Threads ของ Meta เปิดตัวในเดือนกรกฎาคม 2023 และบรรลุจำนวนผู้สมัคร 100 ล้านคนภายใน 5 วัน ทำให้มันกลายเป็นแอปสำหรับผู้บริโภคที่มีอัตราการเติบโตเร็วที่สุดในช่วงเวลานั้น แต่ตัวเลขการเปิดตัวดังกล่าวกลับซ่อนสิ่งที่เกิดขึ้นต่อมาไว้ จนถึงวันที่ 31 กรกฎาคมจำนวนผู้ใช้ที่ใช้งานรายวันได้ลดลงประมาณ 82% จากจุดสูงสุด จาก 44 ล้านคนเหลือน้อยกว่า 8 ล้านคน ในขณะที่เวลาใช้งานเฉลี่ยลดลงจาก 19 นาทีเหลือ 2.6 นาที
สำหรับ OKR ของผลิตภัณฑ์ ช่องว่างนี้มีความสำคัญมาก KR ที่ตั้งขึ้นบนพื้นฐานของจำนวนการสมัครอาจเปลี่ยนเป็นสีเขียวภายในไม่กี่วัน ในขณะที่ระดับการมีส่วนร่วมจริงกำลังลดลงอย่างรวดเร็ว ตัวชี้วัดนั้นถูกต้อง มันนับจำนวนผู้มาใหม่ แต่ไม่บอกอะไรเกี่ยวกับว่าใครจะอยู่ต่อหรือไม่
ปัญหาเดียวกันนี้เกิดขึ้นในทีมผลิตภัณฑ์ทุกไตรมาส เมื่อฟีเจอร์ถูกปล่อยออกสู่ตลาด เป้าหมายการสมัครสมาชิกถูกบรรลุ หรือจุดสำคัญในแผนงานถูกปิดลง ในขณะที่อัตราการใช้งาน การรักษาลูกค้า หรือคุณภาพยังคงไม่เปลี่ยนแปลง OKRs ของผลิตภัณฑ์ที่แข็งแกร่งจะติดตามความเปลี่ยนแปลงที่ควรเกิดขึ้นหลังการทำงาน และคงอยู่ให้เห็นได้นานพอที่จะตรวจพบช่องว่างดังกล่าว
สรุปสั้นๆ
OKR ของผลิตภัณฑ์จะจับคู่เป้าหมายเชิงคุณภาพหนึ่งข้อ (การเปลี่ยนแปลงที่คุณต้องการ) กับผลลัพธ์หลักที่วัดได้สองถึงสี่ข้อ (หลักฐานที่แสดงว่าสิ่งนั้นเกิดขึ้นแล้ว) วิธีทดสอบ KR ที่รวดเร็วที่สุดคือ: หาก KR นั้นสามารถบรรลุ 100% ได้ในวันเปิดตัว ก่อนที่ผู้ใช้จะทำอะไรที่มีความหมาย ก็หมายความว่ามันกำลังวัดผลผลิต (output) ไม่ใช่ผลลัพธ์ (outcome) KR ที่ดีจะติดตามการรับใช้ การรักษาผู้ใช้ คุณภาพ หรือการแปลงเป็นลูกค้า โดยเปรียบเทียบกับจุดอ้างอิงและเป้าหมายที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน พร้อมผู้รับผิดชอบหลักหนึ่งคนสำหรับแต่ละ KR คู่มือนี้จะนำคุณผ่านกระบวนการ 6 ขั้นตอนในการเขียน KR พร้อมตัวอย่าง 12 แบบที่พร้อมนำไปใช้ทันที ในด้านต่าง ๆ เช่น การเปิดใช้งาน การรักษาผู้ใช้ การขยายตลาด คุณภาพ และการค้นพบ รวมถึงจังหวะการทบทวนที่ช่วยให้ KR เหล่านี้ยังคงเป็นไปตามเป้าหมายอย่างถูกต้องหลังการเริ่มต้น
OKR ของผลิตภัณฑ์คืออะไร?
OKRs ของผลิตภัณฑ์ (Objectives and Key Results) เป็นกรอบงานในการตั้งเป้าหมายที่ทีมผลิตภัณฑ์ใช้เพื่อเชื่อมโยงงานของพวกเขากับผลลัพธ์ที่วัดได้ ซึ่งไปไกลกว่าแค่ผลลัพธ์ที่ผลิตออกมา (ฟีเจอร์ที่ปล่อยออกสู่ตลาด, ตั๋วที่ปิดแล้ว)
นี่คือโครงสร้างของ OKRs ดังกล่าว:
- เป้าหมาย: คำอธิบายเชิงคุณภาพและมีความทะเยอทะยานเกี่ยวกับสิ่งที่คุณต้องการบรรลุ ควรเป็นคำที่สร้างแรงบันดาลใจและให้ทิศทางที่ชัดเจน นี่ไม่ใช่ที่ที่คุณจะใส่ตัวเลข ตัวอย่าง: “ทำให้กระบวนการเริ่มต้นใช้งานของผู้ใช้ใหม่เป็นเรื่องที่ง่ายดาย”
- ผลลัพธ์หลัก (KRs): ผลลัพธ์ที่วัดได้ 2 ถึง 4 ข้อ ซึ่งกำหนดว่าความสำเร็จของเป้าหมายนั้นดูเป็นอย่างไร ส่วนใหญ่ KRs ของผลิตภัณฑ์จะใช้ตัวชี้วัดเชิงปริมาณ เช่น “เพิ่มอัตราการเปิดใช้งานจาก 40% เป็น 65% ภายในไตรมาส 3” สำหรับงานค้นคว้า KR ยังสามารถใช้เกณฑ์หลักฐานที่ชัดเจนหรือเกณฑ์การตัดสินใจได้ เมื่อยังไม่มีตัวชี้วัดผลลัพธ์ที่มีความหมาย
ยังมีองค์ประกอบที่สามคือ “โครงการ” (Initiatives) ซึ่งเป็นงานที่คุณมั่นใจว่าจะช่วยผลักดันผลลัพธ์เหล่านั้น โครงการสามารถถูกจัดวางไว้ในแผนพัฒนาผลิตภัณฑ์ (product roadmap) ของคุณได้ แต่ไม่ควรใช้แทนตัวชี้วัดความสำเร็จ
OKR ของผลิตภัณฑ์มักติดตามการรับใช้ การรักษาลูกค้า การมีส่วนร่วม การแปลงเป็นลูกค้า ความน่าเชื่อถือ หรือความพึงพอใจของลูกค้า ส่วน OKR ของบริษัทนั้นอยู่ระดับที่สูงกว่า และครอบคลุมการเติบโต กำไร หรือตลาดใหม่ แต่เส้นแบ่งระหว่างทั้งสองนั้นไม่ชัดเจนมากนัก ทีมผลิตภัณฑ์สามารถรับผิดชอบ OKR ด้านรายได้ได้ หากผลิตภัณฑ์ของพวกเขามีส่วนช่วยขับเคลื่อนตัวเลขดังกล่าวโดยตรง
คุณรู้หรือไม่? OKRs มีอายุมากกว่าเครื่องมือบริหารจัดการผลิตภัณฑ์ใดก็ตามที่คุณใช้Andy Grove ได้สร้างกรอบงานนี้ขึ้นที่ Intel ในทศวรรษ 1970 โดยพัฒนาต่อจากแนวคิด “Management by Objectives” ของ Peter Drucker John Doerr ได้นำแนวคิดนี้มาใช้และนำเสนอให้กับผู้ก่อตั้ง Google ในปี 1999
OKR ของผลิตภัณฑ์ vs. KPI vs. แผนงาน
วิธีง่ายที่สุดในการแยกทั้งสามสิ่งนี้คือดูจากบทบาทที่แต่ละอย่างทำหน้าที่อยู่ KPI แสดงให้เห็นว่าผลิตภัณฑ์กำลังทำงานอย่างไร OKRs กำหนดการเปลี่ยนแปลงที่ทีมต้องการสร้างขึ้น ส่วนแผนงาน (roadmap) จัดระเบียบงานที่มุ่งสนับสนุนการเปลี่ยนแปลงนั้น
| Artifact | ข้อมูลที่คุณจะได้รับ | กรอบเวลาทั่วไป | ตัวอย่าง |
|---|---|---|---|
| OKR ของผลิตภัณฑ์ | ผลลัพธ์ที่ทีมต้องการปรับปรุง | โดยทั่วไปทุกไตรมาส | เพิ่มอัตราการเปิดใช้งานจาก 34% เป็น 50% |
| KPI | ประสิทธิภาพของผลิตภัณฑ์ตามเวลา | ต่อเนื่อง | อัตราการเปิดใช้งาน, อัตราการเลิกใช้บริการ, ผู้ใช้ที่ใช้งานประจำสัปดาห์ |
| แผนพัฒนาผลิตภัณฑ์ | โครงการใดที่ทีมวางแผนจะดำเนินการ | Rolling | การออกแบบใหม่กระบวนการ Onboarding, การตั้งค่าแบบมีคู่มือ, การทดลองการเปิดใช้งาน |
ตัวชี้วัดเดียวกันอาจปรากฏในหลายที่ ตัวอย่างเช่น อัตราการเลิกใช้บริการ (churn) อาจปรากฏอยู่บนแดชบอร์ด KPI อย่างเงียบๆ เป็นเวลาหลายเดือน แต่หากตัวเลขนี้เพิ่มขึ้นจนจำเป็นต้องดำเนินการ ทีมอาจเปลี่ยนมันให้เป็น KR รายไตรมาส เช่น การลดอัตราการเลิกใช้บริการจาก 7% ลงเหลือ 5%
การตัดสินใจนั้นจะกำหนดทิศทางของแผนงานต่อไป ทีมอาจให้ความสำคัญกับการศึกษาขั้นตอนการยกเลิกบริการ แก้ไขจุดอ่อนของผลิตภัณฑ์ หรือทดสอบแคมเปญเพื่อดึงดูดผู้ใช้กลับมาใช้ผลิตภัณฑ์อีกครั้ง โครงการเหล่านี้อาจเปลี่ยนแปลงไปตามความรู้ที่ทีมได้รับเพิ่มเติม แต่ผลลัพธ์ที่ตั้งไว้จะยังคงไม่เปลี่ยนแปลง
นี่คือจุดที่ OKRs ที่มีความยืดหยุ่นมีความสำคัญ OKRs ผลิตภัณฑ์ที่ดีจะให้ทีมมีพื้นที่ในการปรับแผนงานแบบ Agileโดยไม่ต้องเขียนเป้าหมายใหม่ทุกครั้งที่การทดลองล้มเหลวหรือลำดับความสำคัญเปลี่ยนไป
อ่านเพิ่มเติม: ตัวอย่าง KPI มากกว่า 100 ตัวอย่าง
OKR ของผลิตภัณฑ์ vs. กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์
กลยุทธ์ผลิตภัณฑ์คือชุดของตัวเลือกเกี่ยวกับกลุ่มเป้าหมายของผลิตภัณฑ์ ปัญหาที่ผลิตภัณฑ์นั้นแก้ไข และเหตุผลที่ผู้ใช้จะเลือกผลิตภัณฑ์นี้แทนผลิตภัณฑ์อื่น ๆ OKR ของผลิตภัณฑ์เป็นขั้นตอนหนึ่งในการดำเนินการตามกลยุทธ์ดังกล่าวภายในหนึ่งไตรมาส กลยุทธ์กำหนดทิศทางและคงอยู่เป็นระยะเวลาหนึ่งปีหรือมากกว่า ส่วน OKR ระบุสิ่งที่ควรเปลี่ยนแปลงต่อไป
Roman Pichler ผู้เขียนและสอนด้านกลยุทธ์ผลิตภัณฑ์ วางกลยุทธ์เป็นอันดับแรกในสามองค์ประกอบนี้ เขาให้เหตุผลว่า กลยุทธ์คือกรอบการตัดสินใจที่บอกคุณว่าเป้าหมายใดจึงคุ้มค่าที่จะติดตาม หากไม่มีกรอบนี้ คุณจะไม่มีพื้นฐานในการเลือกระหว่างสองเป้าหมายที่น่าเชื่อถือ ดังนั้น ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียที่เสียงดังที่สุดมักจะเป็นผู้ชนะ
สิ่งนี้จะช่วยให้คุณมีเกณฑ์ในการคัดกรอง เมื่อผู้มีส่วนได้ส่วนเสียระดับสูงมอบเป้าหมายให้คุณ ให้ตรวจสอบว่าเป้าหมายนั้นสอดคล้องกับกลยุทธ์ก่อนที่จะรับมัน Pichler เขียนว่า:
อย่ารับเป้าหมายที่ผู้มีส่วนได้ส่วนเสียระดับสูงเสนอมาอย่างไม่คิดวิเคราะห์
อย่ารับเป้าหมายที่เสนอโดยผู้มีส่วนได้ส่วนเสียระดับสูงมาใช้อย่างไม่คิดไตร่ตรอง
หากเป้าหมายนั้นไม่ช่วยนำผลิตภัณฑ์ไปสู่ผู้ใช้ ปัญหา หรือเป้าหมายทางธุรกิจที่กลยุทธ์ของคุณกำหนดไว้ เป้าหมายนั้นควรอยู่ในแผนของบุคคลอื่น
ในทางกลับกันก็เช่นกัน หากในหนึ่งไตรมาส ทุก KR แสดงสถานะเป็นสีเขียว แต่กลยุทธ์กลับไม่ทำงานอีกต่อไป นั่นหมายความว่าคุณได้วัดผลลัพธ์ที่ผิด
ทำไม OKR ของผลิตภัณฑ์ส่วนใหญ่จึงไม่ผ่านพ้นไตรมาส
