Egy projekt nem igazán illik a profilunkba, de a bevételt nehéz visszautasítani. Ha már vezettél ügynökséget vagy dolgoztál ilyenben, biztosan többször is tanúja voltál ennek a döntésnek.
A nem megfelelő munkák a legnyilvánvalóbb veszteségforrások. A kevésbé nyilvánvaló veszteségek azonban azoknál a projekteknél is felmerülnek, amelyek tökéletesen illeszkednek a cég profiljához. Egy plusz átdolgozás nem kerül kiszámlázásra. Egy késedelmes jóváhagyás felborítja a következő hét ütemtervét. A csapatod folyamatosan elfoglalt, miközben a haszonkulcs egyre csökken.
Könnyű lenne ezeket szélsőséges eseteknek tekinteni, de az adatok mást mutatnak. Az Ignition ügynökségekre vonatkozó kutatása szerint az ügynökségek 78%-a állította, hogy ritkán vagy csak néha számolja fel a megbízáson kívüli munkát. 57%-uk pedig úgy becsülte, hogy a megbízás kiterjedésének bővülése havonta 1 000–5 000 dollárba kerül nekik.
Az ügynökség termelékenysége olykor olyan, mintha a célvonal folyamatosan változna. Valójában azonban az a lényeg, hogy a leadott munkák mekkora hányada kerül ténylegesen számlázásra. Ez az útmutató végigköveti egy projektet az első ajánlattételtől a végső fizetésig, és megmutatja, hol vannak a veszteségek.
TL;DR
A teli naptár azt jelzi, hogy az ügynökségnek van munkája. Az, hogy ez a munka nyereséges-e, öt lépéstől függ: eladás, feladatmeghatározás, ütemezés, teljesítés és számlázás.
Öt mutatót érdemes nyomon követni: a kihasználtságot, a realizációt, a projektárrést, az egy alkalmazottra jutó bevételt és a nettó árrést. Ha a projekteknél folyamatosan elmarad az árrés, nyomon kell követni a veszteséget egészen addig a pontig, ahol a terv és a tényleges munka között eltérés keletkezett.
Ez lehet alulárazott értékesítés, pontatlan feladatmeghatározás, túlterhelt kapacitás, nem számlázott módosítások, vagy olyan befejezett munka, amely soha nem került fel a számlára. A megoldásnak azt a átadási pontot kell orvosolnia, ahol először meghibásodott a folyamat.
Mi a marketingügynökség termelékenysége?
A marketingügynökség termelékenysége azt méri, hogy az ügynökség mennyire hatékonyan alakítja át a fizetett kapacitást nyereséges ügyfélmunkává. Ez a kapacitás magában foglalja a számlázható órákat, de a vezetői felülvizsgálatot, a projektmenedzsmentet, a javításokat, a koordinációt és az ügynökség által fizetett tétlen időt is. Ha csak a kimenetet nézzük, mindez kimarad a képből.
Egy csapat kétszer annyi anyagot is leadhat, és mégis ronthatja a projekt árrést, ha a munkához extra vezető munkatársi munkaidőre vagy három kör ingyenes javításra van szükség. Hasonlóképpen, a hétvégi munkával elért 90%-os kihasználtság sem teszi egészségesebbé a működést. A csapat túlórát végzett, amiből ki kell pihennie, és ez az idő vagy a következő hetekből kerül le, vagy kiégés formájában jelentkezik.
Az ügynökség idejét sem lehet későbbre félretenni. A héten fel nem használt óra nem adható el a következő hónapban. És egy olyan módosítás, amelyet nem jelöltek meg a projekt hatókörén kívülinek, általában nem számlázható a projekt átadása után.
A helyesebb kérdés tehát az, hogy a kifizetett kapacitásból mennyi vált végül nyereséges, számlázható munkává?
Hol csökken az ügynökségek termelékenysége?
Minden projekt öt szakaszon halad át: eladás, feladatmeghatározás, ütemezés, teljesítés és számlázás.
Ezek együttesen egy láncot alkotnak az első ajánlattól a végső számláig. Segíthetnek abban, hogy kiderüljön, hol vesztett pénzt egy projekt, de csak akkor, ha ezeket átadási pontokként kezeljük.
Az értékesítés során tett ígéret a feladat körének meghatározása során becsléssé válik. A becslésből személyzeti terv készül. A személyzeti tervből a csapat által elvégzett munka lesz, és ez a munka végül számlává alakul.
Minden átadáskor változhatnak a feltételezések. Az ügyfél bevon egy újabb érdekelt felet. A középszintű stratéga számára árazott munkához végül egy vezető szakembert is be kell vonni. Ezek a változások önmagukban nem feltétlenül jelentik a projekt kudarcát. A probléma akkor kezdődik, amikor a munka megváltozik, de az ár és a hatókör változatlan marad.
Hogy kiderüljön, hol történt ez, ellenőrizze az egyes átadásokat külön-külön.
| Link | Nézze meg ezt | Alátámasztó adatok |
|---|---|---|
| Eladva | A díj, az ütemterv és az ígért eredmény már a munka megkezdése előtt is reálisnak tűnt? | Ajánlat, árazási modell, kedvezmények története, várható árrés |
| Hatály | A becslés figyelembe vette-e a módosításokat, a függőségeket, a megbeszéléseket és a vezetői felülvizsgálatot? | A munka terjedelme, az eredeti árajánlat, a módosítási kérelmek |
| Tervezett | A munkát olyan embereknek osztották-e ki, akiknek ténylegesen volt rá idejük és megfelelő képességeik? | Kapacitási terv, munkaterhelés, szabadság, egymást átfedő kötelezettségek |
| Elvégezett | Mely területeken haladta meg a tényleges ráfordítás a projekt költségvetésében előirányzott összeget? | Időnaplók, módosítási előzmények, becslés és tényleges adatok összehasonlítása, szerepkörök összetétele |
| Számlázott | Az ügynökség minden elvégzett munkát kiszámlázott, és a számlázott összeget be is szedte? | Leírások, számlázatlan többlet, kedvezmények, kintlévő számlák |
Tegyük fel, hogy egy kampányt 20 000 dollárért adtak el azzal a feltételezéssel, hogy 120 órába fog telni, két javítási körrel együtt. A projekt lezárásakor a csapat 155 órát számolt el. Az, hogy „a projekt túllépte az időkeretet”, szinte semmit sem árul el. Meg kell vizsgálni, hogy mi változott a folyamat során.
