกันระหว่างคำขอเปลี่ยนแปลงที่ได้รับการอนุมัติ ส่วนเกินที่สามารถเรียกเก็บเงินได้ ค่าใช้จ่าย และงานที่ส่งมอบ กับขอบเขตงานสุดท้าย หากมีการตัดทิ้งส่วนใด ก็ต้องบันทึกเหตุผลไว้

7. จัดการการให้บริการลูกค้าให้สอดคล้องกับช่วงเวลาที่เน้นงาน

ความเร็วในการส่งงานจะลดลงเมื่อทุกคนในทีมที่รับผิดชอบบัญชีนั้นต้องคอยติดตามข้อความทั้งวัน

ตามข้อมูลที่ Rize ติดตามการส่งข้อความใช้เวลาของพนักงานในเอเจนซีมากกว่าการประชุม: ประมาณ 2.4 ชั่วโมงต่อคน เมื่อเทียบกับการประชุมและโทรที่ 1.7 ชั่วโมง การถูกขัดจังหวะแต่ละครั้งทำให้งานผลิตยืดเยื้อ และสิ่งนี้จะปรากฏในภายหลังเป็นชั่วโมงทำงานจริงที่เกินกว่าการประมาณการ

เพื่อหลีกเลี่ยงปัญหานี้ ทีมสร้างสรรค์สามารถ จัดเวลาตั้งแต่ 10.00 น. ถึง 13.00 น. สำหรับการผลิต ในขณะที่ผู้จัดการบัญชีรับผิดชอบตรวจสอบ Slack และอีเมล หากมีปัญหาเกี่ยวกับแคมเปญที่กำลังดำเนินอยู่ ข้อผิดพลาดในการเผยแพร่ หรือการอนุมัติที่ขัดขวางการส่งมอบในวันเดียวกัน จะถูกส่งต่อให้ระดับสูงขึ้นทันที ส่วนข้อเสนอแนะทั่วไปจะรอจนกว่าช่วงเวลาดังกล่าวจะสิ้นสุด

กำหนดความคาดหวังให้ชัดเจน เช่น “เราจะตอบข้อความภายในสองชั่วโมงทำงาน และเรื่องใดที่ส่งผลต่อแคมเปญที่กำลังดำเนินอยู่หรือการเปิดตัวในวันเดียวกัน จะถูกส่งต่อให้ผู้รับผิดชอบระดับสูงทันที” การรับผิดชอบสามารถหมุนเวียนระหว่างผู้ดูแลบัญชีหลักหรือผู้จัดการโครงการได้ ให้ข้อมูลเกี่ยวกับผู้รับผิดชอบปัจจุบัน ระยะเวลาการตอบกลับ และกฎการส่งต่อให้ผู้รับผิดชอบระดับสูงอยู่ในที่ที่ทีมบัญชีทั้งหมดสามารถเห็นได้

ภาพรวมนี้ดูเป็นอย่างไรสำหรับประเภทบริษัทต่าง ๆ

สตูดิโอที่มีพนักงาน 5 คนสามารถแก้ไขปัญหาความขัดแย้งด้านความจุได้ด้วยการสนทนาเพียงครั้งเดียว แต่เมื่อมีพนักงาน 500 คน การตัดสินใจเดียวกันนี้อาจต้องผ่านหลายทีม หลายงบประมาณ และหลายสายการรายงาน อ่านตัวอย่างต่อไปนี้เพื่อเข้าใจทั้งโมเดลการดำเนินงานและขนาดขององค์กรที่เกี่ยวข้อง

บริษัทโฆษณาด้านประสิทธิภาพและสื่อ

บริษัทเอเจนซีด้านประสิทธิภาพและสื่อจำเป็นต้องมีความยืดหยุ่นเพียงพอเพื่อปรับตัวเมื่อลำดับความสำคัญของลูกค้า การผสมผสานช่องทาง หรือการใช้จ่ายเปลี่ยนแปลงไป

ให้ทีมหลักมุ่งเน้นการทำงานอย่างสม่ำเสมอ แล้วเพิ่มกำลังงานเมื่อความต้องการเพิ่มขึ้นอย่างกะทันหัน ผู้เชี่ยวชาญที่แบ่งปันกัน ผู้รับจ้าง หรือทีมยืดหยุ่นขนาดเล็กสามารถตอบสนองความต้องการชั่วคราวได้ โดยไม่ต้องเปลี่ยนทุกไตรมาสที่งานยุ่งให้กลายเป็นการจ้างพนักงานประจำเพิ่มเติม