OKRs ของผลิตภัณฑ์มักล้มเหลวด้วยสี่เหตุผล ซึ่งทั้งหมดนี้มักเกิดขึ้นตั้งแต่ช่วงสัปดาห์การวางแผน ได้แก่: การกำหนดคุณสมบัติเป็นเป้าหมาย, การรายงานสถานะแบบ “แตงโม”, การตั้งเป้าหมายมากเกินไปในครั้งเดียว, และ KR ที่ไม่มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจน
- การคิดแบบ “ฟีเจอร์คือเป้าหมาย” ทีมงานมักเขียน “เปิดตัวการออกแบบใหม่” หรือ “ส่งการบูรณาการ” เป็นเป้าหมายโดยตรง ทั้งสองอย่างนี้เป็นงานที่ต้องทำ แต่ไม่มีข้อใดบอกได้ว่างานดังกล่าวทำให้พฤติกรรมของผู้ใช้เปลี่ยนแปลงไปหรือไม่ เป้าหมายควรอธิบายถึงการเปลี่ยนแปลงที่คุณต้องการเห็น โดยการเปิดตัวนั้นอยู่ใต้เป้าหมายในฐานะโครงการที่มุ่งสร้างการเปลี่ยนแปลงนั้น
- การรายงานสถานะแบบ Watermelon เมื่อรายการในแผนงานถูกส่งมอบตามกำหนดเวลา เครื่องมือติดตามจะเปลี่ยนเป็นสีเขียว แต่ตัวชี้วัดที่อยู่ด้านล่างยังคงไม่เปลี่ยนแปลงหรือลดลง OKR ดูดีจากภายนอกแต่มีปัญหาภายใน และเมื่อใครก็ตามตรวจสอบตัวเลขจริงแล้ว ไตรมาสนั้นก็จบลงแล้ว
- มีเป้าหมายมากเกินไปในเวลาเดียวกัน การวิจัยของ FranklinCoveyพบว่า มีเพียง 15% ของพนักงานที่สามารถระบุเป้าหมายสำคัญที่สุดขององค์กรได้ ซึ่งมักเป็นเพราะมีเป้าหมายมากเกินไปจนยากที่จะติดตาม ทีมผลิตภัณฑ์ก็เผชิญกับปัญหาเดียวกัน: เมื่อแต่ละไตรมาสมีเป้าหมายห้าหรือหกข้อ ไม่มีเป้าหมายใดได้รับความสนใจรายสัปดาห์ที่จำเป็นเพื่อรักษา KR ให้มีชีวิตอยู่ และเป้าหมายที่ไม่มีใครทบทวนจะเป็นเป้าหมายแรกที่ถูกละทิ้ง
- ไม่มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจนสำหรับแต่ละ Key Result KR ที่ไม่มีผู้รับผิดชอบหลักเพียงคนเดียว มักจะกลายเป็นความรับผิดชอบของทุกคน แต่ไม่ใช่ความสำคัญของใครเลย ช่องว่างในการรับผิดชอบมักปรากฏขึ้นในช่วงกลางไตรมาส ซึ่งเป็นช่วงที่ยังมีเวลาพอที่จะปรับทิศทาง แต่ไม่เหลือเวลาพอที่จะฟื้นตัวจากความคลาดเคลื่อนที่เกิดขึ้นมาหลายเดือน
ระวัง: OKR แบบแสดงละคร
ข้อผิดพลาดที่ใหญ่ที่สุดในการตั้ง OKR อาจเกิดขึ้นหลังจากที่ OKR ได้ถูกเขียนขึ้นแล้ว
ทีมมักใช้เวลาหลายวันเพื่อตกลงกันเกี่ยวกับวัตถุประสงค์ อภิปรายเป้าหมาย และขอการอนุมัติจากผู้บริหาร เมื่อไตรมาสเริ่มต้น ความสนใจก็กลับไปที่แผนสปรินต์ การปล่อยเวอร์ชัน และเรื่องใดก็ตามที่กลายเป็นเรื่องเร่งด่วนในสัปดาห์นั้น
การขาดความชัดเจนนี้ยังเป็นปัญหาที่แพร่หลายในสถานที่ทำงานด้วย Gallup พบว่ามีเพียง46% ของพนักงานในสหรัฐฯ ที่รู้อย่างชัดเจนว่าสิ่งที่คาดหวังจากพวกเขาในที่ทำงานคืออะไร
“OKR theater” เริ่มขึ้นเมื่อกรอบงานยังคงปรากฏอยู่ แต่ไม่ช่วยนำทางการตัดสินใจอีกต่อไป เป้าหมายยังคงอยู่ในระบบติดตาม แต่แผนงานกลับเปลี่ยนแปลงไปรอบๆ มัน เมื่อสิ้นไตรมาสมาถึง การทบทวน (retrospective) จึงเป็นครั้งแรกที่ใครสักคนอ่าน KR ออกเสียงดังๆ
การแก้ไขอยู่ที่โครงสร้าง ไม่ใช่แรงจูงใจ: ขั้นตอนที่ 6 ด้านล่างกำหนดกฎการทบทวน ส่วนการติดตามแสดงให้เห็นว่าการตรวจสอบรายสัปดาห์มีลักษณะอย่างไร
บันได KR สามระดับ: Inputs, Outputs และ Outcomes
เมื่อเป้าหมายชัดเจนแล้ว ให้ทดสอบแต่ละ KR ตามสิ่งที่มันวัด:
- ข้อมูลนำเข้า: ความพยายาม เช่น การสัมภาษณ์ที่เสร็จสิ้นหรือการทดลองที่ดำเนินการ
- ผลลัพธ์: สิ่งที่ทีมได้ส่งมอบ เช่น การเปิดตัวฟีเจอร์
- ผลลัพธ์: สิ่งที่เปลี่ยนแปลงไป เช่น อัตราการเปิดใช้งานที่สูงขึ้น หรืออัตราการยกเลิกบริการที่ลดลง
สำหรับ OKRs ของผลิตภัณฑ์ ผลลัพธ์ (Outcome KRs) มักเป็นองค์ประกอบที่สำคัญที่สุด เพราะมันแสดงให้เห็นว่างานที่ทำไปนั้นได้ก่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงที่มีความหมายหรือไม่ แต่ตัวชี้วัดผลลัพธ์จะทำงานได้ก็ต่อเมื่อทีมสามารถวัดผลได้อย่างถูกต้อง ผลิตภัณฑ์ใหม่ การทดลองในระยะเริ่มต้น หรือกระบวนการทำงานที่ยังไม่ได้รับการจัดเตรียมอย่างเหมาะสม อาจยังไม่มีข้อมูลเพียงพอ
ในกรณีดังกล่าว ให้ใช้ตัวชี้วัดที่แข็งแกร่งที่สุดที่คุณสามารถอธิบายได้ ตัวชี้วัดแทนที่มีความหมายสามารถใช้ได้สำหรับไตรมาสนั้นได้ โดยที่ทีมต้องเข้าใจว่ามันแทนความหมายอะไร และยังมีประเด็นใดที่ยังไม่ได้รับการตอบรับ
นี่คือตัวอย่างการนำไปใช้ในปฏิบัติ:
| KR ที่ไม่ชัดเจน | เหตุผลที่ยังไม่ครบถ้วน | KR ที่แข็งแกร่งยิ่งขึ้น |
|---|---|---|
| เปิดตัวกระบวนการต้อนรับผู้ใช้ใหม่ | วัดผลการส่งมอบ ไม่ใช่ผลกระทบ | เพิ่มอัตราการเปิดใช้งานในวันที่ 7 จาก 34% เป็น 50% |
| ดำเนินการสัมภาษณ์ลูกค้า 20 ครั้ง | วัดกิจกรรม ไม่ใช่การเรียนรู้ | ตรวจสอบหรือปฏิเสธ 3 ใน 5 สมมติฐานที่มีความเสี่ยงสูงที่สุดของแผนงาน |
| ปรับปรุงประสิทธิภาพของแอป | ไม่มีค่าอ้างอิงหรือเป้าหมาย | ลดเวลาโหลด p95 จาก 4.2 วินาทีลงเหลือต่ำกว่า 2 วินาทีภายในสิ้นไตรมาส |
| เพิ่มการมีส่วนร่วม | ไม่กำหนดความหมายของคำว่า “engagement” | เพิ่มจำนวนทีมที่ใช้งานประจำสัปดาห์โดยใช้ 3+ คุณสมบัติหลัก จาก 22% เป็น 35% |
ปัญหาที่มักเกิดขึ้นในช่วงกลางไตรมาสคือการค้นพบว่า KR หนึ่งไม่สามารถวัดได้ เนื่องจากเหตุการณ์วิเคราะห์ (analytics event) ยังไม่ได้รับการตั้งค่า ให้เพิ่มเครื่องมือวัดที่ขาดอยู่ ใช้ proxy ชั่วคราวหากจำเป็น และบันทึกเหตุผลที่วิธีการวัดมีการเปลี่ยนแปลง
วิธีตั้ง OKRs ของผลิตภัณฑ์ใน 6 ขั้นตอน
เพื่อกำหนด OKRs ของผลิตภัณฑ์ ให้เริ่มจากเป้าหมายของบริษัทและระบุผลลัพธ์ของผลิตภัณฑ์ที่ทีมของคุณสามารถมีอิทธิพลได้ จากนั้นกำหนด KR ตรวจสอบว่าเป้าหมายเหล่านั้นเหมาะสมหรือไม่ เชื่อมโยงกิจกรรมต่าง ๆ กับเป้าหมายเหล่านั้น และตัดสินใจว่าทีมจะประเมินความคืบหน้าอย่างไรเมื่อไตรมาสเริ่มต้น
เราจะใช้ตัวอย่าง: ผู้จัดการผลิตภัณฑ์ (PM) ที่บริษัท SaaS ด้านออกใบแจ้งหนี้ B2B ซึ่งมีเป้าหมายของบริษัทคือกลายเป็นเครื่องมือออกใบแจ้งหนี้ที่ได้รับการเลือกใช้เป็นค่าเริ่มต้นสำหรับเอเจนซีขนาดเล็ก
ขั้นตอนที่ 1: เชื่อมโยง OKR ของผลิตภัณฑ์กับเป้าหมายของบริษัท
เริ่มด้วยการถามว่า: การเปลี่ยนแปลงใดในผลิตภัณฑ์หรือพฤติกรรมของผู้ใช้ที่จะสนับสนุนเป้าหมายขององค์กรนี้อย่างมีนัยสำคัญ?
สมมติว่าข้อมูลภายในของทีมออกใบแจ้งหนี้แสดงว่า เอเจนซีที่ส่งใบแจ้งหนี้ครั้งแรกภายในเจ็ดวัน มีอัตราการรักษาลูกค้าที่สูงกว่า สิ่งนี้ให้ทีมมีจุดมุ่งหมายผลิตภัณฑ์ที่สมเหตุสมผล: ช่วยลูกค้าใหม่ให้บรรลุเป้าหมายนั้นได้มากขึ้น
หลักการคือ:
เป้าหมายของบริษัท → พฤติกรรมของผลิตภัณฑ์ → จุดเน้นของผลิตภัณฑ์
กลายเป็นเครื่องมือการเรียกเก็บเงินหลักสำหรับเอเจนซีขนาดเล็ก → เอเจนซีมากขึ้นสร้างมูลค่าได้ภายในสัปดาห์แรก → ปรับปรุงอัตราการเปิดใช้งานในสัปดาห์แรก
ขั้นตอนนี้ยังช่วยกำหนดว่าทีมผลิตภัณฑ์ควรรับผิดชอบส่วนใดด้วย เป้าหมายของบริษัท เช่น “เพิ่มรายได้ประจำปีขึ้น 30%” อาจขึ้นอยู่กับราคา การขาย การดึงดูดลูกค้า การขยายตลาด และผลิตภัณฑ์เอง OKR ของผลิตภัณฑ์ควรเน้นไปที่ส่วนของระบบนั้นที่ทีมสามารถมีอิทธิพลอย่างมีนัยสำคัญได้
หากไม่สามารถอธิบายความเชื่อมโยงนั้นได้ในหนึ่งหรือสองประโยค OKR ดังกล่าวอาจห่างไกลเกินไปจากความสำคัญหลักของบริษัท
ขั้นตอนที่ 2: เขียนเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงที่คุณต้องการ
เปลี่ยนการมุ่งเน้นผลิตภัณฑ์ให้เป็นเป้าหมายเชิงคุณภาพ
สำหรับทีมออกใบแจ้งหนี้ของเรา:
เป้าหมาย: ช่วยเอเจนซีใหม่บรรลุเป้าหมายการเรียกเก็บเงินครั้งแรกได้อย่างรวดเร็ว
สิ่งนี้ให้ทิศทางแก่ทีมโดยไม่กำหนดวิธีการที่จะไปถึงเป้าหมายนั้น ส่วน “ออกแบบใหม่กระบวนการต้อนรับผู้ใช้” กลับสมมติว่ามีการกำหนดวิธีแก้ปัญหาไว้แล้ว ส่วน “ปรับปรุงกระบวนการต้อนรับผู้ใช้” ก็ไปไกลเกินไปในทิศทางตรงกันข้าม เพราะไม่ชี้แจงให้ชัดเจนว่า “การปรับปรุง” หมายถึงอะไร
ก่อนที่จะตั้งเป้าหมาย ให้ตรวจสอบสามสิ่งต่อไปนี้:
- ทิศทาง: ทีมรู้หรือไม่ว่าควรปรับปรุงด้านใด?