Lehet, hogy a feladatleírásban soha nem határozták meg, mi számít módosításnak. Vagy a csapat módosítási kérelem benyújtása nélkül végezte el a többletmunkát, és a pénzügyi osztály leírta a különbözetet, mert az ügyfél soha nem hagyta jóvá a többletköltséget. Ezek nagyon különböző problémák, és eltérő megoldásokat igényelnek.
Hogyan mérhető a marketingügynökségek termelékenysége?
Az öt átadási pont megmutatja, hol változott meg a projekt gazdasági helyzete. Öt mutató magyarázza, mennyibe kerül ez a változás, és hogy ugyanez történik-e más projekteknél is.
Ezek a számlázható kihasználtság, a realizáció, a projektárrés, az egy teljes munkaidőben foglalkoztatottra jutó bevétel és a nettó árrés. Mindegyik más-más szemszögből vizsgálja az üzletet, és mindegyik félrevezető lehet, ha önmagában értelmezzük.
| Mutató | Képlet | Mit árul el ez | Figyelj oda | Összehasonlító adatok |
| Számlázható kihasználtság | Számlázható órák ÷ rendelkezésre álló órák × 100 | Mennyi fizetett kapacitás jut az ügyfelek számára végzett munkára | Túl alacsony: többletkapacitás vagy gyenge megrendelésállomány. Túl magas: kiégés és nincs mozgástér a késedelmekre | A legtöbb ügynökség 70–89%-os arányt tűz ki célul ( SparkToro ) |
| Megvalósítás | Tényleges számlázott érték ÷ standard számlázható érték × 100 | A teljesített érték mekkora része válik számlázható bevétellé? | Leírások, kedvezmények, magukra vállalt többletmunkák és a szolgáltatások túlteljesítése | Kövesse nyomon a trendet az idő függvényében |
| Projektárrés | (Projektbevétel − közvetlen teljesítési költség) ÷ projektbevétel × 100 | Hogy maga a megbízás hoz-e pénzt | Az ügyfelek vagy a projekt típusok folyamatosan elmaradnak a célértékektől | Átlagosan 35% ( Promethean Research ) |
| Bevétel teljes munkaidőben foglalkoztatott munkatársonként | Éves bevétel ÷ teljes FTE-szám | Mennyi bevételt termel az ügynökség egy alkalmazottra vetítve | A létszám gyorsabban növekszik, mint a bevétel | Kövesse nyomon a trend alakulását az idő múlásával |
| Nettó árrés | Adózás utáni nyereség ÷ árbevétel × 100 | Ami az egész üzlet kifizetése után marad | Az általános költségek, amelyek egyébként egészséges szállítási árréseket emésztenek fel | Átlagosan 13%; 10 fő alatti stúdiók esetében 19%, 50 fő feletti ügynökségek esetében 8% ( Promethean Research ) |
Megjegyzés: Ha az öt mutatón túl további mutatókat szeretne megismerni, tekintse meg a marketingügynökségek KPI-jeinek részletes leírását.
A kihasználtságot és a realizációt együtt kell értelmezni
A kihasználtság azt mutatja, hogy a csapat idejének mekkora részét fordítja az ügyfelek számára végzett munkára. A realizáció ezt követően lép képbe, és azt vizsgálja, hogy ebből a munkából mennyit számláz ki ténylegesen az ügynökség. Együttesen értelmezve ezek a mutatók rámutatnak azokra a csapatokra, amelyek látszólag teljes kapacitással dolgoznak, de idejüket olyan munkára fordítják, amelyet az ügynökség később leír.
A két adat gyors értelmezése:
- Magas kihasználtság + magas realizáció: A csapat elfoglalt, és a munkát kiszámlázzák
- Magas kihasználtság + alacsony realizáció: Ellenőrizze a munkaterületet, az árazást és a leírásokat
- Alacsony kihasználtság + magas realizáció: A munka jól fizet, de nincs belőle elég
- Mindkettő csökken: A keresletre és a teljesítés gazdasági vonatkozásaira egyaránt oda kell figyelni
Milyen kihasználtsági célt érdemes kitűznie egy ügynökségnek?
Kezdjük a szerepkörrel. Egy teljesítési szakember a hét nagyobb részét tölti az ügyfelek számára végzett munkával, mint egy kreatív igazgató, aki emellett a projekteket is felügyeli, az embereket irányítja, és segít az új megbízások megszerzésében.
A SparkToro ügynökségi felmérése szerint a kihasználtsági célokat kitűző ügynökségek 39%-a 70–79%-os kihasználtságot tűzött ki célul egy tipikus közép szintű csapattag esetében. További 35% 80–89%-os kihasználtságot tűzött ki célul.
A célt úgy számítsuk ki, hogy figyelembe vesszük az egyes munkatársak szabadságok és ünnepnapok után ténylegesen rendelkezésre álló óráit. Egy 1 840 rendelkezésre álló órával rendelkező munkatárs esetében a 75%-os cél körülbelül 1 380 számlázható órát jelent évente.
A számításokat részletesebben bemutatjuk az erőforrás-kihasználtsági mutatókról és módszerekről szóló útmutatónkban.
Kövesse nyomon a projektek árréseit minden megbízásnál
A projekt árrése azt mutatja meg, hogy az egyes megbízások nyereséget hoztak-e a megbízást végrehajtó alkalmazottak és alvállalkozók költségeinek kifizetése után.
A 35%-os projektárrés azt jelenti, hogy minden 100 dollár után, amit az ügyfél fizet, 35 dollár marad a közvetlen teljesítési költségek levonása után. Ez a 35 dollárnak fedeznie kell az ügynökség összes többi költségét is: az értékesítést, a vezetést, a pénzügyeket, a szoftvereket, az irodaterületet és a csapat nem számlázható munkaidejét.