และควรติดตามทั้งด้านเศรษฐกิจของเอเจนซีและผลการดำเนินงานของแคมเปญไปด้วย ผลลัพธ์ที่ดีจากลูกค้าอาจยังคงใช้ทรัพยากรด้านกลยุทธ์หรือความเชี่ยวชาญมากกว่าที่โมเดลเชิงพาณิชย์ถูกออกแบบมาเพื่อรองรับ

การทบทวนรายสัปดาห์ควรตอบคำถามสามข้อ:

เอเจนซีสร้างสรรค์อิสระ

สำหรับเอเจนซีสร้างสรรค์ขนาดเล็ก ปัญหาที่ยากที่สุดในการจัดหาบุคลากรคือความสามารถใดที่สมควรได้รับตำแหน่งถาวรในทีม

รักษาบุคลากรที่เชี่ยวชาญในทักษะหลักของเอเจนซี ความรู้เกี่ยวกับลูกค้า และงานประจำไว้ให้มั่นคง จากนั้นสร้างช่องทางที่เชื่อถือได้เพื่อเข้าถึงผู้เชี่ยวชาญที่มีทักษะจำเป็นเป็นครั้งคราว ซึ่งอาจรวมถึงการพัฒนาเว็บไซต์ การวิจัย การผลิต การเขียนเนื้อหา การสร้างวิดีโอเคลื่อนไหว หรือความสามารถเฉพาะทางอื่น ๆ

การดูแลทีมงานภายนอกต้องให้ความสำคัญเท่าเทียมกับกำลังงานภายใน ติดตามว่าใครที่เข้าใจมาตรฐานของบริษัทแล้ว โครงการใดที่เหมาะกับพวกเขา และแต่ละคนต้องการเวลาปรับตัวมากน้อยเพียงใดก่อนที่จะสามารถมีส่วนร่วมได้ ผู้เชี่ยวชาญที่เข้าร่วมงานได้อย่างรวดเร็ว แต่ยังต้องให้ทีมหลักอธิบายทุกการตัดสินใจ ยังไม่ได้สร้างกำลังงานได้มากเท่าที่จำนวนพนักงานแสดงไว้

บริษัทให้บริการครบวงจร

ในบริษัทที่ให้บริการครบวงจร ประสิทธิภาพการทำงานขึ้นอยู่กับอย่างมากว่าสิ่งที่เกิดขึ้นระหว่างทีมต่างๆ เป็นอย่างไร ทีมสร้างสรรค์ ทีมสื่อ ทีม CRM ทีมวิเคราะห์ข้อมูล ทีมผลิต และทีมกลยุทธ์ อาจบรรลุเป้าหมายของแต่ละทีมได้ แต่การมีส่วนร่วมโดยรวมกลับลดลง จำเป็นต้องมีบุคคลหนึ่งรับผิดชอบทั้งขอบเขตงานรวมและภาพรวมทางธุรกิจ

ทำให้ความพึ่งพากันระหว่างทีมต่าง ๆ ชัดเจนก่อนที่จะเริ่มส่งงาน หากฝ่ายสื่อต้องการงานสร้างสรรค์ภายในวันอังคาร ฝ่าย CRM ต้องการข้อมูลผู้ชมภายในวันพฤหัสบดี และทั้งสองฝ่ายต้องรอการอนุมัติจากลูกค้า แล้ววันที่เหล่านั้นก็ควรถูกรวมไว้ในแผนเดียวกัน

ความมีกำไรยังจำเป็นต้องพิจารณาจากมุมมองที่สองในระดับนี้ด้วย ให้ประเมินลูกค้าโดยรวมก่อน แล้วจึงดูสายบริการที่อยู่ภายใต้ลูกค้านั้น แต่ละสายบริการอาจใช้ทรัพยากรมากกว่าที่วางแผนไว้มาก แต่บัญชีลูกค้ารวมยังคงดูอยู่ในระดับที่ยอมรับได้