- Recall: มีใครอธิบายเป้าหมายได้โดยไม่ต้องเปิดเครื่องมือติดตาม OKR ได้ไหม?
- ความอิสระ: ทีมสามารถเปลี่ยนโครงการกลางไตรมาสได้หรือไม่ และยังคงบรรลุเป้าหมายเดิมได้อยู่หรือไม่?
การทดสอบขั้นสุดท้ายนี้มีความสำคัญต่อ OKRs ที่ยั่งยืน เป้าหมายควรยังคงมีประโยชน์แม้เมื่อโซลูชันแรกไม่ประสบความสำเร็จ
ขั้นตอนที่ 3: เลือก KR ที่ครอบคลุมผลลัพธ์จากมุมมองที่มีประโยชน์
ตอนนี้ให้ตัดสินใจว่าหลักฐานใดจะสามารถทำให้ทีมเชื่อมั่นได้ว่าเป้าหมายนั้นกำลังทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพ
สำหรับ SaaS ด้านออกใบแจ้งหนี้ บาง KR อาจเป็น:
- เพิ่มจำนวนเอเจนซีใหม่ที่ส่งใบแจ้งหนี้ครั้งแรกภายในเจ็ดวันจาก 41% เป็น 60%
- ลดจำนวนตั๋วสนับสนุนที่เกี่ยวข้องกับการเริ่มต้นใช้งานจาก 320 เป็น 220 ต่อเดือน
- เพิ่มอัตราการรักษาลูกค้าในสัปดาห์ที่สี่ของเอเจนซีใหม่จาก 68% เป็น 80%
ในแต่ละ KR ในกรณีนี้ มีค่าพื้นฐาน (baseline) เป้าหมาย (target) และกลุ่มเป้าหมายที่กำหนดไว้
อย่าให้ทุก KR วัดสิ่งเดียวกัน
ชุด KR ควรช่วยให้คุณเห็นภาพที่ครบถ้วนยิ่งขึ้นว่าเป้าหมายนั้นกำลังทำงานได้ดีหรือไม่ ในตัวอย่างนี้ KR หนึ่งติดตามการเปิดใช้งาน KR อีกหนึ่งติดตามความยากลำบากในการเริ่มต้นใช้งาน และ KR ที่สามติดตามการรักษาผู้ใช้ หาก KR ทั้งสามเป็นเพียงความแตกต่างเล็กน้อยของการเปิดใช้งาน คุณอาจพลาดผลข้างเคียงหรือจุดอ่อนในส่วนอื่น ๆ ของประสบการณ์ผู้ใช้
เก็บตัวชี้วัดผลิตภัณฑ์อื่นๆ ไว้บนแดชบอร์ด KPI และนำเพียงไม่กี่ตัวชี้วัดที่กำหนดความสำเร็จของเป้าหมายนี้โดยตรงมาตั้งเป็น KR เท่านั้น
ขั้นตอนที่ 4: ทดสอบความทนทานของ KR แต่ละข้อ ก่อนที่จะยืนยัน
KR อาจดูชัดเจนแต่ยังอาจไม่มีความแข็งแกร่ง ตัวเลขสร้างความมั่นใจ แต่ไม่รับประกันว่าตัวชี้วัดนั้นจะมีประโยชน์
ตรวจสอบแต่ละ KR ตามขั้นตอนต่อไปนี้:
| ดู | คำถามที่ควรถาม |
|---|---|
| จุดเริ่มต้น | เรารู้หรือไม่ว่าตัวชี้วัดนี้อยู่ในระดับใดในปัจจุบัน? |
| เป้าหมาย | การบรรลุตัวเลขนี้จะถือเป็นความก้าวหน้าที่มีความหมายหรือไม่? |
| การวัดผล | เราสามารถคำนวณมันได้อย่างสม่ำเสมอตลอดทั้งไตรมาสได้หรือไม่? |
| Influence | ทีมนี้สามารถส่งผลต่อผลลัพธ์ได้อย่างมีนัยสำคัญหรือไม่? |
| การแลกเปลี่ยน | การมุ่งเน้นตัวชี้วัดนี้อาจส่งผลเสียต่อส่วนอื่นของผลิตภัณฑ์ได้หรือไม่? |
การตรวจสอบการแลกเปลี่ยนผลประโยชน์ (trade-off) จำเป็นต้องได้รับความสนใจ ลองจินตนาการว่าทีมออกใบแจ้งหนี้ลดเวลาในการออกใบแจ้งหนี้ใบแรก (time-to-first-invoice) ได้โดยการตัดขั้นตอนการตั้งค่าหลายขั้นตอน การเปิดใช้งาน (activation) ดีขึ้น แต่ข้อผิดพลาดในการเรียกเก็บเงินกลับเพิ่มขึ้น ทีมได้ปรับปรุงตัวชี้วัดหนึ่งตัวในทางเทคนิค แต่กลับทำให้ประสบการณ์ของลูกค้าแย่ลง
ตัวชี้วัดป้องกัน (Guardrail metrics) สามารถช่วยตรวจจับสิ่งนี้ได้ ตัวอย่างเช่น หาก KR เน้นการเพิ่มความเร็ว ให้ติดตามอัตราความผิดพลาด ปริมาณคำขอสนับสนุน หรือตัวชี้วัดอื่น ๆ ที่อาจแย่ลงเป็นผลข้างเคียง
และตรวจสอบเป้าหมายเองด้วย เป้าหมายที่ทีมคาดว่าจะบรรลุได้ตามทิศทางปัจจุบัน อาจให้ข้อมูลน้อยมากเกี่ยวกับสิ่งที่จำเป็นต้องเปลี่ยนแปลง ส่วนในทางตรงกันข้าม ตัวเลขที่กำหนดขึ้นจากความทะเยอทะยานเพียงอย่างเดียว จะไม่ให้ทีมมีพื้นฐานที่น่าเชื่อถือสำหรับการวางแผน ใช้ข้อมูลการเคลื่อนไหวในอดีต ความสามารถที่มีอยู่ ข้อมูลผู้ใช้ และขนาดของโอกาส เพื่อทำให้เป้าหมายนั้นสามารถอธิบายได้อย่างมีเหตุผล
ทรัพยากรด่วน: ต้องการภาพรวมที่ชัดเจนยิ่งขึ้นเกี่ยวกับประสบการณ์ของลูกค้าหรือไม่? วาดแผนการเดินทางของลูกค้าอย่างครบถ้วนก่อนที่จะกำหนด KR ของคุณ ใช้เครื่องมือ Customer Journey Mapping Tool ฟรีของเราเพื่อค้นพบจุดขัดขวาง จุดส่งต่อ และจุดอ่อนที่ตัวชี้วัดหลักของคุณอาจมองข้าม
ขั้นตอนที่ 5: เชื่อมโยงโครงการกับ KR
เมื่อทราบผลลัพธ์และวิธีการวัดผลแล้ว ให้ตัดสินใจว่ากลยุทธ์ใดสามารถช่วยปรับปรุงตัวเลขได้
สำหรับทีมออกใบแจ้งหนี้ แผนงานอาจรวมถึง:
- การลดขั้นตอนการตั้งค่าบัญชี
- เพิ่มแกลเลอรีแม่แบบใบแจ้งหนี้
- การทดสอบขั้นตอนการแนะนำการออกใบแจ้งหนี้ครั้งแรก
ทำให้ความเชื่อมโยงที่คาดหวังชัดเจนขึ้นว่า KR ใดที่แต่ละโครงการควรส่งผลต่อ และคุณคาดหวังจะเห็นผลลัพธ์อย่างไรหากกลยุทธ์นี้ประสบความสำเร็จ?
สมมติว่าฟีเจอร์การแนะนำการใช้งานแบบมีไกด์เปิดตัวในสัปดาห์ที่สาม เมื่อถึงสัปดาห์ที่หก การใช้งานฟีเจอร์นี้อยู่ในระดับสูง แต่การเปิดใช้งานในสัปดาห์แรกยังคงไม่เปลี่ยนแปลง สิ่งนี้บอกให้ทีมทราบถึงประเด็นสำคัญ: ผู้ใช้กำลังใช้งานฟีเจอร์นี้ แต่ยังไม่สร้างผลลัพธ์ตามเป้าหมาย
ทีมสามารถปรับปรุงประสบการณ์ได้ ทดสอบวิธีการแทรกแซงที่ต่างออกไป หรือหยุดลงทุนในแนวคิดนั้นได้ KR ยังคงให้ทิศทางที่ชัดเจน แม้แผนงานจะเปลี่ยนแปลงไปก็ตาม
ขั้นตอนที่ 6: กำหนดกฎการทบทวนก่อนที่ไตรมาสจะเริ่ม
OKR ตอนนี้จำเป็นต้องมีจังหวะการทำงานที่สม่ำเสมอ
ก่อนเริ่มโครงการ ให้ตัดสินใจ:
- ใครเป็นผู้รับผิดชอบ KR แต่ละข้อ
- ที่มาของมูลค่าปัจจุบัน
- ความถี่ที่ทีมตรวจสอบความคืบหน้า
- สัญญาณใดที่ควรทำให้คุณตรวจสอบอย่างละเอียด
- ใครสามารถเปลี่ยนแปลงโครงการหรือปรับเป้าหมายได้
- วิธีการบันทึกการเปลี่ยนแปลงใดๆ ที่เกิดขึ้นในช่วงกลางไตรมาส
จังหวะการทำงานที่เรียบง่ายอาจรวมถึงการตรวจสอบ KR สัปดาห์ละครั้งแบบสั้นๆ และการทบทวนรายเดือนอย่างละเอียดเกี่ยวกับโครงการที่อยู่เบื้องหลัง
การประชุมประจำสัปดาห์ไม่จำเป็นต้องมีการนำเสนอสถานะเพิ่มเติมอีกแล้ว ให้ดูตัวเลขปัจจุบัน ทิศทางของมัน และหลักฐานใดๆ ที่อาจส่งผลต่อความมั่นใจของทีม แล้วตัดสินใจว่างานที่กำลังทำอยู่นั้นยังมีความเหมาะสมหรือไม่
เมื่อสิ้นไตรมาส คุณสามารถเพิ่มระบบการให้คะแนนอย่างเป็นทางการได้หากจำเป็น ตัวอย่างเช่น Googleให้คะแนน OKRs บนสเกล 0.0–1.0 โดยที่ KR แต่ละข้อจะมีส่วนร่วมในการกำหนดคะแนนเป้าหมายโดยรวม ทีมของคุณสามารถใช้ระบบอื่นได้ สิ่งที่สำคัญกว่าคือความสม่ำเสมอ
อ่านเพิ่มเติม: แม่แบบ OKR ใน Excel, Google Sheets และ ClickUp
12 ตัวอย่าง OKR สำหรับผลิตภัณฑ์ที่คุณสามารถนำไปใช้ได้
OKR ของผลิตภัณฑ์ควรสอดคล้องกับปัญหาที่ทีมกำลังพยายามแก้ไข ทีมที่รับผิดชอบด้านการกระตุ้นการใช้งาน (activation) ต้องการหลักฐานที่แตกต่างจากทีมที่รับผิดชอบด้านการรักษาลูกค้า (retention), ความน่าเชื่อถือ (reliability), การค้นพบ (discovery) หรือการขยายตลาด (expansion) ตัวอย่างด้านล่างนี้แสดงให้เห็นว่า OKR ที่แข็งแกร่งควรมีลักษณะอย่างไร เหตุผลที่ KR เหล่านั้นสอดคล้องกับปัญหา และวิธีปรับโครงสร้างให้เหมาะสมกับเกณฑ์พื้นฐานและเป้าหมายของคุณเอง นอกจากนี้ เรายังจะนำเสนอตัวอย่างจากโลกจริงที่ OKR เหล่านี้ถูกนำไปใช้ เพื่อให้คุณได้เห็นตัวอย่างการใช้งานจริง
OKRs สำหรับการนำระบบไปใช้และเปิดใช้งาน
1. Activation (เมื่อผู้ใช้ใหม่ยังไม่ได้รับประโยชน์)
OKR การเปิดใช้งานจะช่วยได้เมื่อผู้ใช้สมัครใช้งาน แต่มีผู้ใช้เพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่แสดงพฤติกรรมที่บ่งชี้ถึงมูลค่าของผลิตภัณฑ์ในระยะเริ่มต้น พฤติกรรมดังกล่าวจะแตกต่างกันไปตามแต่ละผลิตภัณฑ์ สำหรับแอปออกใบแจ้งหนี้ อาจเป็นการส่งใบแจ้งหนี้ครั้งแรก ส่วนสำหรับแพลตฟอร์มวิเคราะห์ข้อมูล อาจเป็นการเชื่อมต่อแหล่งข้อมูลและดูรายงานที่มีประโยชน์ครั้งแรก