A Promethean Research megállapította, hogy az ezt nyomon követő ügynökségek 59%-a esetében az átlagos projektárrés 35% volt. Átfogóbban nézve az ügynökségek átlagos adózás utáni nettó árrése 13% volt. Tehát egy tipikus projekt esetében minden 35 centből körülbelül 22 cent az ügynökség működtetésére fordítódik, 13 cent pedig nyereség.
Ez a különbség miatt fontos a projektárrés. A Promethean azt is megállapította, hogy a projekt szintű nyomon követés nélkül működő ügynökségek általában csak akkor veszik észre a problémát, amikor az már megjelenik az eredménykimutatásban, miután az árazás, a feladatkör vagy a személyzeti döntés már meghozatalra került.
Ennek nyomon követéséhez futtassa végig ezt az ellenőrzőlistát a projekt lezárásakor. Jegyezze fel, melyik pont okozta a legnagyobb árréscsökkenést. Ezután frissítse a becslést a következő hasonló projektre vonatkozóan.
| Ellenőrizze | Hasonlítsa össze | Ha ez nem így van, nézd meg |
| Órák | Becsült órák és rögzített órák összehasonlítása fázisonként | Meghatározott vagy teljesített |
| Feladatkörök összetétele | A szerepkörönként tervezett órák és a szerepkörönként ténylegesen ledolgozott órák összehasonlítása (különösen a vezető beosztású munkatársak esetében) | Ütemezett |
| Javítások | A tervben szereplő javítási körök száma vs. a ténylegesen elvégzett javítási körök száma | Hatály |
| A feladat körének változásai | Jóváhagyott módosítási kérelmek vs. jóváhagyás nélkül elvégzett többletmunka | Leszállított vagy számlázott |
| Külső költségek | A költségvetésben szereplő alvállalkozói és eszközökkel kapcsolatos költségek összehasonlítása a tényleges költségekkel | Eladott vagy meghatározott |
| Számlázás | Elvégzett munka vs. számlázott munka, valamint az esetleges leírások | Számlázott |
Az egy alkalmazottra jutó bevétel alapján meg lehet állapítani, hogy a létszám megtérül-e
Az egy teljes munkaidős alkalmazottra jutó bevétel az éves összbevétel osztva a teljes munkaidős alkalmazottak számával. Tegyük fel, hogy egy 20 teljes munkaidős alkalmazottat foglalkoztató ügynökség évi 3 millió dollár bevételt termel. Az egy teljes munkaidős alkalmazottra jutó bevétele 150 000 dollár. Minden egyes személy fizetését, juttatásait és a rezsiköltségekből rá eső részt ebből a 150 000 dollárból kell fedezni, és ami marad, az a nyereség.
Ez az adat leginkább trendként hasznos. Ha a létszám növekszik, miközben az egy teljes munkaidőben foglalkoztatottra jutó bevétel csökken, az ügynökség gyorsabban bővíti a létszámot, mint ahogy növeli a bevételt. Ellenőrizze a kapacitáskihasználtságot, az árazást, a szolgáltatások összetételét, valamint azt, hogy a vezető munkatársak mennyi idejét fordítják alacsonyabb értékű munkákra.
Ez a tendencia tavaly az egész iparágban megfigyelhető volt. A Promethean Research 2026-os jelentésében az egy teljes munkaidős alkalmazottra jutó bevétel évek óta először csökkent, amit a kutatók a piac nagy részén tapasztalható hatékonyságcsökkenésként értelmeztek.
A médiával intenzíven foglalkozó ügynökségek esetében a bruttó bevétel felfújhatja ezt a számot. Az ügyfelek hirdetési kiadásai és egyéb harmadik felektől származó költségek bevételként kerülnek a könyvelésbe, de az ügynökség nem tartja meg ezt a pénzt. Helyette használja az ügyfélre vetített bruttó jövedelmet (AGI) teljes munkaidős egyenértékre vetítve: először vonja le az átterhelt költségeket, majd ossza el a maradékot a teljes munkaidős egyenértékek számával.
A gyorsabb teljesítés valóban magasabb termelékenységet jelent-e?
Ez nem automatikus. A gyorsabb munkavégzés csak akkor növeli az egy teljes munkaidőben foglalkoztatott munkavállalóra jutó bevételt, ha az ügynökség megtartja a megtakarított idő egy részét, az ügyfelek viszont éppen ellenkező irányba nyomulnak.
Az AgencyAnalytics 494 marketingügynökség körében végzett felmérése szerint a válaszadók 44%-a szerint az ügyfelek manapság gyorsabb teljesítést várnak el, 30%-uk pedig úgy véli, hogy az ügyfelek az ügynökségi szolgáltatásokat olcsóbbnak tartják, mint egy évvel ezelőtt – valószínűleg azért, mert feltételezik, hogy a mesterséges intelligencia (AI) csökkentenie kellene az ügynökségi díjakat.
Egy ügynökségtulajdonos a Redditen feltette azt a kérdést, amelyen sokan töprengenek: ha az AI máris képes a munka nagy részét „gyorsabban és olcsóbban, hasonló minőségben” elvégezni, akkor az ügynökségeknek át kellene adniuk ezeket a megtakarításokat az ügyfeleknek, vagy meg kellene tartaniuk őket a haszonkulcs védelme érdekében?
Egyik megoldás sem működik önmagában. Ha a megtakarításokat továbbadják, az ügynökség díja ugyanúgy csökken, mint a ráfordított munka. Ha viszont megtartják a megtakarítást anélkül, hogy magasabb értékű munkába fektetnék be, az ügyfelek előbb-utóbb észreveszik, hogy ugyanazt az árat fizetik kevesebb tényleges munkáért.
A mesterséges intelligencia (AI) kiküszöbölheti a döntéshozatal körüli adminisztratív terheket. A nyereség csak akkor ér el árrést, ha az ügynökség azt magasabb árak, kevesebb utómunka vagy olyan munkák révén realizálja, amelyeket a csapat korábban nem tudott volna elvállalni.
