Ако сте играли „Супер Марио“, познавате този момент: времето изтича, два пъти сте пропуснали един и същ скок и се колебаете дали да опитате отново или да потърсите друг маршрут. Вземате решението и се справяте с последствията.
Проектите ви поставят в подобни ситуации. Когато работата изостава, можете да преместите крайния срок, да платите за допълнителна помощ или да намалите обхвата. Но в този случай вашите решения засягат бюджетите и ангажиментите на други хора. Затова вземането на тези решения изисква и правомощия за действие. Трябва да знаете кои промени можете да одобрите сами и кои се нуждаят от одобрение от друг човек.
Рамката за управление на проекти определя тези правила още преди започването на работата. Ето как да създадете такава рамка, като реални примери показват как екипите се справят с промените и одобренията.
TL;DR: Управлението на проекти определя кой може да одобрява решения, кога екипите трябва да ескалират проблеми и как спонсорите преценяват дали даден проект все още заслужава финансиране.
Изградете своя рамка, като определите лицата, отговорни за одобрение, зададете ограничения за разходите, графика, обхвата и риска, и се споразумеете за срокове за отговор. Съхранявайте заявките за одобрение и решенията в споделен регистър и преразглеждайте правилата на всеки етап от проекта.
За проекти с нисък риск може да са достатъчни основен устав, лимити за одобрение и регистър на решенията. Добавете официални прегледи и надзор, когато финансовата експозиция, зависимостите или регулаторните изисквания се увеличават.
Какво е управление на проекти?
Управлението на проектите представлява рамката от роли, правомощия за вземане на решения и контролни механизми, която гарантира, че проектът остава в съответствие с целите на организацията от одобрението до приключването му.
PMI описва управлението като надзорна функция, която обхваща целия жизнен цикъл на проекта и е съгласувана с модела на управление на организацията. С прости думи, управлението определя посоката и правилата за вземане на решения. Управлението на проекти обхваща ежедневното планиране и изпълнение в рамките на тези правила.
Рамката също така определя кой преценява дали проектът все още заслужава финансиране при промяна на разходите, рисковете и очакваните ползи. Спонсорът използва бизнес плана, в който са отразени очакваните ползи, разходите и мотивите за инвестицията, за да прецени дали има смисъл да се продължи при промяна на условията.
Как функционира управлението на проекти, основано на толерантност?
Управлението, основано на толеранс, ви дава свобода да управлявате работата и сроковете в рамките на договорените граници. Ако очаквате да надхвърлите договорена граница, повдигнете въпроса пред определеното одобряващо лице.
Тези ограничения важат за конкретни планове. Възможно е да имате отделни допустими граници за целия проект, за всеки етап и за отделните работни пакети. Спазването на общия бюджет или краен срок не ви дава право да надхвърляте ограниченията на даден етап.
PRINCE2 нарича този подход „управление по изключение“. Ето как би могло да работи това при презапускането на уебсайт:
- Одобреният план: Тестването трябва да продължи три седмици, като се допуска до една допълнителна седмица
- Прогнозата: В средата на тестването ръководителят на отдела за контрол на качеството преценява, че то ще отнеме общо пет седмици, което надвишава четириседмичния лимит
- Решението: Вие предлагате оставащата работа да се изпълнява паралелно, за да се спази датата на стартиране, но ръководната група трябва да одобри преработения етапен план съгласно правилата на този проект
Извършването на останалата работа паралелно може да гарантира, че стартирането ще се състои навреме, но тестването все пак ще отнеме повече от предвидените четири седмици. А това означава, че все пак се нуждаете от одобрението на ръководната група, за да промените плана за тестване. След като групата одобри преработения план и ограниченията, вие управлявате ежедневната работа в рамките на тези ограничения.
Управление на проекти срещу ръководство на проекти: каква е разликата?
Един проектен мениджър и един спонсор могат да разгледат една и съща промяна и да видят различни проблеми.