เริ่มด้วยการกำหนดเหตุการณ์การเปิดใช้งานนั้นก่อน แล้ววัดว่ามีผู้ใช้กี่คนที่ถึงจุดนั้น ใช้เวลาเท่าไรในการถึงจุดนั้น และความสำเร็จในขั้นต้นนั้นจะนำไปสู่การใช้งานต่อเนื่องได้หรือไม่
ตัวอย่างประกอบ
สมมติว่าแพลตฟอร์มออกใบแจ้งหนี้แบบ B2B พบว่าการส่งใบแจ้งหนี้ใบแรกเป็นจุดสำคัญที่ชัดเจนที่สุดในการเปิดใช้งาน
เป้าหมาย: ช่วยเอเจนซีใหม่สร้างมูลค่าได้ภายในสัปดาห์แรก
ผลลัพธ์หลัก:
- เพิ่มสัดส่วนเอเจนซีใหม่ที่ส่งใบแจ้งหนี้ครั้งแรกภายใน 7 วัน จาก 41% เป็น 60%
- ลดเวลาเฉลี่ยจนถึงใบแจ้งหนี้ใบแรกจาก 2.5 วันลงเหลือ 1 วัน
- เพิ่มอัตราการรักษาลูกค้าในวันที่ 7 ของเอเจนซีที่เปิดใช้งานแล้วจาก 68% เป็น 78%
OKRs เหล่านี้ครอบคลุมส่วนต่าง ๆ ของกระบวนการเปิดใช้งานผลิตภัณฑ์ โดยหนึ่งตัวติดตามจำนวนผู้ใช้ที่ถึงจุดสำคัญ อีกตัววัดความเร็วที่พวกเขาถึงจุดนั้น และตัวที่สามตรวจสอบว่าผู้ใช้ที่เปิดใช้งานแล้วจะยังคงใช้ผลิตภัณฑ์ต่อไปหรือไม่
แม่แบบพร้อมใช้สำหรับ OKRs ด้านความมีส่วนร่วม
เป้าหมาย: ช่วย [กลุ่มผู้ใช้] ให้ได้รับ [มูลค่าผลิตภัณฑ์ที่มีความหมาย] ได้เร็วขึ้น
- KR 1: เพิ่ม [จำนวนผู้ใช้ที่เสร็จสิ้นกิจกรรมเปิดใช้งาน] จาก [ค่าพื้นฐาน]% เป็น [เป้าหมาย]%
- KR 2: ลด [ตัวชี้วัดเวลาจนถึงการสร้างมูลค่า] จาก [ค่าพื้นฐาน] ลงสู่ [ค่าเป้าหมาย]
- KR 3: เพิ่ม [ตัวชี้วัดการรักษาลูกค้าในช่วงต้นหรือการใช้ซ้ำ] จาก [ค่าพื้นฐาน]% เป็น [เป้าหมาย]%
ตัวอย่างการนำไปใช้จริง: Blip,บริษัทผู้พัฒนาแพลตฟอร์มแชทบอท BLiP ของบราซิล ได้กำหนดการเปิดใช้งาน (activation) ว่าคือการเผยแพร่และทดสอบแชทบอทครั้งแรกของผู้ใช้ อัตราการเปิดใช้งานพื้นฐานของพวกเขาอยู่ที่ 28.45% โดยส่วนใหญ่มีการเลิกใช้ที่ขั้นตอนการเผยแพร่ (55% เลิกใช้ที่ขั้นตอนนี้) หลังจากออกแบบใหม่ขั้นตอนการนำผู้ใช้เข้าสู่ระบบแบบมีคู่มือ อัตราการเปิดใช้งานเพิ่มขึ้นเป็น 63.74% หรือเพิ่มขึ้น 124% และเวลาที่ใช้จนเกิดมูลค่า (time to value) ดีขึ้น 9.7 เท่า โครงสร้างนี้สอดคล้องกับสิ่งที่เราได้กล่าวถึง: KR หนึ่งข้อเกี่ยวกับอัตราการเสร็จสิ้น และ KR หนึ่งข้อเกี่ยวกับความเร็วในการสร้างมูลค่า
2. การรับใช้ฟีเจอร์ (เมื่อการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ยังไม่กลายเป็นการใช้งานประจำ)
OKR การรับใช้ฟีเจอร์เหมาะสำหรับกรณีที่ฟีเจอร์ได้ถูกปล่อยออกมาแล้ว แต่การใช้งานยังน้อยหรือไม่สม่ำเสมอ เป้าหมายคือเพื่อเข้าใจว่าผู้ใช้ที่มีสิทธิ์กำลังรับใช้ฟีเจอร์นี้หรือไม่ กลับมาใช้ซ้ำ และได้รับประโยชน์เพียงพอจากมันจนสามารถทำให้มันกลายเป็นส่วนหนึ่งของกระบวนการทำงานของพวกเขา
นั่นหมายความว่าต้องมองไปไกลกว่าจำนวนคลิกในวันเปิดตัว ฟีเจอร์หนึ่งอาจดึงดูดผู้ใช้ใหม่มาใช้งานได้มาก แต่ยังคงไม่สามารถทำให้ผู้ใช้กลับมาใช้ซ้ำได้
ตัวอย่างประกอบ
สมมติว่าแพลตฟอร์มการจัดการโครงการเปิดตัวเครื่องมือสร้างระบบอัตโนมัติใหม่ แต่มีเพียงส่วนน้อยของทีมที่ใช้งานอยู่เท่านั้นที่ใช้มันมากกว่าหนึ่งครั้ง
เป้าหมาย: ทำให้การอัตโนมัติของกระบวนการทำงานเป็นส่วนหนึ่งของวิธีการที่ทีมจัดการงานที่เกิดขึ้นซ้ำๆ
ผลลัพธ์หลัก:
- เพิ่มอัตราการใช้งานเครื่องมือสร้างระบบอัตโนมัติในทีมที่มีผู้ใช้งานประจำสัปดาห์ที่ตรงตามเงื่อนไข จาก 18% เป็น 35%
- เพิ่มสัดส่วนผู้ใช้ระบบอัตโนมัติอย่างน้อยสามครั้งต่อสัปดาห์ จาก 24% เป็น 45%
- เพิ่มสัดส่วนกระบวนการทำงานที่เสร็จสิ้นโดยไม่ต้องมีการแทรกแซงด้วยมือจาก 30% เป็น 50% ในทีมที่นำระบบไปใช้
แม่แบบพร้อมใช้ สำหรับ OKRs เกี่ยวกับการรับใช้ฟีเจอร์
เป้าหมาย: ทำให้ [คุณสมบัติ/ฟังก์ชัน] กลายเป็นส่วนสำคัญในกระบวนการที่ [กลุ่มผู้ใช้] ใช้เพื่อ [งานหรือขั้นตอนการทำงาน]
- KR 1: เพิ่มอัตราการใช้งานของ [ผู้ใช้ที่มีคุณสมบัติ] จาก [ระดับเริ่มต้น]% เป็น [เป้าหมาย]%
- KR 2: เพิ่มอัตราการใช้งานซ้ำของ [ฟีเจอร์] จาก [ระดับพื้นฐาน] เป็น [เป้าหมาย]
- KR 3: ปรับปรุง [กระบวนการทำงานขั้นต่อไป หรือ ตัวชี้วัดค่า] จาก [ระดับพื้นฐาน] เป็น [เป้าหมาย]
ตัวอย่างการนำไปใช้จริง: GitHubได้ดำเนินการทดลองแบบสุ่มร่วมกับ Accentureเพื่อทดสอบสิ่งหนึ่ง: Copilot จะกลายเป็นนิสัยประจำวัน หรือเพียงแค่เป็นส่วนขยายที่ติดตั้งเพิ่มอีกหนึ่งตัวเท่านั้น? การรับใช้เกิดขึ้นอย่างรวดเร็ว: 81% ของนักพัฒนาได้ติดตั้งส่วนขยาย IDE ในวันเดียวกันที่พวกเขาได้รับใบอนุญาต และ 96% ยอมรับข้อเสนอแนะในวันนั้น การใช้งานซ้ำก็คงที่เช่นกัน โดย 67% ใช้มันอย่างน้อยห้าวันต่อสัปดาห์ แต่สัญญาณที่ชัดเจนที่สุดมาจากขั้นตอนถัดไป ซึ่งอัตราการรวม pull request เพิ่มขึ้น 15% และจำนวน build ที่สำเร็จเพิ่มขึ้น 84%
3. การเปิดใช้งานแบบบริการตนเอง (เมื่อผู้ใช้ยังต้องการความช่วยเหลือมาก)
OKR การเปิดใช้งานแบบบริการตนเองจะทำงานได้เมื่อผู้ใช้สามารถสมัครได้ด้วยตัวเอง แต่ยังต้องการการสนับสนุน การโทรแนะนำการใช้งาน หรือความช่วยเหลือแบบมือเพื่อสร้างมูลค่า จุดมุ่งหมายคือการทำให้ขั้นตอนการตั้งค่าหลักชัดเจนพอที่ผู้ใช้สามารถทำเสร็จได้ด้วยตัวเอง และยังคงบรรลุจุดสำคัญในการเปิดใช้งานที่ถูกต้อง
นั่นหมายความว่าคุณต้องการมากกว่าการลดจำนวนตั๋วสนับสนุนลง การลดจำนวนตั๋วอาจหมายความว่าผู้ใช้ได้ยอมแพ้ก่อนที่จะขอความช่วยเหลือ
ตัวอย่างประกอบ
สมมติว่าแพลตฟอร์มบริการลูกค้ามีระบบการตั้งค่าบัญชีแบบบริการตนเอง แต่บัญชีใหม่จำนวนมากกลับติดต่อฝ่ายสนับสนุนก่อนที่จะเสร็จสิ้นการตั้งค่า
วัตถุประสงค์: ช่วยทีมใหม่ให้สามารถตั้งระบบและสร้างมูลค่าได้ด้วยตนเอง
ผลลัพธ์หลัก:
- เพิ่มสัดส่วนบัญชีใหม่ที่เสร็จสิ้นการตั้งค่าโดยไม่ต้องติดต่อฝ่ายสนับสนุนจาก 55% เป็น 75%
- เพิ่มสัดส่วนบัญชีที่บรรลุจุดสำคัญการเปิดใช้งานภายในสามวัน จาก 48% เป็น 65%
- ลดจำนวนการติดต่อขอความช่วยเหลือที่เกี่ยวข้องกับการเริ่มต้นใช้งานจาก 320 เป็น 220 ครั้งต่อเดือน
เมื่อรวมกันแล้ว OKRs เหล่านี้จะช่วยตรวจสอบว่าผู้ใช้สามารถดำเนินการตั้งค่าได้ด้วยตัวเองหรือไม่ สามารถบรรลุพฤติกรรมที่บ่งชี้ถึงคุณค่าได้หรือไม่ และทำทั้งสองอย่างได้โดยไม่ต้องพึ่งพาการสนับสนุนมากนัก
แม่แบบพร้อมใช้สำหรับ OKRs ของกระบวนการเปิดใช้งาน
เป้าหมาย: ช่วย [กลุ่มผู้ใช้] ให้สามารถ [กระบวนการตั้งค่าหรือการเปิดใช้งาน] ได้ด้วยตนเอง
- KR 1: เพิ่ม [จำนวนผู้ใช้ที่เสร็จสิ้นการตั้งค่าโดยไม่ต้องได้รับความช่วยเหลือ] จาก [ค่าพื้นฐาน]% เป็น [เป้าหมาย]%
- KR 2: เพิ่ม [จำนวนผู้ใช้ที่ถึงจุดสำคัญการเปิดใช้งาน] จาก [ระดับพื้นฐาน]% เป็น [เป้าหมาย]%
- KR 3: ลด [ตัวชี้วัดการติดต่อฝ่ายสนับสนุนหรือความขัดแย้ง] จาก [ค่าพื้นฐาน] ลงสู่ [ค่าเป้าหมาย]
OKRs สำหรับการเติบโตและการขยายตัว
4. การขยายตัว (เมื่อลูกค้าที่มีอยู่ใช้เพียงส่วนหนึ่งของผลิตภัณฑ์เท่านั้น)
OKR แบบขยายตัวเหมาะสำหรับกรณีที่ลูกค้าได้รับประโยชน์จากผลิตภัณฑ์หลักแล้ว แต่ยังไม่ได้นำกระบวนการทำงานหรือผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ที่มีประโยชน์ในชุดผลิตภัณฑ์มาใช้ เป้าหมายคือการเพิ่มระดับการใช้งานผลิตภัณฑ์เพื่อสร้างมูลค่าเพิ่มเติมให้กับลูกค้า และสนับสนุนการเติบโตทางธุรกิจในขั้นต่อไป