Elemezze a nettó árrést, hogy megértsen, vajon a rezsiköltségek gyorsabban nőnek-e, mint a bevételek
Az első négy mutató az időt, a számlázást, a projekteket és az egy főre jutó bevételt méri. A nettó árrés az egyetlen, amely magában foglalja az általános költségeket is.
Ez a költség az ügynökség növekedésével általában emelkedik. Képzeljünk el egy olyan ügynökséget, amely 3 millió dollárt keres, és 600 000 dollárt költ általános költségekre, így a bevétel 20%-a a vállalkozás működtetésére fordítódik. Egy évvel később a bevétel 3,5 millió dollár, a rezsiköltségek pedig 875 000 dollár, azaz a bevétel 25%-a. A projektek árrése pontosan ugyanúgy nézhet ki, de a nettó árrés öt százalékponttal csökken. A Promethean Research ugyanazt a mintát figyelte meg az egész iparágban: a 10 főnél kevesebb alkalmazottat foglalkoztató stúdiók nettó árrése 2025-ben átlagosan 19% volt, míg az 50 vagy annál több alkalmazottat foglalkoztató ügynökségeké átlagosan 8%.
A növekvő általános költségek aránya nem feltétlenül jelenti azt, hogy költségeket kell csökkenteni. Egy új értékesítési munkatárs, egy pénzügyi vezető vagy egy új projektmenedzsment-rendszer is lehet célszerű befektetés. Határozza meg előre, mennyi idő alatt kell a bevételeknek felzárkózniuk. A nettó árrésből kiderül, hogy ez megtörtént-e.
Olvassa el a jelentést: A bevételek növekedhetnek, miközben a haszonkulcs változatlan marad. Ügynökségek jövedelmezőségéről szóló legújabb jelentésünk azt vizsgálja, hogy az ügynökségek hogyan alakítják át működési modelljeiket ennek a különbségnek a megszüntetése érdekében.
Hogyan lehet javítani a marketingügynökségek termelékenységét?
A marketingügynökség termelékenységének javítására a leghatékonyabb módszer az, ha a projektet az első ajánlattételtől a teljesítésen és a számlázáson át végigkövetjük, és az egyes átadási pontokat a folyamat során kijavítjuk.
1. Határozzon meg egy árréscélt és egy beavatkozási pontot
A projekt indítása előtt jegyezze fel a díjat, a várható teljesítési költséget, a tervezett órákat, a beszállítói kiadásokat és a célmargót. Ezután döntse el, hogy a margó mennyire csökkenhet anélkül, hogy a projektet felül kellene vizsgálni.
A projekt közepén elérhető árrés előrejelzéséhez adja össze a már nyilvántartásba vett órák költségét a fennmaradó munka becsült költségével, majd hasonlítsa össze ezt az összeget a díjjal. Ha egy projektet 35%-os árréssel árazottak be, és most 30%-os árrést jósolnak, a csapatnak felül kell vizsgálnia a projekt hatókörét, a személyzeti létszámot, az ütemtervet vagy az árazást, mielőtt a fennmaradó munkát elvégezné.
Ennek a küszöbértéknek tükröznie kell, hogy az ügynökség miért vállalta el a projektet. Előfordulhat, hogy alacsonyabb árrést fogad el egy stratégiai ügyfélkör kiépítése, egy új piacra való belépés vagy egy olyan szolgáltatásban való tapasztalatszerzés érdekében, amelyet a jövőben újra értékesíteni tervez. Jegyezze fel az okot és azt, hogy az ügynökség mekkora árrést hajlandó feladni.
Így amikor a csapat áttekinti az előrejelzést, meg tudja különböztetni a tervezett kompromisszumokat a valóban problémás projektektől.
2. Készítsen becslési adatbázist a már elvégzett munkákból
A költségbecslési adatbázis a korábbi projektek tényleges költségeinek folyamatos nyilvántartása, munkatípusok szerint rendszerezve. Segít abban, hogy a következő költségbecslést becslések helyett valós számok alapján állítsa össze. Ez akár egy egyszerű táblázat formájában is megvalósítható.
Minden projekt lezárásakor vegye fel a lezárási ellenőrzőlista eredményeit a projekt árrés szakaszába. Adjon meg még két részletet: mennyi időbe telt az ügyfél jóváhagyása, és mi volt a fő oka annak, ha jelentős eltérés volt a becslés és a tényleges összeg között.
Ha már három-öt hasonló projektje van, keresse meg a mintákat, és frissítse a következő árajánlatot. Ha 5 landing page-projekthez következetesen 18 tervezési óra szükséges, de a sablon 12 órát feltételez, módosítsa a sablont.
3. Ellenőrizze a kapacitást, mielőtt határidőt vállalna
Még egy jól megtervezett projekt is késhet vagy túllépheti a költségkeretet, ha a megvalósításához szükséges munkatársak már lekötve vannak. Tervezze meg a kapacitást, mielőtt határidőt ígérne, amíg még módja van a feladat körének vagy a személyzeti igénynek a módosítására.
Kezdjük az egyes munkatársak tényleges rendelkezésre állásával, ne a heti 40 órával.
A Rize által nyomon követett ügynökségi munkaidő elemzése szerint pusztán a koordinációs feladatok (üzenetváltás, e-mailek, megbeszélések, feladatkezelés és adminisztráció) hetente fejenként körülbelül 7 órát vettek igénybe. Ha ezt levonjuk, hozzáadjuk a szabadságokat, az ajánlatkészítést, a vezetői feladatokat és a jelenlegi ügyfélkötelezettségeket, megkapjuk azt az időt, amelyet valaki ténylegesen egy új projektre fordíthat.
Hagyjon egy kis időt szabadon. A teljesen kitöltött ütemtervben nincs helye késedelmes jóváhagyásnak, betegszabadságnak, sürgős ügyfélproblémának vagy a becsült időtartamot túllépő feladatnak. Gondoskodjon arról, hogy ez a rendelkezésre állás egy közös nézetben legyen látható, így az értékesítési és ügyfélkapcsolati csapatok ellenőrizhetik, mielőtt elkötelezik magukat egy-egy időpont mellett.