За мениджъра забавеното предаване на проекта означава да намери нов начин за завършване на работата. За спонсора това може да означава да реши дали по-късното пускане на проекта си заслужава бизнес разходите. И двамата имат интерес от резултата, но не вземат едни и същи решения.
| Измерение | Управление на проекти | Управление на проекти |
|---|---|---|
| Основен проблем | Проектът все още ли си заслужава разходите и риска? | Как екипът може да постигне договорения резултат? |
| Кой го ръководи | Спонсор или ръководна група, с подкрепата на PMO, когато е необходимо | Проектен мениджър и екип за изпълнение |
| Типични решения | Финансиране, значителни промени, одобрения на етапите и решение дали да се продължи | Ред на задачите, кадрово обезпечаване, срокове и корекции в рамките на договорените граници |
| Основни документи | Бизнес анализ, правила за одобрение и регистър на решенията | План за изпълнение, график и табло със задачи |
При няколко проекта офисът за управление на проекти (PMO) може да установи общи стандарти за отчитане и одобрение. Това обаче не му дава правомощия по отношение на всяко решение, свързано с финансирането или обхвата. Нашият наръчник за рамката за управление на PMO обяснява по-широката му роля.
Какви са компонентите на рамката за управление на проекти?
Управлението на проекти се основава на три основни стълба: организационна структура, хора и информация, както е описано в книгата на Харолд Керзнер Project Management 2.0 . Структурата обхваща йерархичните връзки и пътищата за одобрение; хората заемат ролите и притежават правото да вземат решения; а информацията предоставя доказателствата, от които се нуждаят, за да вземат решения.
За да приложите тези стълбове на практика, доклад от конференция на PMI предлага осем компонента на управлението, които можете да адаптирате. Списъкът по-долу показва какво обхваща всеки от тях и какви документи или процеси ще трябва да поддържате.
| Компонент | Въпрос, на който трябва да се отговори | Запишете, за да въведете |
|---|---|---|
| Модел на управление | Колко надзор се изисква за този проект? | Съгласуван подход, документиран в хартата или плана за управление |
| Отчетност и отговорности | Кой отговаря за работата и кой може да одобрява решенията? | RACI матрица и писмени права за вземане на решения |
| Ангажираност и комуникация със заинтересованите страни | Кои са засегнатите лица и как ще ги ангажирате? | Карта на заинтересованите страни и план за комуникация |
| Срещи | Кои решения изискват провеждането на среща и кой трябва да присъства на нея? | Ясно определена цел на срещата, участници и правомощия за вземане на решения |
| Отчитане | Какво трябва да знаят лицата, вземащи решения, и кога? | График за отчитане, доклади за състоянието и доклади за изключения |
| Управление на рисковете и проблемите | Как ще оценявате проблемите и ще решавате кога да ги ескалирате? | Регистър на рисковете или RAID-регистър с отговорни лица и прагове за ескалация |
| Гаранция | Как ще проверите дали изпълнението и отчитането са надеждни? | Прегледайте критериите, показателите за ефективност и проверките за гарантиране на качеството |
| Процеси за контрол | Как ще следите изпълнението и ще се справяте с промените в одобрените планове? | Договорени базови нива, граници на допустимо отклонение и процес за контрол на промените |
По отношение на одобренията проверете дали вашата документация не се ограничава само до разпределянето на задачите. Матрицата RACI може да покаже кой носи отговорност за даден резултат, но не винаги посочва кой може да одобри допълнителни разходи или удължаване на крайния срок. Запишете тези правомощия в правата си за вземане на решения, след което използвайте процес за контрол на промените, за да определите как заявките достигат до одобряващия.
Също така ще трябва да правите разграничение между рискове и проблеми: рискът е нещо, което може да се случи; проблемът вече съществува. Възможното закъснение от страна на доставчика е риск. Неизпълнената доставка е проблем, който изисква реакция. Проследявайте ги в шаблон за регистър на рисковете и дневник на проблемите или използвайте RAID дневник с отделни категории и отговорни лица.