วิธีที่เราใช้ระบบนี้ใน ClickUp

การติดตามประสิทธิภาพการทำงานของเอเจนซีการตลาดจะยากขึ้นเมื่อขอบเขตงาน ความสามารถในการรับงาน เวลา และการส่งมอบงานถูกกระจายอยู่ในเครื่องมือต่าง ๆ การส่งต่องานแต่ละครั้งจะสร้างจุดที่บริบทอาจคลาดเคลื่อน และเพิ่มขั้นตอนอีกขั้นก่อนที่ใครจะสามารถเห็นได้ว่ามีอะไรเปลี่ยนแปลง

เราใช้ClickUpเพื่อรวมส่วนงานเหล่านั้นไว้ในพื้นที่ทำงานเดียวทีมการตลาดของเราเองทำงานด้วยวิธีนี้ทุกวัน และการจัดตั้งระบบเดียวกันนี้สามารถปรับใช้ได้อย่างเป็นธรรมชาติกับงานของเอเจนซี ซึ่งมีความสำคัญที่เปลี่ยนแปลงไป ผู้เชี่ยวชาญถูกแบ่งปันกัน และอัตรากำไรขึ้นอยู่กับความสามารถในการตรวจพบปัญหาตั้งแต่เนิ่นๆ

นี่คือวิธีที่เราทำ:

เก็บแผนไว้ข้างๆ งานที่แผนนั้นสร้างขึ้น

ทีมของเราเก็บรายละเอียดแคมเปญ เอกสารทำงาน ทรัพย์สินสร้างสรรค์ และผลงานสุดท้ายไว้ในพื้นที่ทำงาน ClickUp เดียวกัน เมื่อวางแผนแคมเปญเสร็จแล้ว เราจะแบ่งมันออกเป็นงานใน ClickUp กำหนดผู้รับผิดชอบและวันที่ และใช้Custom Fieldsและสถานะเพื่อส่งต่อบริบทที่ทีมงานต้องการระหว่างการส่งมอบงาน

เอกสารสรุปงานหรือคำชี้แจงงานที่ได้รับการอนุมัติสามารถเก็บไว้ในClickUp Docsพร้อมกับงานที่ต้องดำเนินการให้เสร็จสิ้น เมื่อมีสิ่งใดเปลี่ยนแปลง ข้อตกลงและงานที่ได้รับผลกระทบจะอยู่ใกล้กันพอที่จะอัปเดตพร้อมกันได้ ความใกล้ชิดนี้คือส่วนสำคัญ

ตรวจสอบความจุก่อนที่จะรับงานเพิ่มเติม

มุมมอง Workload และ Team ของ ClickUp ช่วยเราวางแผนทรัพยากรด้านการตลาดและตรวจสอบความจุของทีมสำหรับงานที่กำลังดำเนินการอยู่ เมื่อมีงานหนักหลายชิ้นตกมาที่บุคคลเดียวในเวลาเดียวกัน เราสามารถเห็นการกระจุกตัวนี้ได้ตั้งแต่เนิ่นๆ เพื่อย้ายงานไปก่อนที่กำหนดเวลาจะกลายเป็นสัญญาณเตือน

ClickUp Workload Viewสามารถเปรียบเทียบการประมาณเวลาทำงานกับความสามารถของแต่ละบุคคลได้ รวมถึงตารางเวลาทำงาน วันหยุด และวันลา

เมื่อการส่งมอบงานเริ่มขึ้น เวลาที่บันทึกไว้สามารถนำมาเปรียบเทียบกับประมาณการดังกล่าวได้

ให้ Brain² เป็นผู้วิเคราะห์ข้อมูล

การเพิ่มแชทบอทเข้าไปในกระบวนการทำงานนั้นง่ายมาก สิ่งที่เราต้องการคือ AI ที่เข้าใจงานรอบตัวมัน ทีมของเราใช้Brain²เพื่อสรุปเนื้อหาในสายการสนทนาเกี่ยวกับข้อเสนอแนะ รวบรวมข้อมูลแคมเปญ และสกัดข้อสรุปสำคัญจากเซสชันทบทวน นอกจากนี้ ในทีมข้ามหน้าที่ เรายังใช้ Brain² เพื่อระบุความเสี่ยงด้านความจุและความพึ่งพาที่จำเป็นต้องให้ความสนใจ

ในการตรวจสอบงานของเอเจนซี สิ่งนี้อาจช่วยเปิดเผยปัญหา เช่น การอนุมัติที่ล่าช้า โครงการที่ใกล้ถึงงบประมาณที่ตั้งไว้ หรือประวัติความเป็นมาของงานที่ส่งล่าช้า ก่อนที่ใครสักคนจะต้องใช้เวลาครึ่งชั่วโมงเพื่อรวบรวมข้อมูลบริบทด้วยมือ