Profi tipp: Ha a kapacitástervezés még mindig a létszám és egy táblázatkezelő program alapján történik, próbáld ki a ClickUp erőforrás-tervezési sablonját. Ez a sablon munkaterhelés-, naptár-, Gantt-diagram- és egyéb nézeteket kínál, amelyek segítségével a feladatok és a rendelkezésre álló erőforrások összehangolhatók.
4. Határozza meg, hogyan kezeljék a feladat körének változásait, még mielőtt azok bekövetkeznének
Valahányszor egy ügyfél további munkát kér, hívja fel az alábbi három lehetőség egyikét:
- Ha az új munkát azonnal el kell végezni, cseréld le valami olyanra, ami már a feladatkörbe tartozik
- Ha várhat, helyezze át egy későbbi fázisba vagy megbízásba
- Ha az ügyfél mindkettőt szeretné, az extra munkát módosítási megrendelés keretében számlázza ki, és vizsgálja felül a határidőt.
Előfordulhat, hogy egy ügynökség úgy dönt, hogy magára vállalja a munkát, hogy megőrizze az ügyfélkapcsolatot, vagy kijavítsa saját hibáját. Ez üzleti döntés. De ezek a döntések nehezebbé válnak, ha kiderül, hogy maga az eredeti megbízás is hibás volt.
Egy gyártóipari ügyfél felkérte a Coalbanks Creative-et egy toborzóvideó elkészítésére. A produkció harmadik hetében a csapat rájött, hogy a probléma gyökere valójában a munkavállalók megtartásának nehézségeiben rejlik. A Coalbanks később ezt az újrakezdést 8 000 dolláros hibának minősítette, és megerősítette a felderítési folyamatát. Egy hatékonyabb felderítési folyamat segítségével az ilyen jellegű eltéréseket már korábban fel lehet ismerni.
5. Szabványosítsuk azt, ami már kiszámíthatóvá vált
Építse be az ismétlődő lépéseket az alapértelmezett munkafolyamatokba, beleértve a felderítő kérdéseket, a feladatok sorrendjét, a költségbecsléseket, a jóváhagyási szakaszokat, a minőségbiztosítási ellenőrzéseket, a javításokat és a jelentéseket.
Hagyjuk, hogy a kivételek vezessenek a folyamatfejlesztésben. Ha az embereknek rendszeresen ki kell térniük a sablonból, derítsük ki, mi változott. Egy elavult folyamat is időbe kerül, különösen akkor, ha minden projektmenedzsernek önállóan kell elvégeznie ugyanazt a módosítást.
A ZenPilot „State of Agency Operations” című jelentésében a dokumentált folyamatok és az elszámoltathatóság 2 893 teljes válasz alapján szorosabb összefüggést mutatott a megbízhatóbb végrehajtással (0,59). A jól szervezett eszközök esetében ez az összefüggés valamivel magasabb, 0,65 volt.
Az adatok összefüggést mutatnak, nem pedig ok-okozati kapcsolatot, de alátámasztanak egy fontos szempontot. Az embereknek megbízható módszerre van szükségük az ismétlődő lépések elvégzéséhez, hogy figyelmüket az ügyfelek helyzetére és a kreatív döntésekre összpontosíthassák.
6. Minden kritikus döntéshez hozzon létre egy nyilvántartási rendszert
A projektfázisok között létrehozott dokumentumok ugyanolyan fontosak, mint maguk a fázisok.
Ha egy ügyfél egy héttel elhalasztja a bevezetést, ki felel a határidő frissítéséért? Ha egy módosítási kérelem hat órával meghosszabbítja a munkát, hogyan tudja a pénzügyi osztály, hogy mit számlázzon ki? Ha a jóváhagyás e-mailben érkezik, honnan tudja a gyártási csapat, hogy folytathatja a munkát?
Az alábbi táblázat választ ad ezekre a kérdésekre.
| Információ | Hol kerül rögzítésre | Ki frissíti | Mikor |
| Aláírt feladatmeghatározás és árazás | Szerződés vagy a munka hatálya | Ügyfélkapcsolati vezető | Minden alkalommal, amikor egy módosítást jóváhagynak |
| Feladatok, felelősök és határidők | Munkamenedzsment-rendszer | Projektmenedzser | Amikor a szállítási ütemterv változik |
| Ügyfelek jóváhagyásai | Az a feladat vagy dokumentum, amelyre a jóváhagyás vonatkozik | Bárki is kapja meg a jóváhagyást | Amint beérkezik |
| Becslések és ráfordított idő | Időnyilvántartó rendszer | Minden csapattag | Napi vagy heti |
| Számlák és fizetési állapot | Könyvelési rendszer | Pénzügy | Minden számlázási ciklusban |
Döntse el, hol rögzítik az egyes, a feladat körét, az időtartamot vagy a költségeket érintő döntéseket, és határozza meg egyértelműen a frissítési szabályokat. Azoknak, akiknek szükségük van a jóváhagyásokra és a nyilvántartásokra, gond nélkül el kell tudniuk azokat találni.
Például mielőtt a pénzügyi osztály lezárná a számlát, a projektfelelősnek össze kell vetnie a jóváhagyott módosítási kérelmeket, a számlázható többletköltségeket, a kiadásokat és az elvégzett munkát a végleges feladatkörrel. Ha bármit leírnak, annak okát is rögzíteniük kell.
7. Építsd ki az ügyfélkört a fókuszidő köré
A munka teljesítése lelassul, ha egy ügyfélkapcsolatban mindenki egész nap az üzenetekre kell figyelnie.
A Rize által nyomon követett adatok szerint az üzenetváltás több időt vett igénybe az ügynökségek heti munkájából, mint a megbeszélések: személyenként körülbelül 2,4 óra, szemben a megbeszélésekre és telefonhívásokra fordított 1,7 órával. Minden megszakítás meghosszabbítja a termelő munkát, ami később a becslést meghaladó tényleges óraszámban jelentkezik.