Съвет от професионалист: Ръководството „RACI срещу RAID“ обяснява как RAID обединява рисковете, предположенията, проблемите и зависимостите в един документ.
Кой отговаря за управлението на проекта?
Спонсорът на проекта обикновено отговаря за бизнес обосновката и носи отговорност за стойността на проекта. Проектният мениджър изпълнява задачите в рамките на договорените ограничения, като при необходимост надзорът се осъществява от ръководен комитет или PMO.
Необходимите роли зависят от сложността и риска на проекта. За малък проект може да са необходими само спонсор и проектен мениджър. При работа, обхващаща различни отдели, може да е необходим и ръководен комитет, който да разрешава конфликти между приоритетите и да преразглежда значителни промени.
| Роля | Основни отговорности | Граници на правомощията |
|---|---|---|
| Спонсор на проекта | Отговаря за бизнес плана, осигурява финансирането и преценява дали проектът трябва да продължи | Необходимо е одобрение на по-високо ниво за решения, които излизат извън рамките на техните правомощия |
| Управителен комитет | Разглежда основните изключения, разрешава конфликтите между екипите и насочва ключовите решения | Може да одобрява промени само в рамките на делегираните му правомощия |
| PMO | Определя стандарти за управление, подпомага отчитането и проверява спазването на договорените процеси | Правомощията за одобрение зависят от обхвата на компетенциите |
| Проектен мениджър | Планира изпълнението, координира ресурсите и взема решения в рамките на договорените ограничения | Ескалира въпроси, които надхвърлят правомощията му |
| Ръководители на проектния екип и работните потоци | Изпълнявайте възложената работа, сигнализирайте за рискове и предлагайте мерки за реагиране | Ескалирайте решенията, които надхвърлят правомощията ви, по договорения път |
Преди да изпратите заявка до ръководен комитет, проверете дали той може да одобри промяната или само да я препоръча. Комитетът може да подкрепи отпускането на допълнителни 30 000 долара за отстраняване на проблеми с качеството на данните, докато окончателното правомощие за разходване принадлежи на финансовия директор. В такъв случай все пак ще ви е необходимо одобрението на финансовия директор, преди да ангажирате средствата.
Документирайте тези граници в хартата на проекта или в плана за управление, включително и къде се отнасят нерешените разногласия за окончателно решение. За спешни заявки определете резервен одобряващ, чиито делегирани правомощия обхващат вземането на решението.
Как да изградите рамка за управление на проекти в шест стъпки
Започнете с хартата на проекта и одобрения план, след което използвайте тези стъпки, за да определите правилата, които ще следвате по време на изпълнението.
Стъпка 1: Идентифицирайте решенията, които може да се наложи да бъдат одобрени
Избройте решенията, които биха могли да повлияят на финансирането, обхвата, изпълнението или очакваните ползи от проекта. Включете планираните одобрения, като например разрешение за започване на следващия етап, както и решенията, предизвикани от промени, например дали да се продължи, когато бизнес моделът се промени.
За всяко решение записвайте:
- Стимул: Условието, което налага вземането на решение
- Доказателства: Информацията, необходима за оценка на вариантите
- Краен срок: Най-късният момент, в който може да бъде взето решение, преди възможностите да се стеснят или да бъде засегната доставката
Оставете избора на рутинните задачи на хората, които управляват работата.
Прочетете още: Как да напишете харта на проекта (с примери)
Стъпка 2: Определете допустимите отклонения за разходите, графика, обхвата и риска
Допустимите отклонения определят до каква степен резултатите могат да се различават от одобрения план в рамките на вашите съществуващи правомощия. Съгласувайте тези граници със спонсора или ръководния орган, преди да започне работата.
