ความรู้แบบไม่ชัดแจ้งคืออะไร? คำนิยาม ประโยชน์ และตัวอย่าง

ลองขอให้ธุรกิจขนาดเล็กบันทึกสิ่งที่รู้เพียงคนเดียว คุณมักจะได้ผลลัพธ์เดียวกันเสมอ: งานนั้นถูกเปิดค้างไว้เป็นเวลาหกสัปดาห์ แล้วจึงถูกปิดลง ไม่ใช่เพราะไม่มีใครสนใจ แต่สิ่งนี้เกิดขึ้นเมื่อคุณขอให้พนักงานที่ยุ่งที่สุดของคุณกลายเป็นนักเขียนทางเทคนิค เพื่อบันทึกงานที่พวกเขาทำตามสัญชาตญาณ

งานที่ทำตามสัญชาตญาณนั้นคือความรู้แบบปริยาย: ความเชี่ยวชาญที่สร้างขึ้นจากการฝึกฝนมาหลายปี ซึ่งผู้คนนำไปใช้โดยไม่สามารถอธิบายได้อย่างครบถ้วนไมเคิล โพลานี ผู้ตั้งชื่อแนวคิดนี้ ได้สรุปไว้ว่า “เรารู้ได้มากกว่าที่เราสามารถบอกได้”

Dorothy Leonard และ Walter Swap ได้ใช้เวลาหลายปีในการศึกษาว่าความเชี่ยวชาญนั้นถูกถ่ายทอดระหว่างบุคคลอย่างไร ผลการศึกษาของพวกเขาคือ: ความเชี่ยวชาญจะถูกถ่ายทอดเมื่อผู้เรียนลงมือทำและนักเชี่ยวชาญให้คำแนะนำเพื่อปรับปรุง แต่จะหยุดชะงักหากการถ่ายทอดเป็นแบบทางเดียว

ดังนั้น อย่าขอให้คนบันทึกความรู้แบบไม่เป็นทางการอีกต่อไป ให้บันทึกการทำงานของพวกเขาไว้ แล้วให้คนอื่นเขียนสรุปผล และแนบผลลัพธ์นั้นกับงานที่มันอธิบายไว้ นี่คือขั้นตอนทั้งเจ็ด และห้าข้อผิดพลาดที่อาจทำให้กระบวนการนี้ล้มเหลว

ความรู้แบบแฝงคืออะไร?

ความรู้แบบไม่เขียน (Tacit knowledge) คือความรู้เชิงปฏิบัติที่ไม่ได้บันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร แต่สร้างขึ้นจากประสบการณ์ ซึ่งผู้คนเก็บไว้ในหัว; เป็นการตัดสินใจที่พวกเขาใช้โดยไม่จำเป็นต้องอ้างอิงเอกสารใดๆ ความรู้นี้คงอยู่ผ่านการสนทนา การติดตามการทำงาน (shadowing) และการจ้างงานต่อเนื่องของผู้ที่ถือครองมัน ดังนั้น เมื่อผู้ใดในจำนวนนั้นออกจากองค์กร ความรู้นี้ก็จะหายไปพร้อมกับเขา

คำนิยามที่ใช้ในธุรกิจขนาดเล็กนั้นเรียบง่าย: ความรู้แบบไม่เป็นทางการคือทุกสิ่งที่พนักงานใหม่ไม่สามารถค้นพบได้ด้วยตัวเอง และต้องรบกวนผู้อื่นเพื่อเรียนรู้ ซึ่งรวมถึงข้อมูลเกี่ยวกับลูกค้าที่หมายเลข PO ต้องกรอกในช่องเฉพาะ และการวิเคราะห์ของผู้ก่อตั้งว่าข้อตกลงใดไม่คุ้มค่าที่จะติดตาม

ความรู้แบบ tacit กับความรู้แบบ implicit: สิ่งที่คุณสามารถเขียนลงได้จริง

กฎเกี่ยวกับหมายเลข PO (PO number rule) ไม่ใช่ความรู้แบบ tacit ในความหมายที่เคร่งครัด ผู้จัดการบัญชีสามารถอธิบายกฎนี้ได้ในหนึ่งประโยค และไม่มีใครเคยขอให้เขาทำเช่นนั้นเลยวรรณกรรมด้านการจัดการความรู้มีชื่อเรียกแยกต่างหากสำหรับประเภทนี้ คือ “ความรู้แบบแฝง” (implicit knowledge) ซึ่งหมายถึงความรู้ที่สามารถเขียนได้แต่ยังไม่ได้ถูกบันทึกไว้ ส่วนความรู้แบบ tacit ตามแนวคิดของ Polanyi นั้นเป็นประเภทที่ยากกว่า คือส่วนที่อยู่นอกเหนือการเข้าถึงของภาษา ไม่ว่าคุณจะถามอย่างระมัดระวังเพียงใดก็ตาม

การแยกแยะนี้จะกำหนดวิธีการของคุณ:

ความรู้แบบนัย (Tacit knowledge) เทียบกับความรู้แบบแฝง (implicit), ความรู้แบบชัดแจ้ง (explicit), และความรู้แบบสถาบัน (institutional knowledge)

คำทั้งสี่คำนี้มีความทับซ้อนกัน และวิธีการใช้จริง ๆ ก็แตกต่างกันระหว่างวรรณกรรมทางวิชาการกับงานเขียนทางธุรกิจในชีวิตประจำวัน ซึ่งนี่คือเหตุผลที่ผู้คนมักใช้คำเหล่านี้สลับกันได้อย่างอิสระ ต่อไปนี้คือความหมายของแต่ละคำ และวิธีที่มันส่งผลต่อวิธีการถ่ายทอดความรู้ของคุณ

ความรู้แบบชนเผ่า: ความหมายและเหตุผลที่ทีมต่างๆ กำลังเลิกใช้คำนี้

‘ความรู้แบบชนเผ่า’ คือส่วนที่เป็นขั้นตอนและถูกถือครองร่วมกันภายในกลุ่ม ซึ่งทีมของคุณรู้: ขั้นตอนที่ไม่ได้บันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร ซึ่งกลุ่มเล็กๆ แบ่งปันและส่งต่อกันผ่านการพูดคุย ในตารางข้างบน มันถูกจัดอยู่ในหมวดหมู่ของความรู้แบบนัย ซึ่งตั้งชื่อตามวิธีการที่มันถูกส่งต่อ มากกว่าเหตุผลที่มันยากต่อการบันทึกเป็นลายลักษณ์อักษร ปัจจุบัน ทีมหลายทีมนิยมใช้คำว่า ความรู้แบบนัย ความรู้แบบสถาบัน หรือ ความชำนาญ แทน

คำนี้ยังคงเป็นมาตรฐานในวงการผลิตและวิศวกรรม ซึ่งได้ใช้มาหลายทศวรรษแล้ว ความคัดค้านอยู่ที่คำนั้นเอง: มันยืมความหมายทางมานุษยวิทยาของคำว่า ‘ชนเผ่า’ (tribe) และเมื่อนำไปใช้กับความไม่รู้ในองค์กร บางคนมองว่าเป็นการดูหมิ่นชนพื้นเมือง มีทีมจำนวนมากที่หยิบยกประเด็นนี้ขึ้นมา จนคำถามที่ตามมาบ่อยที่สุดคือควรใช้คำอะไรแทน

หากแนวคิดนี้ไม่เหมาะสมกับบริษัทของคุณ ตัวเลือกต่อไปนี้อธิบายถึงสิ่งเดียวกัน:

แนวคิดนี้ไม่ขึ้นอยู่กับชื่อเรียก หากการเปลี่ยนคำพูดนั้นช่วยให้ทีมของคุณมีส่วนร่วมมากขึ้น ก็เปลี่ยนไปเลย

ทำไมการบันทึกความรู้แบบไม่ชัดแจ้งจึงให้ผลตอบแทนเร็วขึ้นสำหรับทีมขนาดเล็ก

การบันทึกความรู้ที่ทีมของคุณมีอยู่จะมอบ 6 สิ่งให้กับธุรกิจขนาดเล็ก ซึ่งไม่สามารถได้รับจากวิธีอื่นใด: ความสามารถที่จะถอนตัวออกจากธุรกิจได้อย่างสมบูรณ์, การประหยัดเวลาของผู้เชี่ยวชาญ, ความต่อเนื่องเมื่อมีสมาชิกในทีมขาดงาน, ผลลัพธ์ที่สม่ำเสมอในงานที่สามารถทำซ้ำได้, ความสามารถในการทำงานอัตโนมัติ, และกระบวนการรับพนักงานใหม่ที่ใช้เวลาเพียงไม่กี่สัปดาห์แทนที่จะเป็นหลายเดือน

ห้าในหกส่วนมาจากส่วนที่สามารถบันทึกได้ ซึ่งนี่คือเหตุผลที่การบันทึกส่วนนั้นก่อนจะให้ผลตอบแทนเร็วที่สุด

วิธีการบันทึกแบบใดที่เหมาะกับประเภทความรู้ของคุณ

มีสี่วิธีที่จะนำความรู้ออกจากหัวของบุคคล ได้แก่ การบันทึกขั้นตอนการทำงาน (recorded walkthroughs), การติดตามแบบย้อนกลับ (reverse shadowing), การสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้าง (structured interviews), และการจัดทำเอกสารแบบสปรินต์ (written documentation sprints) สามวิธีในจำนวนนี้สามารถบันทึกกระบวนการที่สามารถเขียนได้ ส่วนการสัมภาษณ์แบบมีโครงสร้างเป็นวิธีเดียวที่สามารถเข้าถึงการตัดสินใจได้

เลือกตามคำถามหนึ่งข้อ: ความรู้นี้เป็นความรู้เชิงขั้นตอนหรือความรู้เชิงการตัดสินใจ? งานเชิงขั้นตอนตอบสนองต่อการบันทึกและการแก้ไขแบบเรียลไทม์ ส่วนงานเชิงการตัดสินใจตอบสนองต่อคำถาม แต่เพียงบางส่วนเท่านั้น