และเมื่องานที่คล้ายกันเกิดขึ้นซ้ำๆClickUp Super Agentsจะเข้ามารับมือ พวกเขาคือเพื่อนร่วมทีม AI ที่เข้าใจบริบท ซึ่งสามารถดำเนินการเวิร์กโฟลว์โดยใช้ข้อมูล Workspace เดียวกันที่ทีมกำลังทำงานอยู่ ตัวอย่างเช่นScope Creep Detector สามารถติดตามการเพิ่มงานที่เกินขอบเขตโครงการเดิม ก่อนที่งานเพิ่มเติมนั้นจะถูกรวมเข้าไปในขั้นตอนการส่งมอบ

รวมข้อมูลเกี่ยวกับอัตรากำไรไว้ในหน้าจอเดียว

เราใช้ClickUp Dashboardsเพื่อรวมงานที่อยู่เบื้องหลังตัวเลขไว้ในที่เดียว บัตรรายงานเวลา (Time Reporting cards) สามารถแสดงเวลาที่คาดการณ์และเวลาที่ติดตามได้พร้อมกัน โดยจัดกลุ่มตามทีม โครงการ หรืองานของลูกค้า ส่วนบัตรรายงานเวลาที่สามารถเรียกเก็บเงินได้ (Billable Report cards) สามารถแยกเวลาที่สามารถเรียกเก็บเงินได้ออกจากเวลาที่ไม่สามารถเรียกเก็บเงินได้

เมื่อเราต้องการการคำนวณที่เฉพาะเจาะจงกับกระบวนการทำงานFormula Fieldsสามารถทำงานร่วมกับฟิลด์ต่าง ๆ เช่น Time Tracked, Time Estimated, ตัวเลข และค่าสกุลเงิน

ค้นหาว่าส่วนต่างกำไรนั้นไปอยู่ที่ไหน

เลือกโครงการหนึ่งที่ได้ปิดการขายในไตรมาสนี้ และเปรียบเทียบราคาที่คุณตั้งไว้กับค่าใช้จ่ายจริง

พิจารณาจำนวนชั่วโมงทำงาน รอบการแก้ไข คำขอเปลี่ยนแปลง และทุกสิ่งที่ถูกตัดออก ช่องว่างที่ใหญ่ที่สุดจะบอกคุณว่าควรเริ่มปรับเปลี่ยนจากจุดใดก่อน: แบบฟอร์มการประมาณราคา การตรวจสอบความพร้อมก่อนที่ฝ่ายขายจะยืนยันวันที่ หรือกฎเกณฑ์ในการจัดการคำขอเพิ่มเติม

เพื่อดูว่าช่องว่างนี้ใหญ่เพียงใดในทั้งบริษัท ให้ลองใช้เครื่องมือคำนวณความมีกำไรของบริษัท (Agency Profitability Calculator) โดยป้อนข้อมูลเกี่ยวกับขนาดทีม อัตราค่าบริการที่สามารถเรียกเก็บได้ อัตราการใช้งาน และเครื่องมือต่าง ๆ เครื่องมือนี้จะประมาณการว่าคุณกำลังสูญเสียอัตรากำไรเท่าไรต่อปี และส่วนใหญ่นั้นถูกใช้ไปที่ใด

คำถามที่มักถูกถามเกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานของเอเจนซีการตลาด

คุณจะติดตามความมีกำไรของเอเจนซีได้อย่างไรก่อนที่โครงการจะสิ้นสุด?

อย่ารอจนมีรายงานกำไรและขาดทุน (P&L) ฉบับสุดท้าย ให้เปรียบเทียบชั่วโมงทำงานที่ติดตามได้ปัจจุบันของโครงการ การจัดสรรบทบาท ค่าใช้จ่ายของผู้รับจ้าง การเปลี่ยนแปลงขอบเขตงานที่ได้รับการอนุมัติ และรายได้ที่คาดการณ์ กับประมาณการเดิม ในขณะที่งานยังดำเนินอยู่ เป้าหมายคือเพื่อตรวจพบโครงการที่เบี่ยงเบนจากแผนมากพอจนจำเป็นต้องมีผู้เข้ามาแทรกแซง

บริษัทควรบันทึกเวลาทำงานหรือไม่ หากคิดค่าบริการแบบค่าบริการรายเดือนหรือค่าบริการคงที่?