Вашият проект разполага с одобрен бюджет от 420 000 долара. Спонсорът определя 5% толеранс на разходите и ви упълномощава да използвате допълнителни 21 000 долара, с което лимитът ви за разходи става 441 000 долара. Прогнозата от 440 000 долара остава в рамките на одобрения лимит. Ако прогнозата се повиши до 448 000 долара, потърсете одобрение от спонсора, преди да се ангажирате с допълнителните разходи.
Определете останалите ограничения също толкова ясно:
- График: Колко могат да се променят крайните срокове, преди да се наложи одобрение
- Обхват: Кои изисквания или резултати можете да променяте в рамките на правомощията си
- Риск: Степента на експозиция, която можете да приемете, и събитията, които изискват незабавен преглед
Свържете всеки праг на допустимост с плана, който обхваща. Планът за управление на риска може да ви помогне да определите прагове на риска. В зависимост от проекта може да се наложи да определите и изрични ограничения по отношение на качеството, ползите или устойчивостта.
Стъпка 3: Предоставяне на правомощия за вземане на решения на конкретни лица
Върнете се към списъка си с решения и посочете одобряващ за всеки елемент. След това определете кой ще подготви препоръката и чието мнение е необходимо.
Разделете следните отговорности:
- Отговорен за препоръките: Събира доказателства, оценява вариантите и предлага решение
- Одобряващ: Одобрява или отхвърля предложението в рамките на делегираните му правомощия
- Консултирани лица: Предоставят експертно мнение или обясняват как решението би се отразило на тяхната работа
При решения на комитета документирайте как се постига съгласие и кой записва резултата. Определете също така упълномощен заместник с ясни правила за това кога може да се намеси.
Стъпка 4: Определете пътя на ескалация и времената за реакция
Ескалацията трябва да предостави на одобряващия достатъчно информация, за да вземе решение. Използвайте кратък доклад за изключения, който да включва:
- Договореният лимит и най-новата прогноза
- Вероятното въздействие върху проекта
- Налични варианти и вашата препоръка
- Крайният срок за вземане на решение
Определете крайния срок за отговор според момента, в който трябва да предприемете действие. Ако доставчикът се нуждае от отговор в петък, искането за одобрение до четвъртък оставя време за изпълнение на решението.
Освен това, определете какво ще се случи, ако крайният срок не бъде спазен. Посочете следващия упълномощен контакт и уточнете дали засегнатата работа трябва да бъде преустановена. Тези шаблони за матрици за ескалация предоставят начални структури, които можете да адаптирате към процеса на одобрение на вашия проект.
Стъпка 5: Улеснете намирането на решенията, които предстои да бъдат взети
Предоставете на одобряващите лица обща картина на заявките, които очакват тяхното внимание. Всяка заявка трябва да показва какво изисква решение, кой е отговорен за нея и кога е крайният срок. При изключения включете прогнозата и рисковия лимит. Поддържайте доказателствения материал, свързан със заявката, така че одобряващото лице да може да прегледа оценките, въздействията и възможните варианти.
Динамичният изглед, като този в примерите за табла за управление на проекти, може да ви помогне да проследявате заявките при промяна на условията. Редовните отчети за състоянието все още могат да обхващат етапите и напредъка, но не затрупвайте заявките за одобрение с актуализации за задачите.
Можете да създадете табло за проекта, което обединява крайните срокове, пречките и показателите за ефективност в един изглед за по-малко от 15 минути. Ето кратко ръководство, което ще ви помогне да започнете:
Стъпка 6: Запишете решенията и прегледайте рамката
Записвайте всяко решение в момента на вземането му, включително одобряващия, датата, разгледаните варианти, обосновката и последващите действия.
Одобрението може да наложи актуализации на базовия бюджет, графика или обхвата. Нанесете тези промени чрез контрол на промените, свържете актуализираните документи с регистъра на решенията и уведомете всички засегнати лица за плана, по който работят в момента.
При всеки етап на преглед преценете дали рамката ви е помогнала да вземете навременни решения:
- Одобряващите лица реагираха ли, преди да се наложи да се предприемат действия?