Ennek elkerülése érdekében a kreatív csapat 10 és 13 óra között a gyártásra koncentrálhat, miközben az ügyfélkapcsolati vezető kezeli a Slacket és az e-maileket. Az élő kampányokkal kapcsolatos problémákat, a közzétételi hibákat vagy a jóváhagyás miatt elakadó, még aznapra esedékes szállításokat azonnal fel kell jelentenie. Az általános visszajelzésekkel várni kell a munkidő végéig.
Határozzon meg egyértelmű elvárásokat, például: „Az üzeneteket két munkaórán belül nyugtázzuk, és minden olyan ügyet, amely egy folyamatban lévő kampányt vagy aznapi indítást érint, azonnal továbbítjuk a feletteseknek.” A feladatok ellátását az ügyfélkapcsolati vezetők vagy a projektmenedzserek között felváltva oszthatják el. Gondoskodjon arról, hogy az aktuális felelős személy, a válaszadási határidő és az eskalációs szabályok az egész ügyfélkapcsolati csapat számára láthatók legyenek.
Olvassa el még: AI-alapú kapacitástervezés
Hogyan néz ez ki a különböző ügynökségtípusok esetében?
Egy ötfős stúdióban egy beszélgetés alatt megoldható a kapacitási ütközés. 500 fős létszámnál ugyanez a döntés több csapatot, költségvetést és jelentési vonalat is érinthet. Olvassa el ezeket a példákat mind az üzleti modellről, mind a hozzá kapcsolódó méretarányról.
Teljesítmény- és médiaügynökségek
A teljesítmény- és médiaügynökségeknek elegendő rugalmassággal kell rendelkezniük ahhoz, hogy alkalmazkodni tudjanak az ügyfelek prioritásainak, a csatornák összetételének vagy a kiadások változásainak.
A magcsapatot összpontosítsa a folyamatos munkára, majd a kereslet megugrásakor bővítse a kapacitást. Egy közös szakember, alvállalkozó vagy kisebb, rugalmas csapat fedezheti az ideiglenes igényeket anélkül, hogy minden forgalmas negyedévben újabb állandó alkalmazottat kellene felvenni.
A kampányteljesítmény mellett az ügynökség gazdálkodását is érdemes szemmel tartani. Egy kiemelkedő ügyfél-eredmény ugyanis még így is több stratégiai vagy szakértői kapacitást igényelhet, mint amennyit az üzleti modell támogatni tud.
A heti áttekintésnek három kérdésre kell választ adnia:
- Változtak-e a kiadások, a csatornák összetétele vagy az ügyfelek prioritása annyira, hogy módosítani kelljen a személyzeti tervet?
- A csapat továbbra is megfelel a feladatnak, vagy a stratégiai kapacitást felemészti a végrehajtás?
- A következő időszakban nagyobb kapacitásra, kisebb kapacitásra vagy más készségekre lesz szükség az ügyfél számára?
Példa: Apollo Partners, 11–50 alkalmazott
Az Apollo Partners független médiaügynökség úgy jellemzi magát, hogy „szándékosan kicsi”. Alapítója, Eric Perko az LBB-nek elmondta, hogy a kis méretnek köszönhetően az ügynökség rugalmas maradhat, a vezető szakemberek közel maradhatnak a munkához, és a sokkal nagyobb hálózatokra jellemző bürokrácia nélkül tudnak működni.
Tanulság: A kapacitásnak nem feltétlenül kell a számlázott összegekkel együtt növekednie. Egy kisebb médiacsapat is megőrizheti a gyorsaságot és a vezető beosztású munkatársak bevonását, ha az üzleti modellt ennek a korlátnak a figyelembevételével alakítják ki.
Független kreatív ügynökségek
Egy kisebb kreatív ügynökség számára a személyzeti kérdés legnehezebb része az, hogy mely képességek érdemelnek állandó helyet a csapatban.
Tartsd meg azokat a munkatársakat, akik az ügynökség alapvető szakértelmét, az ügyfelekkel kapcsolatos ismereteket és az ismétlődő feladatokat biztosítják. Ezután alakíts ki megbízható kapcsolatot olyan szakemberekkel, akiknek a szakértelmére alkalmanként szükség van. Ez lehet webfejlesztés, piackutatás, produkció, szövegírás, animáció vagy más speciális szakterület.
A külső munkaerőre ugyanolyan odafigyeléssel kell tekinteni, mint a belső kapacitásra. Kövessük nyomon, hogy kik ismerik már az ügynökség szabványait, mely projektekhez alkalmasak, és mennyi bevezető képzésre van szükségük, mielőtt hozzájárulhatnak a munkához. Az a szakember, aki gyorsan beilleszkedik, de minden döntéshez a magcsoport magyarázatára szorul, nem teremt annyi kapacitást, amennyit a létszáma sugall.
Példa: Skaggs Creative, hétfős csapat
A New York-i Skaggs Creative ügynökség nemrég egy hétfős csapatot mutatott be a Founder Reports interjújában. A cég munkavégzési modellje két senior tervezőt, egy junior tervezőt, két szabadúszót, valamint a háttérfejlesztés, a szövegírás és a piackutatás területén régóta együttműködő külső partnereket ötvöz. Néhány fejlesztővel már több mint egy évtizede tart a kapcsolatuk.
Tanulság: Egy kis létszámú alapcsapat nem feltétlenül jelenti a korlátozott képességeket. A régóta fennálló szakértői kapcsolatok széles körű lehetőségeket nyújthatnak egy kreatív ügynökség számára anélkül, hogy minden megbízáshoz újra kellene szervezni a csapatot.
Teljes körű szolgáltatást nyújtó ügynökségek
A teljes körű szolgáltatást nyújtó ügynökségeknél a termelékenység nagymértékben attól függ, hogy mi történik a csapatok között. A kreatív, a média, a CRM, az elemzés, a gyártás és a stratégia részlegek mindegyike elérheti a saját céljait, miközben az átfogó együttműködés háttérbe szorul. Szükség van egy olyan személyre, aki átfogó képet alkot a feladatokról és a kereskedelmi szempontokról, és felelősséget vállal azokért.