ดังนั้น OKR การขยายตลาดที่แข็งแกร่งควรพิจารณาพฤติกรรมก่อนที่จะเน้นเฉพาะรายได้เท่านั้น คุณต้องการทราบว่าลูกค้าค้นพบกรณีการใช้งานถัดไปหรือไม่ นำไปใช้ และยังคงใช้งานต่อไปหรือไม่
ตัวอย่างประกอบ
สมมติว่าแพลตฟอร์มการตลาดมีผลิตภัณฑ์อีเมลที่ได้รับการใช้งานอย่างแพร่หลาย แต่มีลูกค้าปัจจุบันเพียงไม่กี่รายที่ใช้เครื่องมืออัตโนมัติของมัน
เป้าหมาย: ช่วยลูกค้าที่มีอยู่ได้รับประโยชน์จากกระบวนการทำงานหลักที่สอง
ผลลัพธ์หลัก:
- เพิ่มสัดส่วนบัญชีอีเมลที่ใช้งานอยู่และเผยแพร่การอัตโนมัติอย่างน้อยหนึ่งครั้ง จาก 18% เป็น 30%
- เพิ่มสัดส่วนของบัญชีที่ดำเนินการเส้นทางอัตโนมัติสามครั้งหรือมากกว่าต่อเดือน จาก 12% เป็น 25%
- เพิ่ม MRR จากลูกค้าที่นำระบบอัตโนมัติมาใช้ขึ้น 15%
แม่แบบ OKRs สำหรับการขยายธุรกิจที่พร้อมใช้งาน
เป้าหมาย: ช่วย [กลุ่มลูกค้าที่มีอยู่] ได้รับประโยชน์มากขึ้นจาก [กระบวนการทำงาน ฟีเจอร์ หรือผลิตภัณฑ์อื่น]
- KR 1: เพิ่ม [จำนวนบัญชีที่ตรงตามเงื่อนไขและใช้กรณีการใช้งานที่สอง] จาก [ค่าพื้นฐาน]% เป็น [เป้าหมาย]%
- KR 2: เพิ่ม [การใช้ซ้ำหรือการใช้อย่างต่อเนื่องของกระบวนการทำงานนั้น] จาก [ระดับพื้นฐาน] เป็น [เป้าหมาย]
- KR 3: เพิ่ม [รายได้จากการขยายตลาด, อัตราการรักษาลูกค้า, หรือตัวชี้วัดมูลค่าบัญชี] ของผู้ใช้จาก [ระดับฐาน] ไปสู่ [เป้าหมาย]
ตัวอย่างการนำไปใช้จริง: HubSpot เริ่มต้นเป็นแพลตฟอร์มการตลาด ลูกค้าในช่วงแรกส่วนใหญ่ใช้เพียงแพลตฟอร์มเดียวเท่านั้น แต่ตามเวลาที่ผ่านไป บริษัทได้เพิ่ม Sales Hub และ Service Hub ทำให้การนำแพลตฟอร์มต่าง ๆ มาใช้ร่วมกันกลายเป็นปัจจัยหลักในการเติบโต ผลลัพธ์ที่เห็นได้ชัดคืออัตราการรักษาลูกค้า รายได้สุทธิที่รักษาไว้ได้เพิ่มขึ้นจาก88% ในช่วง IPO จนถึงจุดสูงสุดที่ 115%ในช่วงที่การเติบโตจากการใช้หลายแพลตฟอร์มพร้อมกันเป็นไปอย่างรวดเร็วที่สุด
อย่าลืมติดตามจำนวนบัญชีที่เริ่มใช้กระบวนการทำงานแบบที่สอง ตรวจสอบว่าพวกเขายังคงใช้มันอยู่หรือไม่ และติดตามดูว่าสิ่งนั้นส่งผลต่อรายได้จากการขยายธุรกิจอย่างไร
5. อัตราการแปลงจากช่วงทดลองใช้ (เมื่อผู้ใช้สมัครใช้แต่ไม่กลายเป็นลูกค้า)
OKR สำหรับการแปลงผู้ใช้ทดลองใช้จะเหมาะสมเมื่อมีผู้ใช้เข้ามาใช้ผลิตภัณฑ์ แต่มีเพียงไม่กี่คนเท่านั้นที่ถึงจุดประสบการณ์ที่ทำให้การเลือกแผนบริการแบบชำระเงินเป็นทางเลือกที่คุ้มค่า ทีมงานจำเป็นต้องระบุพฤติกรรมที่แยกผู้ใช้ทดลองใช้ที่มีศักยภาพสูงออกจากกลุ่มอื่น ๆ แล้วช่วยให้ผู้ใช้จำนวนมากขึ้นถึงจุดเหล่านั้นก่อนที่ช่วงทดลองใช้จะสิ้นสุดลง
ตัวอย่างประกอบ
สมมติว่าผลิตภัณฑ์รายงานแบบร่วมมือกันที่มีระยะเวลาทดลองใช้ 14 วัน สังเกตเห็นว่าผู้ใช้ที่ตัดสินใจจ่ายเงินหลังจากช่วงทดลองใช้ มักทำสองสิ่งหลักในช่วงทดลองใช้ ได้แก่ การเชื่อมต่อแหล่งข้อมูลจริง (เช่น Google Sheets หรือฐานข้อมูล) และการเชิญเพื่อนร่วมทีมมาร่วมทำงานร่วมกันในการสร้างรายงาน
วัตถุประสงค์: ช่วยทีมทดลองให้ได้รับประสบการณ์เกี่ยวกับประโยชน์ของการรายงานแบบร่วมมือกัน ก่อนที่ช่วงทดลองจะสิ้นสุดลง
ผลลัพธ์หลัก:
- เพิ่มสัดส่วนบัญชีทดลองที่มีคุณสมบัติครบถ้วน ซึ่งเชื่อมต่อแหล่งข้อมูลจริงและเผยแพร่รายงานแรกภายในสามวัน จาก 32% เป็น 50%
- เพิ่มสัดส่วนบัญชีทดลองที่สมาชิกทีมที่ได้รับเชิญได้แก้ไขหรือแสดงความคิดเห็นในรายงาน จาก 21% เป็น 38%
- เพิ่มอัตราการแปลงจากผู้ใช้ทดลองเป็นผู้ใช้ที่ชำระเงิน สำหรับบัญชีที่ดำเนินการทั้งสองพฤติกรรม จาก 24% เป็น 34%
แม่แบบพร้อมใช้สำหรับ OKRs ด้านอัตราการเปลี่ยนเป็นลูกค้าทดลอง
เป้าหมาย: ช่วย [กลุ่มผู้ใช้ทดลอง] ได้รับประโยชน์เพียงพอเพื่อตัดสินใจซื้อสินค้าอย่างมั่นใจ
- KR 1: เพิ่มสัดส่วนผู้ใช้ทดลองที่เสร็จสิ้น [เหตุการณ์ค่าสำคัญ] จาก [ค่าพื้นฐาน]% เป็น [เป้าหมาย]%
- KR 2: ลดเวลาที่จำเป็นเพื่อบรรลุ [เหตุการณ์ที่มีค่าสำคัญ] จาก [ค่าพื้นฐาน] เป็น [ค่าเป้าหมาย]
- KR 3: เพิ่มอัตราการแปลงจากผู้ใช้ทดลองเป็นผู้ใช้ที่ชำระเงิน จาก [baseline]% เป็น [target]%
OKRs ด้านความคงอยู่และความมีส่วนร่วม
6. การรักษาผู้ใช้ (เมื่อผู้ใช้ที่เปิดใช้งานแล้วหยุดกลับมา)
OKR ด้านอัตราการรักษาผู้ใช้ (Retention OKR) เหมาะสำหรับกรณีที่ผู้ใช้ได้รับประโยชน์ในระยะแรก แต่ความสนใจลดลงอย่างรวดเร็วหลังจากนั้น ทีมต้องระบุพฤติกรรมที่ผู้ใช้ที่ยังคงอยู่ยังคงทำอยู่ แล้ววัดว่าผู้ใช้ใหม่มีแนวโน้มที่จะรับเอาพฤติกรรมเหล่านั้นมาใช้หรือไม่
ตัวอย่างประกอบ
สมมติว่าทีมผลิตภัณฑ์พบว่าพื้นที่ทำงานใหม่จำนวนมากเสร็จสิ้นการตั้งค่า แต่กลับเงียบหายไปภายในหนึ่งเดือน ข้อมูลกลุ่ม (cohort data) แสดงว่าพื้นที่ทำงานที่ยังคงใช้งานอยู่คือพื้นที่ที่สมาชิกในทีมมอบหมายงาน โพสต์อัปเดต และแจ้งให้เพื่อนร่วมทีมทราบในช่วงสัปดาห์แรกๆ
วัตถุประสงค์: ช่วยทีมที่เพิ่งเริ่มทำงานให้สร้างนิสัยการทำงานร่วมกันอย่างยั่งยืน
ผลลัพธ์หลัก:
- เพิ่มอัตราการรักษาผู้ใช้ในสัปดาห์ที่สี่สำหรับพื้นที่ทำงานที่เพิ่งเปิดใช้งานใหม่จาก 61% เป็น 74%
- เพิ่มสัดส่วนของพื้นที่ทำงานใหม่ที่มีผู้ร่วมสร้างที่ใช้งานอยู่สามคนขึ้นไป ในอย่างน้อยสามสัปดาห์จากสี่สัปดาห์แรก จาก 28% เป็น 42%
- ลดสัดส่วนของพื้นที่ทำงานที่เพิ่งเปิดใช้งานใหม่ ซึ่งไม่มีการเสร็จสิ้นงานหรืออัปเดตจากทีมเป็นเวลาเจ็ดวันติดต่อกัน จาก 24% ลงเหลือ 14%
OKRs เหล่านี้แยกผลลัพธ์ออกจากนิสัยที่อยู่เบื้องหลัง ผลลัพธ์แรกแสดงว่าทีมยังคงอยู่หรือไม่ ส่วนอีกสองผลลัพธ์แสดงว่าทีมทำงานร่วมกันบ่อยพอที่จะอธิบายได้ว่าทำไมทีมจึงยังคงอยู่
แม่แบบพร้อมใช้ สำหรับ OKRs ด้านอัตราการรักษาลูกค้า
เป้าหมาย: ช่วย [กลุ่มผู้ใช้ที่ใช้งานอยู่] สร้างนิสัยที่ยั่งยืนเกี่ยวกับ [มูลค่าหลักของผลิตภัณฑ์]
- KR 1: เพิ่ม [ตัวชี้วัดการรักษาลูกค้าในกลุ่ม] จาก [ค่าพื้นฐาน]% เป็น [เป้าหมาย]%
- KR 2: เพิ่มจำนวนผู้ใช้หรือบัญชีที่แสดง [พฤติกรรมที่มีมูลค่าสูงซ้ำๆ] จาก [ค่าพื้นฐาน]% เป็น [เป้าหมาย]%
- KR 3: ลด [สัญญาณความไม่ใช้งานหรือความไม่มีส่วนร่วม] จาก [ระดับพื้นฐาน]% ลงเหลือ [เป้าหมาย]%
ตัวอย่างการนำไปใช้จริง: Duolingo ได้สร้างโมเดลการเติบโตขึ้นโดยอิงจากวิธีที่ผู้เรียนเคลื่อนย้ายระหว่างสถานะกิจกรรมต่างๆ บริษัทติดตามอย่างใกล้ชิดว่าผู้ใช้ยังคงใช้งานอยู่ หยุดใช้งาน หรือกลับมาใช้งานอีกครั้ง สิ่งนี้ช่วยให้ทีมการเติบโตเข้าใจนิสัยที่ส่งเสริมหรือขัดขวางการรักษาผู้ใช้ในกลุ่มผู้ใช้ที่ใช้งานรายวัน (DAU) ในไตรมาสที่ 2 ปี 2024 บริษัทรายงานว่าผู้ใช้ที่ใช้งานรายวันมากกว่า20%มีช่วงเวลาการใช้งานต่อเนื่องยาวนานกว่าหนึ่งปี
7. ระดับการมีส่วนร่วม (เมื่อผู้ใช้ยังคงใช้งานอยู่ แต่แทบไม่ใช้ผลิตภัณฑ์เลย)
OKR ด้านความมีส่วนร่วมจะเหมาะสมเมื่อผู้ใช้กลับมาใช้ผลิตภัณฑ์อย่างต่อเนื่อง แต่ใช้เพียงส่วนเล็กๆ ของผลิตภัณฑ์เท่านั้น เป้าหมายคือวัดว่าผู้ใช้เหล่านั้นได้ดำเนินการตามขั้นตอนการทำงานที่ลึกซึ้งขึ้น ซึ่งสะท้อนถึงมูลค่าที่แท้จริงของผลิตภัณฑ์หรือไม่
ตัวอย่างประกอบ
สมมติว่าเครื่องมือจัดการโครงการมีอัตราการใช้งานรายสัปดาห์ที่ดี แต่ทีมส่วนใหญ่สร้างและปิดงานเพียงครั้งเดียวเท่านั้น
วัตถุประสงค์: ช่วยทีมที่ทำงานอย่างกระตือรือร้นจัดการงานที่ซับซ้อนยิ่งขึ้นในผลิตภัณฑ์
ผลลัพธ์หลัก:
- เพิ่มสัดส่วนของทีมที่ใช้งานประจำสัปดาห์และเสร็จสิ้นกระบวนการทำงานหลายขั้นตอนที่มีความสัมพันธ์กันอย่างน้อยหนึ่งขั้นตอน จาก 24% เป็น 38%