- Бяха ли ясни отговорностите и границите на одобрение?
- Дали рутинните промени са предизвикали ненужно ескалиране?
- Бяха ли повдигнати някакви значими опасения твърде късно?
Използвайте отговорите, за да предложите промени в рамката. Преразгледаните допустими граници или правомощия за вземане на решения също се нуждаят от одобрение. След като бъдат одобрени, споделете ги чрез план за комуникация, преди да започне следващият етап.
Колко управление се изисква за вашия проект?
Шестте стъпки важат за всеки проект, но нивото на надзор трябва да съответства на неговите разходи, рискове, зависимости и последствията от едно погрешно решение. PRINCE2 нарича това адаптиране към конкретния проект.
Например, пилотен проект с един екип може да се нуждае само от спонсор и ясен път за одобрение. Ако проектът започне да обработва данни за плащания, може да се наложи официална проверка на сигурността, въпреки че размерът на екипа не се е променил.
Таблицата по-долу предлага отправна точка за избор на вашата структура. Разглеждайте размерите като примери, а не като твърди правила, основани на броя на членовете на екипа или продължителността на проекта.
| Размер | Типичен профил | Роли в управлението | Отчитане | Контролни механизми |
|---|---|---|---|---|
| Малък | Един екип, работа с нисък риск, малко зависимости | Спонсор и проектен мениджър | Кратко информиране в предварително договорени моменти; сигнализирайте за изключения веднага щом възникнат | Лимити за одобрение и прост регистър на решенията |
| Medium | Няколко екипа или доставчици, споделени ресурси, умерено въздействие върху бизнеса | Спонсор, проектен мениджър и, ако е необходимо, ръководна група | Редовни прегледи на напредъка; заявки за изключения при необходимост | RACI, регистър на рисковете, одобрения на промени и прегледи на етапите |
| Голям | Висока финансова експозиция, сложни зависимости или регулирана дейност | Спонсор, ръководен орган и PMO или независим контрол, ако е необходимо | Чести прегледи на напредъка и своевременно ескалиране | Формални етапи, контрол на промените, одитна следа и независими проверки, където е необходимо |
Стремете се към възможно най-опростената структура, която предоставя на лицата, вземащи решения, достатъчно информация и правомощия за действие. Запишете избора си в хартата на проекта, а след това го преразгледайте, ако обхватът или рисковете се променят.
Управлението на проектите на практика: стартирането на CRM системата в Университета в Манчестър
Центърът за иновации в инженерството на графена към Университета в Манчестър се нуждаеше от CRM система за проследяване на запитвания и управление на процеса по привличане на клиенти. Изпълнителният директор даде старт на проекта, директорът по бизнес развитие ръководеше проектния съвет, а проектният мениджър Натан Лъмб отговаряше за изпълнението.
Екипът определи таван на разходите за софтуера от 20 лири на потребител на месец и изискваше поддръжка за до 50 потребители. Публикуваният казус описва как одобренията и прегледите на етапите са оформили работата:
- Определете изискванията, преди да закупите. Лъмб подготви кратко описание на проекта и общ план за одобрение. След това заинтересованите страни се споразумяха относно процеса на въвеждане на клиенти, преди екипът да закупи CRM система.
- Определете контролни точки за изпълнението. Екипът организира доставките, конфигурирането, тестването, внедряването и предаването на етапи. Заинтересованите страни прегледаха плана и се споразумяха относно отчетността и работните пакети
- Преодолейте забавянията при одобряването. Противоречивите мнения на заинтересованите страни забавиха постигането на съгласие по процеса. Лъмб определи срокове за обратна връзка и одобрение, за да се стигне до решение
- Справяне с проверката за сигурност. Отделът по ИТ постави под въпрос сигурността на облачната система, което забави одобрението на поръчката. Екипът отговори на въпросите на ИТ отдела и изчака одобрението. Проектният мениджър се справи с проблема, без да иска преразглеждане на плана за етапа, тъй като отговорът не излизаше извън рамките на плана, който бордът вече беше одобрил.