ใช่ครับ ในด้านภายใน การติดตามเวลาไม่จำเป็นต้องกำหนดว่าลูกค้าจะจ่ายเท่าไร แต่จะบอกคุณว่างานนั้นทำให้บริษัทต้องเสียค่าใช้จ่ายเท่าไรในการส่งมอบ เงินค่าบริการล่วงหน้า 10,000 ดอลลาร์อาจดูดีจนกว่าคุณจะพบว่าบัญชีลูกค้านั้นใช้เวลากับนักกลยุทธ์ นักสร้างสรรค์ หรือผู้บริหารอย่างต่อเนื่องมากกว่าที่ราคาดังกล่าวถูกกำหนดไว้เพื่อรองรับ

อีเมลจากลูกค้า การประชุม และการจัดการบัญชีลูกค้า ควรนับเป็นงานที่สามารถเรียกเก็บค่าบริการได้หรือไม่?

นี่เป็นคำถามที่ยังคงเป็นที่ถกเถียงกันในหมู่เจ้าของเอเจนซี แม้จะดำเนินธุรกิจมาหลายปีแล้วก็ตาม คำตอบขึ้นอยู่กับโมเดลการกำหนดราคา การทำงานแบบ "เวลาและวัสดุ" (Time-and-materials) สามารถเรียกเก็บค่าประชุม การโทร และการบริหารจัดการบัญชีได้โดยตรง หากสัญญาอนุญาต สำหรับโครงการแบบค่าบริการรายเดือน (retainers) และโครงการค่าบริการคงที่ มักจะรวมค่าใช้จ่ายเหล่านี้เข้าไปในราคาที่ตกลงกันไว้แล้ว ไม่ว่าจะใช้วิธีใด ก็ควรติดตามเวลาทำงานภายในบริษัท หากกิจกรรมเหล่านี้ใช้เวลา 10–15 ชั่วโมงต่อเดือน ก็ควรนับเป็นส่วนหนึ่งของค่าใช้จ่ายในการให้บริการลูกค้า แม้ว่าจะไม่ปรากฏเป็นรายการแยกในใบแจ้งหนี้ก็ตาม การกำหนดว่าอะไรสามารถเรียกเก็บเงินได้จะเป็นตัวกำหนดว่าอะไรจะถูกออกใบแจ้งหนี้ แต่ความสามารถในการทำกำไรยังคงต้องคำนึงถึงงานที่ดำเนินการไป

บริษัทควรตรวจสอบความมีกำไรของโครงการบ่อยแค่ไหน?

ตรวจสอบสัญญาณการส่งมอบงานทุกสัปดาห์ และผลการเงินทุกเดือน สำหรับการตรวจสอบทุกสัปดาห์ ให้ติดตามการเกินงบประมาณที่ประมาณการไว้ การเพิ่มขอบเขตงาน การเปลี่ยนแปลงทรัพยากร การอนุมัติที่ล่าช้า และงานที่ยังไม่ได้ออกใบแจ้งหนี้ เพื่อดำเนินการแก้ไขได้ทันเวลา เมื่อสิ้นเดือนหรือเมื่อโครงการเสร็จสิ้น ให้เปรียบเทียบสัญญาณเหล่านั้นกับรายได้และค่าใช้จ่ายในการส่งมอบงานโดยตรง

ควรวัดประสิทธิภาพการทำงานของเอเจนซีตามพนักงาน ลูกค้า หรือกลุ่มบริการ?

เริ่มจากระดับลูกค้าหรือโครงการก่อน นี่คือจุดที่คุณสามารถตรวจสอบได้ว่าความจุที่ได้รับการชำระเงินได้เปลี่ยนเป็นงานที่มีกำไรหรือไม่ จากนั้นใช้สองตัวชี้วัดอื่นเป็นเครื่องมือวิเคราะห์ ตัวชี้วัดของพนักงาน เช่น อัตราการใช้งาน (utilization) จะแสดงว่าคุณกำลังใช้ความจุได้อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่ ส่วนความกำไรของสายบริการ (service-line profitability) จะเปิดเผยว่าบริการเฉพาะตัวนั้นมีความยากลำบากหรือค่าใช้จ่ายในการส่งมอบที่สูงขึ้นอย่างสม่ำเสมอหรือไม่