- เพิ่มสัดส่วนทีมที่ดำเนินการเวิร์กโฟลว์แบบซ้ำๆ ในสามจากสี่สัปดาห์ติดต่อกัน จาก 17% เป็น 30%
- เพิ่มจำนวนทีมที่ทำงานอย่างแข็งขันและเสร็จสิ้นงานที่เชื่อมโยงกัน 5 งานขึ้นไปต่อสัปดาห์ จาก 29% เป็น 42%
OKRs เหล่านี้เน้นไปที่ระดับความลึกในการใช้งาน ซึ่งแสดงให้เห็นว่าทีมกำลังก้าวผ่านกิจกรรมขั้นพื้นฐานและใช้ผลิตภัณฑ์สำหรับงานที่ต้องการความมีส่วนร่วมมากขึ้นหรือไม่
แม่แบบพร้อมใช้สำหรับ OKRs ด้านความลึกของการมีส่วนร่วม
เป้าหมาย: ช่วย [กลุ่มผู้ใช้ที่ใช้งานอยู่] ได้รับประโยชน์ที่ลึกซึ้งยิ่งขึ้นจาก [กระบวนการทำงานหลัก]
- KR 1: เพิ่ม [จำนวนผู้ใช้ที่เสร็จสิ้นกระบวนการทำงานที่ลึกขึ้น] จาก [ค่าพื้นฐาน]% เป็น [เป้าหมาย]%
- KR 2: เพิ่ม [จำนวนผู้ใช้ที่ทำซ้ำขั้นตอนการทำงานนั้นในช่วงเวลาที่กำหนด] จาก [ค่าพื้นฐาน]% เป็น [เป้าหมาย]%
- KR 3: เพิ่ม [ตัวชี้วัดความลึกของกระบวนการทำงานที่ประสบความสำเร็จ] จาก [ค่าพื้นฐาน] เป็น [ค่าเป้าหมาย]
OKRs ด้านคุณภาพผลิตภัณฑ์และแพลตฟอร์ม
8. คุณภาพผลิตภัณฑ์ (เมื่อข้อผิดพลาดหรือประสิทธิภาพที่ช้าขัดขวางงานหลัก)
OKR ด้านคุณภาพผลิตภัณฑ์จะเหมาะสมเมื่อความน่าเชื่อถือหรือความเร็วเริ่มเป็นอุปสรรคต่องานที่ผู้ใช้มาทำ KR ควรระบุขั้นตอนการทำงานที่ได้รับผลกระทบ ปัญหาทางเทคนิค และผลกระทบต่อผู้ใช้
ตัวอย่างประกอบ
ตัวอย่างเช่น แพลตฟอร์มวิเคราะห์ข้อมูลจะทำงานช้าลงสำหรับลูกค้าขนาดใหญ่ เมื่อแดชบอร์ดมีข้อมูลมากกว่า 100,000 รายการ
เป้าหมาย: ทำให้แดชบอร์ดขนาดใหญ่มีความน่าเชื่อถือเพียงพอสำหรับการรายงานประจำวัน
ผลลัพธ์หลัก:
- ลดเวลาโหลดแดชบอร์ด p95 สำหรับพื้นที่ทำงานที่มีข้อมูลมากกว่า 100,000 รายการ จาก 5.1 วินาที ลงเหลือต่ำกว่า 2.5 วินาที
- เพิ่มสัดส่วนการโหลดแดชบอร์ดที่เสร็จสิ้นภายในเป้าหมาย 2.5 วินาที จาก 54% เป็น 85%
- ลดจำนวนเซสชันที่ผู้ใช้ออกจากแดชบอร์ดก่อนที่หน้าจะโหลดเสร็จ จาก 11% ลงเหลือ 5%
แม่แบบพร้อมใช้ สำหรับ OKRs ด้านคุณภาพผลิตภัณฑ์
เป้าหมาย: ทำให้ [กระบวนการทำงานสำคัญ] มีความน่าเชื่อถือมากขึ้นสำหรับ [กลุ่มผู้ใช้ที่ได้รับผลกระทบ]
- KR 1: ปรับปรุง [ตัวชี้วัดประสิทธิภาพทางเทคนิคหรือความน่าเชื่อถือ] จาก [ระดับเริ่มต้น] เป็น [เป้าหมาย]
- KR 2: เพิ่ม [จำนวนเซสชันหรือคำขอที่ผ่านเกณฑ์คุณภาพ] จาก [ค่าพื้นฐาน]% เป็น [ค่าเป้าหมาย]%
- KR 3: ลด [ความผิดพลาด การทิ้งกลางทาง หรือการขัดขวางของผู้ใช้] จาก [ค่าพื้นฐาน]% ลงเหลือ [ค่าเป้าหมาย]%
ตัวอย่างการนำไปใช้จริง: Pigment, แพลตฟอร์มการวางแผนที่กำลังเติบโต, พบปัญหาวงจรการแก้ไขข้อผิดพลาดที่ช้าลงเมื่อทีมวิศวกรรมขยายตัว หลังจากย้ายตั๋วข้อผิดพลาดไปยัง ClickUpเวลาวงจรลดลง 83% ทุกข้อผิดพลาดตอนนี้อยู่ในขั้นตอนของเวิร์กโฟลว์ที่มองเห็นได้ ทำให้สามารถระบุได้ง่ายว่าตั๋วใดกำลังติดขัด บทเรียนนี้สามารถนำไปใช้ได้อย่างกว้างขวางกับ KR ด้านคุณภาพ: การเพิ่มประสิทธิภาพจะมีความหมายมากขึ้นเมื่อคุณสามารถติดตามมันไปยังขั้นตอนของเวิร์กโฟลว์ที่ผู้ใช้สัมผัสได้โดยตรง
9. การลดข้อผิดพลาด (เมื่อปัญหาคุณภาพยังคงเกิดขึ้นซ้ำแล้วซ้ำเล่า)
OKR สำหรับการลดข้อผิดพลาดจะเหมาะสมเมื่อข้อผิดพลาดสะสมเร็วกว่าที่ทีมสามารถแก้ไขได้ โดยเฉพาะเมื่อปัญหาที่รุนแรงยังคงส่งถึงลูกค้าอย่างต่อเนื่อง เป้าหมายควรครอบคลุมทั้งความเร็วในการแก้ไขปัญหา และว่าสามารถลดจำนวนข้อผิดพลาดที่หลุดรอดตั้งแต่ต้นได้หรือไม่
ตัวอย่างประกอบ
สมมติว่าแพลตฟอร์ม SaaS หนึ่งเติบโตอย่างรวดเร็ว แต่ข้อผิดพลาดที่ลูกค้าแจ้งไว้กลับถูกทิ้งไว้โดยไม่ได้รับการแก้ไขนานกว่าหนึ่งสัปดาห์ ส่วนข้อผิดพลาดที่สำคัญก็ยังคงปรากฏขึ้นซ้ำๆ หลังจากมีการปล่อยเวอร์ชันใหม่
เป้าหมาย: ลดความถี่ของข้อบกพร่องที่ลูกค้าพบเจอ และแก้ไขได้เร็วขึ้น
ผลลัพธ์หลัก:
- ลดเวลาแก้ไขปัญหาเฉลี่ยสำหรับข้อผิดพลาด P1 และ P2 ที่ลูกค้าแจ้งจาก 9 วันลงเหลือ 4 วัน
- ลดเปอร์เซ็นต์การปล่อยเวอร์ชันที่ก่อให้เกิดข้อบกพร่องใหม่ระดับ P1 หรือ P2 ที่ส่งผลกระทบต่อลูกค้า จาก 18% ลงเหลือ 8%
- ลดสัดส่วนของข้อผิดพลาด P1 และ P2 ที่ถูกเปิดใหม่ภายใน 30 วันนับจากวันที่แก้ไข จาก 14% ลงเหลือ 6%
แม่แบบ OKRs คุณภาพสูงที่พร้อมใช้งาน
เป้าหมาย: ทำให้ [พื้นที่ผลิตภัณฑ์สำคัญ] มีความน่าเชื่อถือมากขึ้นสำหรับ [ผู้ใช้ที่ได้รับผลกระทบ]
- KR 1: ลด [เวลาที่ใช้ในการแก้ไขข้อบกพร่องระดับความสำคัญ] จาก [ค่าพื้นฐาน] เป็น [ค่าเป้าหมาย]
- KR 2: ลด [ข้อบกพร่องที่หลุดรอดหรือเวอร์ชันที่ได้รับผลกระทบ] จาก [ค่าพื้นฐาน]% ลงเหลือ [ค่าเป้าหมาย]%
- KR 3: ลด [ข้อบกพร่องที่เปิดใหม่หรือเกิดขึ้นซ้ำ] จาก [ค่าพื้นฐาน]% ลงเหลือ [เป้าหมาย]%
ข้อควรระวัง: การแก้ไขบั๊กเก่า 500 รายการอาจทำให้แดชบอร์ดดูดี แต่ลูกค้ายังคงพบปัญหาใหม่ ๆ อย่างต่อเนื่อง OKR ผลิตภัณฑ์ที่แข็งแกร่งจะติดตามว่าปัญหาที่ร้ายแรงได้รับการแก้ไขเร็วขึ้น ไม่หลุดรอดบ่อยขึ้น และคงอยู่ในสภาพที่แก้ไขแล้ว
OKRs สำหรับการตลาดผลิตภัณฑ์
10. การเปิดตัวผลิตภัณฑ์ (เมื่อการเปิดตัวต้องเข้าถึงผู้ใช้ที่ถูกต้อง)
OKR สำหรับการเปิดตัวผลิตภัณฑ์จะเหมาะสมเมื่อความสำเร็จไม่เพียงขึ้นอยู่กับการส่งมอบผลิตภัณฑ์ตามกำหนดเวลาเท่านั้น ทีมงานจำเป็นต้องทราบว่ากลุ่มเป้าหมายที่ถูกต้องได้ค้นพบเวอร์ชันใหม่นี้แล้วหรือไม่ ได้ลองใช้แล้วหรือไม่ และได้ใช้งานผลิตภัณฑ์ไปจนระดับใดที่แสดงถึงความสนใจ
ตัวอย่างประกอบ
สมมติว่าแพลตฟอร์มวิเคราะห์ข้อมูล B2B เปิดตัวฟีเจอร์การคาดการณ์สำหรับทีมการเงิน ฟีเจอร์นี้เปิดให้ใช้งานได้กับบัญชีที่ตรงตามเงื่อนไข 2,000 บัญชี แต่ทีมให้ความสำคัญกับการใช้งานจริงของผู้ใช้ทีมการเงินที่ใช้งานอยู่มากกว่าปริมาณการเข้าชมจากการเปิดตัวแบบกว้างขวาง
เป้าหมาย: ช่วยทีมการเงินนำการคาดการณ์มาใช้เป็นส่วนหนึ่งของแผนงานรายเดือน
ผลลัพธ์หลัก:
- เพิ่มสัดส่วนบัญชีการเงินที่ตรงตามเงื่อนไขและสร้างการคาดการณ์ครั้งแรกภายใน 30 วัน จาก 0% เป็น 35%
- เพิ่มสัดส่วนบัญชีที่กลับมาอัปเดตการคาดการณ์เดียวกันในรอบการวางแผนครั้งที่สองให้ถึง 25%
- บรรลุอัตราการนำระบบไปใช้ 20% ในกลุ่มลูกค้าที่ใช้งานกระบวนการวางแผนงบประมาณของแพลตฟอร์มอยู่แล้ว
แม่แบบพร้อมใช้ สำหรับ OKRs ในการเปิดตัวผลิตภัณฑ์
เป้าหมาย: ช่วย [กลุ่มเป้าหมาย] ให้สามารถใช้ [ฟังก์ชันใหม่] ได้สำหรับ [งานเฉพาะ]
- KR 1: เพิ่ม [จำนวนผู้ใช้เป้าหมายที่บรรลุการใช้งานที่มีความหมายครั้งแรก] จาก [ค่าพื้นฐาน]% เป็น [เป้าหมาย]%
- KR 2: เพิ่ม [การใช้ซ้ำหลังการรับใช้ครั้งแรก] จาก [ค่าพื้นฐาน]% เป็น [เป้าหมาย]%
- KR 3: เพิ่มอัตราการรับใช้ในกลุ่ม [กลุ่มที่มีความเหมาะสมสูง] จาก [ระดับพื้นฐาน]% เป็น [เป้าหมาย]%
11. การกำหนดตำแหน่ง (เมื่อผลิตภัณฑ์และข้อความของมันเริ่มห่างกัน)
OKR ด้านตำแหน่งตลาดจะเหมาะสมเมื่อลูกค้าเป้าหมายเข้าใจผลิตภัณฑ์แตกต่างจากวิธีที่ทีมต้องการให้พวกเขาเข้าใจ คุณอาจสังเกตเห็นสิ่งนี้จากอัตราการแปลงที่ต่ำในกลุ่มเป้าหมาย การเปรียบเทียบซ้ำๆ กับคู่แข่งที่ไม่เหมาะสม หรือการโทรขายที่ต้องใช้เวลามากในการอธิบายว่าผลิตภัณฑ์นั้นทำงานอย่างไรจริงๆ
ตัวอย่างประกอบ
สมมติว่าแพลตฟอร์ม workflow B2B ต้องการขายให้กับผู้นำฝ่ายปฏิบัติการ แต่ผลการสัมภาษณ์วิเคราะห์การชนะ-แพ้แสดงให้เห็นว่าลูกค้าเป้าหมายยังคงมองแพลตฟอร์มนี้ส่วนใหญ่เป็นเพียงเครื่องมือจัดการงานธรรมดา