- Използвайте обратната връзка по време на внедряването. Бавните отговори от доставчиците караха потребителите да чакат отговори. Екипът водеше дневник с извлечените поуки, споделяше отговорите всяка седмица и осигуряваше допълнително обучение
Когато надзорът се нуждае от по-солидни доказателства: Crossrail
Проектът „Crossrail“ илюстрира друг проблем, свързан с управлението: ръководителите имаха формален надзор, но им липсваше реалистичен план за изпълнение.
Според доклада на Националната сметна палата от 2019 г.:
- 2010 г.: Обявеният пакет от финансиране беше 14,8 милиарда лири
- От 2015 г.: Започнаха да възникват проблеми, но програмата продължи да работи за планираното откриване на централния участък през декември 2018 г.
- Август 2018 г.: „Crossrail“ обяви, че няма да успее да спази тази дата за откриване
- Декември 2018 г.: Финансовият пакет се увеличи до 17,6 милиарда лири, което е с 2,8 милиарда лири повече от нивото през 2010 г.
НАО посочи като причини за допълнителните разходи сгъстения график, договорните споразумения и липсата на реалистичен план. Заключението му беше категорично: Crossrail „се придържаше към нереалистичното виждане, че може да завърши програмата според първоначалния график“.
Ключово послание: Примерът с Университета в Манчестър илюстрира как договорените етапи и процедурите за одобрение насочват изпълнението. Проектът „Кросрейл“ показва защо тези контролни механизми се нуждаят и от надеждни прогнози: лицата, вземащи решения, не могат да преценят дали да продължат с даден план, ако отчетеният график е нереалистичен.
Как функционира управлението на проекти в Agile екипи?
Аджилните екипи се нуждаят от свобода да променят приоритетите си, докато натрупват опит. Управлението определя целите, финансирането и границите на одобрение, в рамките на които те могат да правят тези избори.
В Scrum продуктовият собственик подрежда списъка с задачи (Product Backlog), а разработчиците планират как да изпълнят работата, избрана за всеки спринт. По време на прегледа на спринта (Sprint Review) екипът по Scrum и заинтересованите страни проверяват резултата и обсъждат следващите стъпки.
Тези дискусии могат да разкрият променящи се бизнес нужди или рискове за целта на продукта. Прегледът на спринта обаче не замества одобрението за допълнително финансиране или промени, които излизат извън правомощията на екипа.
Например, обратната връзка от потребителите показва, че процесът на плащане в дадено приложение е объркващ. Продуктовият собственик може да премести подобренията в процеса на плащане по-нагоре в списъка с задачи. Ако промените изискват повече финансиране или биха забавили доставката отвъд договорения срок, екипът се нуждае от одобрение чрез процеса на управление на проекта.
Често срещани грешки в управлението на проекти и как да ги отстраните
Получаването на одобрение не винаги означава, че изпълнението ще протече гладко. Рецензентите могат да пропуснат пропуски в доказателствата, да пренебрегнат опасенията на потребителите или да одобрят работата с условия, които остават незабелязани.