Tegye láthatóvá a csapatok közötti függőségeket még a kivitelezés megkezdése előtt. Ha a médiaosztálynak keddig kell a kreatív anyag, a CRM-nek csütörtökig a közönségadatok, és mindkettő az ügyfél jóváhagyásától függ, akkor ezeket a határidőket ugyanabban a tervben kell feltüntetni.
Ennél a méretnél a jövedelmezőséget is más szemszögből kell vizsgálni. Először az ügyfelet tekintsük át összességében, majd nézzük meg az ahhoz tartozó szolgáltatási területeket. Előfordulhat, hogy egy adott terület sokkal több erőfeszítést igényel a tervezettnél, miközben az ügyfélszámla összességében még mindig elfogadhatónak tűnik.
Példa: Ovative Group, több mint 500 alkalmazott
Az Ovative Group egy független, teljes értékláncot lefedő média-, mérési és kreatív ügynökség, több mint 500 alkalmazottal. Az ügynökség bővülésével a csapatok az ügyfelekkel kapcsolatos munkák során egyre több táblázatot, e-mail-váltást és önálló eszközt halmoztak fel. Ez elsősorban a projektek átláthatóságát rontotta.
Az Ovative áthelyezte ezt a munkát a ClickUpba, így a vezetők és a csapatvezetők közös rálátást kaptak a projektek állapotára, a munkaterhelésre, a szűk keresztmetszetekre és az előrehaladásra. A változás hozzájárult a csapat hatékonyságának 30%-os növekedéséhez és a hirdetéskészítés során előforduló hibák 50%-os csökkenéséhez.
Tanulság: Amint egy ügynökség több száz embert kezd el koordinálni a média, a kreatív, a mérési és az ügyfélszolgáltatási területeken, a csapatok közötti átláthatóság a teljesítési kapacitás részévé válik. Ha egy területen késedelem lép fel, azt fel kell tárni, mielőtt az mindenki más problémájává válna.
További információ: Hogyan tudják az ügynökségek pontosan nyomon követni a projektköltségvetéseket?
Hogyan működtetjük ezt a rendszert a ClickUp-ban
A marketingügynökség termelékenységének nyomon követése nehezebbé válik, ha a feladat körét, a kapacitást, az időt és a teljesítést különálló eszközök kezelik. Minden átadás újabb lehetőséget teremt a kontextus eltolódására, és egy újabb lépést jelent, mielőtt bárki is láthatná, mi változott.
A ClickUp segítségével ezeket a munkaterületeket egy munkaterületen tartjuk. Saját marketingcsapataink is így működnek nap mint nap, és ez a felépítés természetesen átültethető az ügynöki munkára is, ahol a prioritások változnak, a szakembereket megosztják, és a haszonkulcs attól függ, hogy a problémákat időben felismerik-e.
Így csináljuk mi:
Tartsd a tervet a munka mellett, amelyet az eredményez
Csapatunk a kampány részleteit, a munkadokumentumokat, a kreatív anyagokat és a végleges eredményeket ugyanabban a ClickUp-munkaterületben tárolja. A kampány megtervezése után felosztjuk azt ClickUp-feladatokra, kijelöljük a felelősöket és a határidőket, majd az egyéni mezők és állapotok segítségével biztosítjuk a megvalósításhoz szükséges kontextust.
A jóváhagyott brief vagy munkaleírás a ClickUp Docs-ban tárolható a megvalósításához szükséges feladatok mellett. Ha valami változik, a megállapodás és az érintett munka elég közel van egymáshoz ahhoz, hogy együtt frissüljenek. Ez a közelség a legfontosabb.
Mielőtt további munkát vállalnánk, ellenőrizzük a kapacitást
A ClickUp „Workload” (Munkaterhelés) és „Team” (Csapat) nézetei segítenek nekünk a marketing erőforrások tervezésében és a csapat kapacitásának áttekintésében az aktív feladatok tekintetében. Amikor egyszerre több nagy terhelésű feladat hárul egy személyre, elég korán észlelhetjük ezt a koncentrációt ahhoz, hogy átrendezzük a munkát, mielőtt a határidő veszélybe kerülne.
A ClickUp Workload View segítségével a becsült munkaidőt összevethetjük az egyes munkatársak kapacitásával, beleértve a munkarendet, az ünnepnapokat és a szabadnapokat is.
A teljesítés megkezdése után a nyomon követett idő a becslések mellett szerepelhet.
Nézze meg: Az ügynökségek termelékenységét nem a csapatból kinyert több munkaórával kell elérni. Ez az áttekintés bemutatja, hogyan tudják az ügynökségek hatékonyabbá tenni a tervezést, az átláthatóságot és a munkaterhelés-kezelést anélkül, hogy a kapacitásnövekedés kiégéshez vezetne.
Hagyja, hogy a Brain² végezze el a kutatómunkát!
Egy chatbot beépítése a munkafolyamatba egyszerű. Mi viszont olyan mesterséges intelligenciát akartunk, amely megérti a körülötte zajló munkát. Csapatunk a Brain²-t használja a visszajelzési szálak összefoglalására, a kampányinformációk összegyűjtésére és a retrospektívákból levonható tanulságok kinyerésére. A különböző funkciókat átfogó csapatok között is felhasználjuk arra, hogy feltárjuk a figyelmet érdemlő kapacitási kockázatokat és függőségeket.
Egy ügynökségi áttekintés során ez feltárhatja a késedelmes jóváhagyásokat, a becslésekhez közeledő projekteket vagy a késedelmes teljesítés hátterét, mielőtt valaki fél órát töltene azzal, hogy kézzel állítsa össze a kontextust.