เป้าหมาย: ทำให้กรณีการใช้งานของผลิตภัณฑ์ชัดเจนสำหรับผู้ซื้อที่เหมาะสมที่สุด
ผลลัพธ์หลัก:
- เพิ่มสัดส่วนของผู้มีโอกาสเป็นลูกค้าเป้าหมายที่ระบุว่าการจัดการเวิร์กโฟลว์ข้ามทีมเป็นกรณีการใช้งานหลักของผลิตภัณฑ์ จาก 34% เป็น 60% ในการทดสอบข้อความ
- ลดโอกาสการขายที่มีคุณสมบัติเหมาะสม แต่มีเหตุผลการสูญเสียที่บันทึกไว้ว่า “ไม่เหมาะสม” หรือ “ไม่ถูกออกแบบมาเพื่อการใช้งานจริง” จาก 22% ลงเหลือ 12%
- เพิ่มอัตราการปิดดีลสำหรับโอกาสที่มีคุณสมบัติเหมาะสมของทีมปฏิบัติการจาก 28% เป็น 36%
แม่แบบพร้อมใช้สำหรับการกำหนด OKRs
เป้าหมาย: ทำให้ [ผลิตภัณฑ์หรือคุณสมบัติ] ได้รับการเข้าใจอย่างชัดเจนว่าเป็น [ตำแหน่งที่ต้องการ] โดย [กลุ่มเป้าหมาย]
- KR 1: เพิ่ม [สัดส่วนกลุ่มเป้าหมายที่ตระหนักถึงมูลค่าหรือกรณีการใช้งานที่ต้องการ] จาก [ระดับพื้นฐาน]% เป็น [เป้าหมาย]%
- KR 2: ลด [การสูญเสียหรือข้อคัดค้านที่เกี่ยวข้องกับปัญหาการวางตำแหน่ง] จาก [ระดับพื้นฐาน]% ลงเหลือ [เป้าหมาย]%
- KR 3: เพิ่ม [อัตราการแปลงหรืออัตราการชนะ] ในกลุ่ม [กลุ่มเป้าหมาย] จาก [ระดับพื้นฐาน]% เป็น [เป้าหมาย]%
ตัวอย่างการนำไปใช้จริง: Mailchimp ใช้เวลาหลายปีในการเป็นที่รู้จักในฐานะเครื่องมือส่งอีเมล จนถึงปี 2019 บริษัทมีรายได้ประมาณ 700 ล้านดอลลาร์ และลูกค้าใช้งานอยู่ 11 ล้านคน แต่ผู้ซื้อยังคงมองมันเป็นเพียงเครื่องมือส่งจดหมายข่าว ทั้งที่ผลิตภัณฑ์นี้มีหน้าแลนดิ้งเพจ โฆษณา และระบบอัตโนมัติให้บริการอยู่แล้ว ปัญหาคือไม่มีใครรู้ถึงสิ่งนี้ ในปีเดียวกันนั้น บริษัทได้ดำเนินการปรับตำแหน่งแบรนด์อย่างเต็มรูปแบบเพื่อกลายเป็นแพลตฟอร์มการตลาดแบบครบวงจรสำหรับธุรกิจขนาดเล็ก รายได้พุ่งถึง 1 พันล้านดอลลาร์ในเวลาไม่นานหลังจากนั้น และ Intuit ได้เข้าซื้อกิจการบริษัทนี้ในปี 2021 ด้วยมูลค่าประมาณ 12 พันล้านดอลลาร์ ความสามารถนั้นมีอยู่แล้ว สิ่งที่เปลี่ยนไปคือวิธีที่ผู้ซื้อเข้าใจมัน
OKRs สำหรับการค้นพบผลิตภัณฑ์
12. การค้นพบผลิตภัณฑ์ (เมื่อแผนงานถูกสร้างขึ้นบนสมมติฐาน)
OKR แบบค้นพบ (Discovery OKR) เหมาะสำหรับทีมที่มีแนวคิดที่แข็งแกร่งแต่หลักฐานยังไม่เพียงพอ เป้าหมายคือเพื่อทดสอบความทนทานของสมมติฐานที่มีความเสี่ยงสูงที่สุด และตัดสินใจอย่างชัดเจนว่าอะไรสมควรได้รับการลงทุนจริง
นี่คือ OKR แบบการเรียนรู้ ซึ่งต่างจาก OKR แบบการเปิดใช้งานหรือการรักษาลูกค้า ทีมอาจยังไม่มีตัวชี้วัดพฤติกรรมที่มีความหมายเพื่อดำเนินการ ในกรณีนี้ KR ควรกำหนดว่าหลักฐานใดจำเป็นต้องมีอยู่ และหลักฐานดังกล่าวควรนำไปสู่การตัดสินใจอย่างไร
ตัวอย่างประกอบ
สมมติว่าแพลตฟอร์มการเงิน B2B กำลังพิจารณาเพิ่มฟีเจอร์การคาดการณ์กระแสเงินสดอัตโนมัติ ก่อนที่จะจัดสรรเวลาของทีมวิศวกรไปทั้งไตรมาส ทีมจำเป็นต้องทราบสามสิ่ง: ผู้จัดการฝ่ายการเงินมีปัญหาจริงกับเรื่องนี้หรือไม่, พวกเขาจะเชื่อถือผลลัพธ์ที่สร้างขึ้นโดยระบบอัตโนมัติหรือไม่, และพวกเขาจะใช้ข้อมูลนี้ในการตัดสินใจเรื่องใดบ้าง
เป้าหมาย: รวบรวมหลักฐานที่เพียงพอเพื่อตัดสินใจว่าการคาดการณ์กระแสเงินสดแบบอัตโนมัติสมควรได้รับการลงทุนในผลิตภัณฑ์หรือไม่
ผลลัพธ์หลัก:
- แก้ไขสมมติฐานสามข้อที่มีความเสี่ยงสูงที่สุดเกี่ยวกับความต้องการของผู้ใช้ ความเชื่อถือ และความเหมาะสมกับกระบวนการทำงาน ด้วยหลักฐานที่บันทึกไว้
- กำหนดจุดอ้างอิงเกี่ยวกับความถี่ที่ลูกค้าเป้าหมายดำเนินการคาดการณ์กระแสเงินสดในปัจจุบัน และปริมาณงานที่ต้องทำด้วยมือ
- ต้องมีการบันทึกการตัดสินใจเกี่ยวกับการพัฒนา ปรับปรุง หรือยุติแนวคิดก่อนที่การวางแผนรายไตรมาสจะปิดลง
OKRs เหล่านี้วัดสิ่งที่ทีมเรียนรู้ได้และสิ่งที่ทีมตัดสินใจบนพื้นฐานของหลักฐานดังกล่าว การดำเนินการสัมภาษณ์ 20 ครั้งนั้นถือเป็นเพียงกิจกรรมเท่านั้น คุณอาจพูดคุยกับ 20 คน แต่ยังคงไม่มีคำตอบสำหรับคำถามหลัก
แม่แบบพร้อมใช้ สำหรับ OKRs ในการค้นพบผลิตภัณฑ์
เป้าหมาย: ลดความไม่แน่นอนเกี่ยวกับ [โอกาสของผลิตภัณฑ์] ให้เพียงพอที่จะสามารถตัดสินใจลงทุนได้อย่างมั่นใจ
- KR 1: แก้ไข [จำนวน] ข้อสมมติที่มีความเสี่ยงสูงที่สุดเกี่ยวกับ [ความต้องการ พฤติกรรม คุณค่า หรือความเป็นไปได้ของผู้ใช้]
- KR 2: กำหนดจุดอ้างอิงที่น่าเชื่อถือสำหรับ [พฤติกรรมหรือปัญหาที่ผลิตภัณฑ์ที่เสนอมาควรเปลี่ยนแปลง]
- KR 3: ตัดสินใจ [สร้าง, ปรับปรุง, ทดสอบเพิ่มเติม หรือหยุด] ตามหลักฐานที่รวบรวมได้
คุณติดตาม OKRs ของผลิตภัณฑ์อย่างไรในช่วงไตรมาส?
ติดตาม OKR ของผลิตภัณฑ์ผ่านกระบวนการทบทวนอย่างสม่ำเสมอ ซึ่งช่วยให้ KR งาน และหลักฐานล่าสุดอยู่ในสายตา การตรวจสอบรายสัปดาห์ช่วยให้ทีมตรวจพบความเบี่ยงเบนได้ตั้งแต่เนิ่นๆ ส่วนการทบทวนอย่างลึกซึ้งจะแสดงให้เห็นว่าโครงการปัจจุบันยังคุ้มค่าที่จะดำเนินการต่อไปหรือไม่
ตรวจสอบ KR ทุกสัปดาห์
ตรวจสอบค่าปัจจุบัน แนวโน้มล่าสุด และระดับความมั่นใจต่อเป้าหมาย ให้การสนทนาเน้นไปที่สิ่งที่เปลี่ยนแปลงในตัวชี้วัด การทบทวน KR ไม่ควรกลายเป็นการประชุมสถานะสปรินต์อีกครั้ง
เพื่อความครบถ้วนยิ่งขึ้น โปรดดูคู่มือของเราเกี่ยวกับวิธีติดตาม OKRs
แยกความก้าวหน้าของ KR ออกจากความก้าวหน้าของโครงการ
ติดตามผลลัพธ์และงานในบรรทัดที่แยกกัน ให้ผู้รับผิดชอบ KR รายงานตัวเลข และผู้นำโครงการรายงานการส่งมอบ หากรายงานทั้งสองมีความแตกต่าง นั่นคือหัวข้อสำหรับการทบทวนรายเดือนอย่างละเอียด
ติดตามสัญญาณนำ
ผลลัพธ์บางอย่าง เช่น อัตราการรักษาลูกค้าหรือรายได้จากการขยายธุรกิจ อาจต้องใช้เวลาหลายสัปดาห์จึงจะเห็นความเปลี่ยนแปลง ดังนั้น ให้เลือกสัญญาณนำที่น่าเชื่อถือเพื่อประเมินทิศทางตั้งแต่เนิ่นๆ และตรวจสอบให้แน่ใจว่าสัญญาณดังกล่าวมีความเชื่อมโยงที่บันทึกไว้อย่างชัดเจนกับผลลัพธ์สุดท้าย
ปรับเปลี่ยนทิศทางโครงการเมื่อมีหลักฐานชี้ให้เห็นว่าควรทำเช่นนั้น
หากโครงการใดได้ดำเนินการมานานพอที่จะประเมินผล แต่ KR ยังคงไม่เปลี่ยนแปลง ก็ควรทบทวนแผนการนั้นอีกครั้ง ซึ่งอาจหมายถึงการปรับเปลี่ยนวิธีการ ลองทำสิ่งใหม่ หรือยกเลิกโครงการนั้นไป โดยไม่ว่าผลจะเป็นอย่างไร KR ก็ยังคงเป็นจุดยึดในการตัดสินใจ
บันทึกการเปลี่ยนแปลงในช่วงกลางไตรมาส
ค่าพื้นฐานอาจผิดพลาด การติดตามอาจเกิดข้อผิดพลาด และสภาพตลาดอาจเปลี่ยนแปลงได้ หาก KR จำเป็นต้องปรับเปลี่ยน ให้บันทึกว่าอะไรที่เปลี่ยนแปลง เหตุผล และใครที่เห็นด้วย สิ่งนี้จะช่วยให้ประวัติการปรับเปลี่ยนชัดเจน และทำให้การทบทวนขั้นสุดท้ายมีประโยชน์มากขึ้น
วิธีที่ ClickUp เชื่อมโยง OKR ของผลิตภัณฑ์กับงาน
OKR ของผลิตภัณฑ์จะเกิดการเบี่ยงเบนเมื่อตัวชี้วัดถูกจัดเก็บไว้ในที่หนึ่ง แต่การทำงานที่มุ่งหมายจะปรับปรุงตัวชี้วัดนั้นกลับถูกจัดเก็บไว้ที่อื่น ทีมงานตั้งเป้าหมายการรักษาลูกค้าไว้ในสเปรดชีต ติดตามงานสปรินต์บนบอร์ด และทบทวนความคืบหน้าในชุดสไลด์ พอถึงสัปดาห์ที่สาม ไม่มีใครแน่ใจว่าโครงการใดสอดคล้องกับ KR ใดClickUpช่วยปิดช่องว่างนี้ด้วยการรวม KR รายการแผนงาน งานสปรินต์ และรายงานไว้ในพื้นที่ทำงานเดียว
จัดโครงสร้าง OKRs ของคุณในมุมมองเดียว ด้วยClickUp List View จัดกลุ่มตามผู้รับผิดชอบ สถานะ หรือสนาม “Objective” ที่กำหนดเอง เพื่อให้ทีมสามารถเห็นทุก KR ค่าปัจจุบัน และผู้รับผิดชอบได้ในทันที เพิ่มมุมมองที่กรองข้อมูลสำหรับส่วนต่าง ๆ เช่น KR ที่มีความเสี่ยง และ KR ที่เฉพาะสำหรับทีม