Обърнете внимание на тези пет грешки, когато прилагате рамката на практика:
| Грешка | Как да го поправите |
|---|---|
| Прегледите на етапите се превръщат в формалност | Поставете ясни изисквания за преминаване към следващия етап, като например успешно преминаване на потребителски тестове и отстраняване на критични дефекти. Рецензентите трябва да решат дали да одобрят проекта, да го одобрят с условия или да задържат работата, докато не бъдат отстранени пропуските. |
| Потребителите се консултират твърде късно | Включете хората, които ще използват или управляват резултата, в прегледите на проекта и приемането му. При внедряване на CRM система, помолете отдела по продажбите да провери работните потоци и полетата с данни преди одобряването на проекта. Запишете нерешените проблеми и определете отговорно лице, което да се заеме с тях |
| Общият статус „зелен“ прикрива проблеми в работните потоци | Не се ограничавайте само с общата оценка. Един проект може да върви по график, докато критична интеграция не издържи тестовете си. Отчитайте ключовите работни потоци поотделно, като подкрепяте всеки статус с доказателства |
| Условното одобрение се третира като пълно одобрение | Запишете всяко условие, отговорното лице и крайния срок за неговото изпълнение. Уточнете кои дейности могат да продължат и кои трябва да бъдат отложени, след което проверете дали условията са изпълнени, преди да дадете зелена светлина за засегнатите дейности. |
| Ползите остават непроследени след предаването на проекта | Определете отговорно лице, което да измерва резултатите след приключването на проекта и да докладва на спонсора. Договорете се относно показателите, датата за преглед и действията, които трябва да се предприемат, ако резултатите не отговарят на очакванията. |
Как да прилагате управлението на проекти в ClickUp
Когато дадена прогноза надхвърли договорена граница, спонсорът ви се нуждае от нещо повече от просто предупреждение. Той се нуждае от информация за очакваното въздействие, възможните варианти и краен срок за вземане на решение. ClickUp ви позволява да съхранявате това искане заедно с доказателствата и проектната работа, която то засяга.
Осигурете, че правилата за одобрение са в тясна връзка с работата
Започнете с шаблона за план за управление на ClickUp. Той включва изглед „Роли и отговорности“ и персонализирано поле „Правомощия за вземане на решения“, което можете да адаптирате към вашия процес на одобрение.
Използвайте ClickUp Docs, за да документирате допустимите отклонения, процедурите за ескалация и времената за реакция. Свържете плана със задачите за одобрение, като по този начин дадете възможност на проверяващите да проверят правилата, на които се основава всяка заявка.
Превърнете изключенията в заявки за одобрение
На тази основа можете да създадете работен процес за извънредни ситуации. Нека приложим примера от стъпка 2, при който проектният мениджър може да одобри разходи до 441 000 долара.
- Проследявайте прогнозата: Добавете персонализирано поле „Число“ или „Пари“ към задачата на проекта за очакваната обща стойност
- Насочване на изключенията: Добавете падащо меню „Изисква се одобрение“ към задачата по проекта. Когато проектният мениджър маркира прогноза над 441 000 долара за одобрение, използвайте автоматизацията на ClickUp, за да възложите задачата на спонсора и да промените статуса ѝ на „В очакване на одобрение“
- Прегледайте заявката: Свържете офертата на доставчика и предложените варианти със задачата. Спонсорът може да прегледа доказателствата, да запише решението си и да възложи последващата работа
Предоставете на спонсорите обзор на предстоящите решения
За постоянен надзор таблото на ClickUp може да обедини информацията в един изглед. Използвайте карта „Изчисление“, за да покажете прогнозните разходи, и карта „Списък със задачи“, филтрирана по чакащи одобрения. Покажете отговорника, крайния срок и съответните персонализирани полета, така че спонсорът да може да отвори всяка заявка и да прегледа подробностите ѝ.
Когато одобрена промяна засяга изпълнението, проектният мениджър може да актуализира съответните задачи и срокове, без да се губи обосновката за взетото решение.
За по-малък проект планът за управление и общ списък за одобрение може да са достатъчни. Добавете автоматизации и табла за управление, когато броят на заявките нарасне.
Цени на ClickUp
Какво казват потребителите на ClickUp?
В Savills регионалният ИТ екип контролира внедряването на софтуер, инфраструктурните проекти и доставките от доставчиците в 14 региона в Азия.
Преди: Проектните мениджъри събираха актуална информация от различни държави и обединяваха около 20 PowerPoint презентации в месечен доклад за главния информационен директор (CIO). Ръководството разчиташе на този цикъл на отчитане, за да получи цялостна картина.