Amikor pedig ugyanazok a feladatok ismétlődnek, a ClickUp Super Agents veszi át a stafétát. Ezek kontextusfüggő mesterséges intelligenciával rendelkező csapattársak, amelyek a csapat által már használt Workspace-adatok alapján képesek munkafolyamatokat futtatni. A Scope Creep Detector például nyomon követi az eredeti projekttervhez képest felmerülő kiegészítéseket, mielőtt a többletmunka eltűnne a szállítás során.
A haszonkulcsra vonatkozó jelzéseket egyetlen nézetben jelenítsük meg
A ClickUp irányítópultjait használjuk, hogy a számok mögött álló munkát egy helyen összegyűjtsük. Az Időjelentés kártyák egyszerre mutathatják a becsült és a nyomon követett időt, csapat, projekt vagy ügyfél szerinti csoportosításban, míg a Számlázható jelentés kártyák elkülöníthetik a számlázható és a nem számlázható időt.
Ha munkafolyamat-specifikus számításra van szükségünk, a képletmezők olyan mezőkkel is működnek, mint a „Nyomon követett idő”, a „Becsült idő”, a számok és a pénznemértékek.
Legalkalmasabb: Olyan ügynökségek számára, amelyek több ügyfelet kezelnek, szakembereket osztanak meg egymás között, és ismétlődő munkamenetekkel dolgoznak, amelyeknél a feladat hatókörét, kapacitását, időtartamát, jóváhagyásait és jelentéseit egyetlen munkaterületen kell összekapcsolni.
Hagyja ki, ha: Ön egy nagyon kis vállalkozás, amelynek csak néhány egyszerű projektje van, és a jelenlegi rendszer már így is megbízható képet ad a munkaterhelésről és a teljesítésről anélkül, hogy sok egyeztetést igényelne.
Derítse ki, hová kerül a haszonkulcs
Válasszon ki egy olyan projektet, amely ebben a negyedévben zárult le, és hasonlítsa össze az árajánlatát a tényleges költségekkel.
Vessünk egy pillantást az órákra, a javítási körökre, a módosítási kérésekre és minden leírt tételre. A legnagyobb eltérés jelzi, hol kell megtenni az első változtatást: a becslési sablonban, a kapacitásellenőrzésben, mielőtt az értékesítés rögzítené a határidőt, vagy a többletkérések kezelésére vonatkozó szabályban.
Ha meg szeretné tudni, mekkora ez a különbség az egész ügynökség szintjén, futtassa át adatait az Ügynökségi jövedelmezőségi kalkulátoron. Adja meg a csapat méretét, a számlázható óradíjat, a kihasználtságot és az eszközöket, és a kalkulátor kiszámítja, hogy mennyi árrést veszít el évente, és hova kerül ennek a legnagyobb része.
Gyakran feltett kérdések a marketingügynökségek termelékenységéről
Hogyan lehet nyomon követni az ügynökség jövedelmezőségét a projekt befejezése előtt?
Ne várja meg a végleges eredménykimutatást! Hasonlítsa össze a projekt aktuális nyomon követett óráit, a szerepkörök összetételét, a külsősök költségeit, a jóváhagyott hatókör-módosításokat és a várható bevételt az eredeti becsléssel, még a munka folyamatban lévő szakaszában. A cél az, hogy felismerje azokat a projekteket, amelyek annyira eltértek a tervtől, hogy beavatkozásra van szükség.
Kell-e az ügynökségeknek nyilvántartaniuk a munkaidőt, ha előleget vagy fix díjat számolnak fel?
Igen, belső szempontból. Az időnyilvántartásnak nem kell meghatároznia, hogy az ügyfél mennyit fizet. Arra ad választ, hogy a munka elvégzése mennyibe kerül az ügynökségnek. Egy 10 000 dolláros előleg jól tűnhet, amíg rá nem jössz, hogy az ügyfél folyamatosan sokkal több stratégiai, kreatív vagy vezetői időt igényel, mint amennyit az ár fedezni tudna.
Az ügyfelekkel folytatott e-mail-váltások, megbeszélések és az ügyfélkapcsolatok kezelése számítanak-e számlázható munkának?
Ez még mindig aktuális kérdés az ügynökségtulajdonosok körében, még több évnyi üzleti tapasztalat után is. A válasz az árazási modelltől függ. Az idő- és anyagalapú munkavégzés esetén a megbeszéléseket, a telefonhívásokat és az ügyfélkezelést közvetlenül számlázhatják, ha a szerződés ezt lehetővé teszi. A havi díjas és a fix díjas projektek esetében ezeket gyakran beépítik a megállapodott árba. Akárhogy is legyen, belsőleg kövessük nyomon az időt. Ha ezek a tevékenységek havonta 10–15 órát vesznek igénybe, akkor azok az ügyfél kiszolgálásának költségei közé tartoznak, még akkor is, ha soha nem jelennek meg külön számlasorokként. A számlázhatóság határozza meg, hogy mi kerül számlázásra. A jövedelmezőségnek azonban figyelembe kell vennie a munkát.
Milyen gyakran kellene az ügynökségnek felülvizsgálnia a projektek jövedelmezőségét?
Hetente vizsgálja át a teljesítéssel kapcsolatos jelzéseket, havonta pedig a pénzügyi eredményeket. Hetente keresse meg a becslések túllépéseit, a feladatkör bővítéseit, az erőforrás-változásokat, a késleltetett jóváhagyásokat és a még nem számlázott munkákat, amíg még van idő reagálni. Hónap végén vagy a projekt lezárásakor egyeztesse ezeket a jelzéseket a bevételekkel és a közvetlen teljesítési költségekkel.
Az ügynökség termelékenységét alkalmazottak, ügyfelek vagy szolgáltatási területek szerint kell-e mérni?
Kezdje az ügyfél- vagy a projekt szinttel! Itt láthatja, hogy a fizetett kapacitás nyereséges munkává alakult-e. Ezután használja a másik kettőt diagnosztikai célra. Az alkalmazottakra vonatkozó mutatók, például a kihasználtság, azt mutatják, hogy jól használja-e a kapacitást, míg a szolgáltatási területek jövedelmezősége feltárja, hogy egy adott szolgáltatás nyújtása következetesen nehezebb vagy drágább-e.