เพิ่มข้อมูลสำคัญ โดยใช้ClickUp Custom Fieldsเพื่อติดตามค่าพื้นฐาน ค่าปัจจุบัน เป้าหมาย ผู้รับผิดชอบ ระดับความมั่นใจ และวันที่ทบทวนได้โดยตรงบนงาน คุณยังสามารถตั้งเป้าหมายเชิงตัวเลขสำหรับ KR และให้ระบบอัปเดตความคืบหน้าอัตโนมัติเมื่องานที่เชื่อมโยงเสร็จสิ้น
เชื่อมโยง KR กับงาน ฟีเจอร์ Relationships ของ ClickUpจะเชื่อมโยงแต่ละงาน KR กับงานในสปรินต์ รายการในโรดแมป หรือการทดลองที่ช่วยสนับสนุนงานนั้น เมื่อโครงการที่เชื่อมโยงถูกปล่อยออกมาแล้ว แต่ค่า KR ยังคงไม่เปลี่ยนแปลง ช่องว่างนั้นจะปรากฏให้เห็นได้ทันทีด้วยการคลิกเพียงครั้งเดียว
เก็บบริบทเชิงกลยุทธ์ไว้ใน Docs บันทึกเหตุผลและบริบทเบื้องหลังเป้าหมายของคุณในClickUp Docs และเชื่อมโยงกับรายการ OKR ของคุณ เพื่อให้ทีมสามารถอ้างอิงบริบทเชิงกลยุทธ์ได้โดยไม่ทำให้โครงสร้างงานดูรก
ติดตามความคืบหน้าด้วยClickUp Dashboards สร้างมุมมอง OKR ที่แสดงค่า KR ปัจจุบัน ผู้รับผิดชอบ โครงการที่เกี่ยวข้อง อุปสรรค และบันทึกประจำสัปดาห์ในที่เดียว เพิ่มการ์ดแผนภูมิหรือตารางที่แสดงแนวโน้ม สถานะ และข้อมูลงานที่เกี่ยวข้อง ซึ่งให้บริบทแบบเรียลไทม์สำหรับการทบทวนประจำสัปดาห์
ทำให้งานบริหารจัดการเป็นอัตโนมัติ ClickUp Automationsช่วยจัดการงานตรวจสอบเล็กๆ ที่มักถูกลืมไปเมื่อถึงช่วงปลายไตรมาสที่งานเริ่มยุ่งวุ่นวาย ตั้งกฎเพื่อแจ้งเตือนเมื่อระดับความมั่นใจลดลง มอบหมายงานติดตามผลเมื่อถึงวันตรวจสอบ และส่งการแจ้งเตือนเมื่อสถานะมีการเปลี่ยนแปลง
หากต้องการโครงสร้างที่พร้อมใช้งานทันที ให้ใช้แม่แบบ OKR ของ ClickUp ซึ่งให้ทีมมีรูปแบบที่จัดเตรียมไว้ล่วงหน้าสำหรับเป้าหมาย (Objectives), ตัวชี้วัด (KRs), ผู้รับผิดชอบ, การติดตามความก้าวหน้า และวันที่ทบทวน ทีมที่ต้องการดำเนินการอย่างรวดเร็วสามารถเริ่มต้นจากที่นี่และปรับเปลี่ยนช่องข้อมูลตามความต้องการของ OKR เฉพาะของแต่ละทีมเมื่อเข้าใจมากขึ้น
ClickUp Brainยังช่วยในการทบทวนเองอีกด้วย โดยมันจะสแกนพื้นที่ทำงานของคุณเพื่อสรุปสิ่งที่เปลี่ยนแปลงไปตั้งแต่การตรวจสอบครั้งล่าสุด ระบุงานที่ถูกขัดขวาง และเน้นจุดที่ความคืบหน้าหยุดชะงัก ทำให้การทบทวนรายสัปดาห์สามารถเริ่มต้นด้วยเรื่องสำคัญได้ และทีมจะเสียเวลาน้อยลงในการรวบรวมข้อมูลเพื่อสร้างภาพรวม
เหมาะสำหรับ: ทีมผลิตภัณฑ์ที่ต้องการให้ OKRs ทำงานไปพร้อมกันกับกระบวนการทำงานและระบบรายงาน
ข้ามไปหาก: คุณต้องการแพลตฟอร์ม OKR เฉพาะที่ออกแบบมาเพื่อกระจายเป้าหมายไปทั่วทั้งบริษัทผ่านหลายสิบทีม มีกระบวนการโค้ชอย่างเป็นทางการ และการบริหารจัดการเป้าหมายแบบรวมศูนย์ เครื่องมือที่ออกแบบมาเฉพาะทาง เช่น Lattice, Perdoo หรือ Quantive จะเน้นไปที่กระบวนการปรับให้สอดคล้องกันทั่วทั้งองค์กรอย่างลึกซึ้งยิ่งขึ้น
ชอบการอธิบายแบบภาพมากกว่า? ดูวิธีจัดการ OKRs ใน ClickUp ได้ที่นี่:
ตั้ง OKRs ที่ทีมของคุณจะยังคงใช้ต่อไปได้อีกหลายสัปดาห์
OKR ของผลิตภัณฑ์จะแสดงให้เห็นถึงคุณค่าเมื่อสถานการณ์ในไตรมาสเริ่มวุ่นวาย กำหนดเป้าหมายให้ชัดเจน เลือก KR ที่สามารถวัดผลได้อย่างมั่นใจ และทบทวนอย่างสม่ำเสมอเพื่อตรวจจับความเบี่ยงเบนก่อนที่มันจะทวีความรุนแรงขึ้น
ระบบที่มีประสิทธิภาพสูงสุดนั้นเรียบง่าย: จำนวนเป้าหมายที่น้อย, จุดอ้างอิงที่ชัดเจน, ผู้รับผิดชอบที่ระบุชื่อไว้อย่างชัดเจน และการตรวจสอบอย่างสม่ำเสมอว่าโครงการปัจจุบันกำลังส่งผลต่อตัวเลขหรือไม่ หากข้อมูลเปลี่ยนแปลง งานก็สามารถปรับเปลี่ยนตามได้
ให้ OKRs อยู่ใกล้กับงานที่ขับเคลื่อนเป้าหมายเหล่านั้น ซึ่งจะทำให้คุณสังเกตได้ง่ายขึ้นเมื่อเป้าหมายใดจำเป็นต้องทบทวน หรือเมื่อกลยุทธ์ที่ไม่ได้ผลควรถูกแทนที่
หากต้องการจุดเริ่มต้น ให้ใช้ ClickUp เพื่อเชื่อมโยงงานและแผนงานที่อยู่เบื้องหลังแต่ละ KR และปรับโครงสร้างให้เหมาะสมกับทีมของคุณลองใช้ ClickUp ฟรี
คำถามที่พบบ่อยเกี่ยวกับ OKRs ของผลิตภัณฑ์
ฝ่ายบริหารรับผิดชอบเป้าหมายของบริษัท; ทีมผลิตภัณฑ์เขียน OKR ของผลิตภัณฑ์ และแต่ละ KR มีผู้รับผิดชอบที่ชัดเจนในโมเดลการดำเนินงานผลิตภัณฑ์ของ Marty Cagan ผู้นำเสนอปัญหาและทีมที่มีอำนาจตัดสินใจเลือกวิธีแก้ไข ดังนั้น OKR ของผลิตภัณฑ์ที่ถูกส่งลงมาพร้อมกับแผนการดำเนินงานที่ตัดสินใจไว้แล้ว จะขัดกับวัตถุประสงค์หลัก การแบ่งปันความรับผิดชอบต่อ KR เป็นสาเหตุที่พบบ่อยที่สุดของความล้มเหลวในการรับผิดชอบ: การทบทวนเกิดขึ้น แต่ไม่มีใครต้องรับผิดชอบ และปัญหาเริ่มปรากฏขึ้นเมื่อสายเกินไปที่จะแก้ไข
OKR ที่มุ่งมั่น OKR ที่มุ่งมั่นต้องบรรลุผลอย่างครบถ้วน โดยปรับทรัพยากรให้เหมาะสมเพื่อให้บรรลุเป้าหมายนั้น OKR ที่ตั้งเป้าหมายสูงจะกำหนดมาตรฐานให้สูงกว่าสิ่งที่ทีมสามารถดำเนินการได้ในหนึ่งไตรมาส และจะนำเป้าหมายนั้นไปต่อจนกว่าจะบรรลุผล OKR ที่เน้นการเรียนรู้มุ่งเน้นการเก็บหลักฐาน ซึ่งมักเป็นลักษณะของ OKR ในการค้นพบผลิตภัณฑ์ ทีมผลิตภัณฑ์มักกำหนด KR ที่มุ่งมั่นหนึ่งข้อควบคู่กับ KR ที่ตั้งเป้าหมายสูงหนึ่งข้อ และปัญหาจะเกิดขึ้นเมื่อทั้งสองข้อถูกประเมินด้วยวิธีเดียวกัน
สำหรับเป้าหมายที่ท้าทาย (stretch goals) คะแนนอยู่ที่ 0.6 ถึง 0.7 บนสเกล 0.0-1.0 ของ Google Laszlo Bock อดีตรองประธานอาวุโสของ Google ได้อธิบายว่าคะแนน 1.0 มักหมายความว่าเป้าหมายนั้นง่ายเกินไป ในขณะที่ 0.6-0.7 แสดงถึงความทะเยอทะยานที่แท้จริง ส่วน KR ที่มุ่งมั่นเป็นข้อยกเว้น ซึ่งควรอยู่ที่ 1.0 ให้ให้คะแนน KR แล้วใช้คะแนนเหล่านั้นเพื่อประเมินเป้าหมาย และบันทึกเหตุผลที่ KR ไม่บรรลุเป้าหมาย แทนที่จะบันทึกเพียงคะแนนที่ได้เท่านั้น
แยกให้ชัดเจน คู่มือ OKR ของ Google เองระบุว่า“OKR ไม่เท่ากับการประเมินผลการทำงาน”และถือว่าคะแนนเป็นสรุปของสิ่งที่บุคคลนั้นได้ทำงานมา ไม่ใช่การให้คะแนน คู่มือเดียวกันนี้กำหนดจุดที่เหมาะสมอยู่ที่ 0.6 ถึง 0.7 บนสเกล 0.0-1.0 ดังนั้น Key Result ที่กำหนดไว้อย่างดีจึงถูกออกแบบให้ไม่ถึงเป้าหมาย หากผูกโบนัสกับตัวเลขนั้น เจ้าของเป้าหมายจะเริ่มเลือกเป้าหมายที่พวกเขารู้ว่าสามารถบรรลุได้
OKRs รายไตรมาสเป็นที่นิยมเพราะระยะเวลาสามเดือนให้ทีมมีเวลาเพียงพอที่จะดำเนินโครงการหลายอย่าง สังเกตผลลัพธ์ และปรับทิศทาง แต่รอบเวลาที่เหมาะสมขึ้นอยู่กับตัวชี้วัด การเพิ่มการใช้งาน (Activation) อาจเห็นผลภายในไม่กี่วันหรือไม่กี่สัปดาห์ ในขณะที่ผลลัพธ์ด้านการรักษาลูกค้า (Retention) การนำใช้ในองค์กร (Enterprise Adoption) อุปกรณ์ฮาร์ดแวร์ หรือโครงสร้างพื้นฐาน อาจต้องใช้เวลานานกว่า เป้าหมายรายปีสามารถกำหนดทิศทางได้ ส่วน KR รายไตรมาสจะกำหนดความก้าวหน้าที่คาดหวังในรอบปัจจุบัน
2-3 เป้าหมายต่อไตรมาส โดยแต่ละเป้าหมายมี 2-4 ผลลัพธ์หลัก (KRs) ดังนั้นรวมแล้วแต่ละทีมจะมี KRs ไม่เกิน 8-10 รายการ คำแนะนำของ John Doerr ในหนังสือMeasure What Mattersกำหนดให้จำนวนเป้าหมายอยู่ที่ 3-5 เป้าหมาย พร้อมด้วย 3-5 KRs และทีมผลิตภัณฑ์ควรตั้งเป้าหมายให้อยู่ในระดับต่ำสุด เนื่องจากแต่ละ KR จำเป็นต้องมีการทบทวนตัวชี้วัดทุกสัปดาห์ การวิจัยของ FranklinCovey พบว่ามีเพียง15% ของพนักงานที่สามารถระบุเป้าหมายหลักขององค์กรได้ ซึ่งส่วนใหญ่เป็นเพราะมีเป้าหมายมากเกินไปจนจำไม่ได้