С ClickUp: Споделените данни за проектите се прехвърлят директно в таблото за управление на CIO в реално време. Ръководството може да види кои проекти напредват и кои се нуждаят от внимание, докато екипите работят въз основа на едни и същи данни за заявки, промени и проблеми.
Резултатът: 10-членният проектен екип спестява над 50 часа всеки месец, като обработва въпросите на доставчиците и прехвърлянията на задачи по време на обсъжданията. Проектните мениджъри отделят по-малко време за координация между различни часови зони и за изготвяне на отчети, докато ръководството разполага с актуална картина на портфолиото.
Най-подходящо за: Мултифункционални екипи, които управляват чести заявки за промени и одобрения, при които спонсорите се нуждаят от достъп до прогнози за проекта, подкрепяща документация и история на взетите решения, без да се налага да търсят актуализации от различните екипи.
Пропуснете тази част, ако: Имате нужда от специализирана система за управление, риск и съответствие (GRC) за официални одити и регулаторни проверки, или проектът ви е достатъчно малък, за да се управлява с основен устав и регистър на решенията.
Колко управление трябва да въведете?
За малък проект с ниска степен на риск, с един екип и ясно определен човек, отговорен за вземането на решения, може да са достатъчни основен устав, граници за одобрение и регистър на решенията. Нямате нужда от отделен ръководен комитет или подробен план за управление.
Използвайте по-формална рамка за управление на проекти, когато решенията засягат различни отдели, включват значителни разходи, засягат регулаторни задължения или могат да доведат до скъпоструващи закъснения. Определете лицата, отговорни за одобрение, задайте прагове за ескалация и се споразумейте за етапите на преглед, преди да започне работата.
ClickUp ви позволява да съхранявате заявките за одобрение, подкрепящите доказателства и записаните решения заедно с проекта, така че екипите да могат да проследят какво е било одобрено и защо.
Често задавани въпроси относно управлението на проекти
Каква е разликата между управлението на проекти и осигуряването на качеството на проектите?
Управлението на проекта определя кой взема решенията и какви правомощия има. Осигуряването на качеството на проекта проверява дали плановете, отчетите и контролните механизми предоставят надеждна информация на тези лица. Например, независим преглед за осигуряване на качеството може да оцени дали даден проект е готов за стартиране, преди ръководният комитет да вземе решение.
Как се измерва ефективността на управлението на проекти?
Проследявайте колко време отнема вземането на решения за одобрение, колко често се пропускат крайните срокове за вземане на решения и дали действията, договорени по време на прегледите на етапите, се изпълняват навреме. Можете също да проверите колко често промените се извършват без необходимото одобрение. Анализирайте тези тенденции през различните етапи на проекта, за да видите дали управлението помага на екипите да вземат навременни и обосновани решения.
Какво се случва, ако спонсорът на проекта напусне по средата на проекта?
Организацията трябва да назначи временен или заместващ спонсор и да потвърди правомощията му за вземане на решения. След това проектният мениджър може да го запознае с бизнес обосновката, текущите рискове, очакваните одобрения и ангажиментите за финансиране. Докато правомощията не бъдат официално прехвърлени, екипът не трябва да приема, че друг ръководител може да одобрява същите решения.
Как функционира управлението на проектите при работа с външни доставчици?
Външните доставчици могат да докладват рискове, да препоръчват промени и да управляват работата в рамките на договорите си. Промените обаче в договорените разходи, обхвата или условията за доставка трябва да следват процеса за контрол на промените в договора и правилата за одобрение на организацията. Определете кой може да приема крайните резултати, да одобрява промени в договора и да разрешава спорове, преди доставчикът да започне работа.
Каква е разликата между етап от проекта и контролен пункт?
Един етап отбелязва важно събитие или завършен резултат, като например приключването на тестовете с потребители. „Stage gate“ е точка на вземане на решение, в която упълномощените заинтересовани страни преглеждат доказателствата и решават дали проектът може да продължи. Постигането на даден етап не означава автоматично, че следващият етап е одобрен.