วิธีบันทึกความรู้แบบไม่ชัดแจ้งใน 7 ขั้นตอน

การบันทึกส่วนที่สามารถเขียนได้มี 7 ขั้นตอน: ระบุจุดล้มเหลวเดียว (single points of failure), เลือกกระบวนการหนึ่ง, บันทึกงานของผู้เชี่ยวชาญ, จัดเซสชันการติดตามแบบย้อนกลับ (reverse shadowing), ให้คนอื่นเขียนร่าง, แนบเอกสารกับงาน, และกำหนดผู้รับผิดชอบพร้อมตัวกระตุ้น (trigger)

ลำดับขั้นตอนนี้ไม่ขึ้นอยู่กับเครื่องมือใดทั้งสิ้น คุณสามารถใช้แอปบันทึกเสียง แอปบันทึกหน้าจอ และเอกสารที่แชร์ร่วมกันเพื่อดำเนินการทั้งเจ็ดขั้นตอนได้

1. ระบุจุดอ่อนหลักที่ทำให้การถ่ายทอดความรู้ล้มเหลว

เขียนรายการสองข้อ: กระบวนการใดที่หยุดลง และการขาดใครที่ทำให้กระบวนการนั้นหยุดลง ให้จำกัดรายการไว้ไม่เกินห้าข้อ จากนั้นระบุว่าแต่ละข้อเป็น "ขั้นตอน" หรือ "การตัดสินใจ" ข้อที่เป็น "ขั้นตอน" ให้ทำตามหกขั้นตอนต่อไปนี้

รายชื่อนี้คือรายการ Bus Factor ของคุณ: ทุกชื่อในรายชื่อนี้ล้วนมีค่า 1

คุณกำลังมองหาสัญญาณสามประการ:

ทีมมักข้ามขั้นตอนนี้ไปและเริ่มด้วยสิ่งที่เขียนได้ง่ายที่สุด ซึ่งโดยทั่วไปแล้วส่วนนั้นมักถูกบันทึกไว้เพียงครึ่งหนึ่งเท่านั้น ให้ต้านทานสัญชาตญาณนั้นไว้ เพราะเรื่องที่รู้สึกไม่สบายใจนั้นคือสิ่งที่มีความเสี่ยงจริง ๆ ตัวอย่างเช่น กระบวนการอนุมัติข้อยกเว้นด้านราคาเป็นอย่างไร หรือลูกค้าใดที่จำเป็นต้องโทรติดต่อก่อนที่จะออกใบแจ้งหนี้

2. เลือกกระบวนการหนึ่งเท่านั้น ไม่ใช่ทั้งบริษัท

เลือกหัวข้อที่มีผลกระทบสูงสุดจากรายชื่อของคุณ และบันทึกเฉพาะหัวข้อนั้นเท่านั้น เอกสารที่เสร็จสมบูรณ์ เชื่อถือได้ และถูกใช้งานจริง สามารถเปลี่ยนพฤติกรรมได้มากกว่าวิกิที่สร้างไม่เสร็จและมีหน้าว่าง 40 หน้า

เอกสารแรกที่คุณสร้างขึ้นมีหน้าที่อีกอย่างหนึ่งนอกเหนือจากเนื้อหาของมันเอง นั่นคือ มันเป็นหลักฐานที่แสดงว่าฐานความรู้ดังกล่าวคุ้มค่าที่จะตรวจสอบ หลักฐานนั้นจะมีผลก็ต่อเมื่อเอกสารนั้นถูกต้อง ครบถ้วน และถูกใช้งานจริงในครั้งแรกที่ใครสักคนพึ่งพาข้อมูลนั้น

3. บันทึกการทำงานของผู้เชี่ยวชาญแทนที่จะขอให้พวกเขาเขียน

ให้ผู้เชี่ยวชาญดำเนินการตามขั้นตอนไปพร้อมกับการอธิบายว่ากำลังทำอะไรและทำไมการบันทึกหน้าจอสามารถบันทึกทุกสิ่งบนคอมพิวเตอร์ได้ ส่วนกล้องโทรศัพท์สามารถบันทึกทุกสิ่งที่มีอยู่จริง การพูดไปพร้อมกับการทำงานจะเพิ่มเวลาประมาณ 5 นาทีให้กับงานที่พวกเขากำลังทำอยู่ ซึ่งนี่คือเหตุผลที่วิธีนี้ดีกว่าการเขียนรายงานที่มักไม่ถูกเริ่มทำเลย

ให้คำแนะนำอย่างผ่อนคลาย: ‘ทำงานไปเลย แล้วอธิบายขั้นตอนไปพร้อมกัน รวมถึงส่วนที่ปกติคุณมักข้ามไป’ กรณีพิเศษที่ผู้เชี่ยวชาญจัดการโดยอัตโนมัติคือเนื้อหาที่มีค่าสูงที่สุดในเอกสารที่เสร็จสมบูรณ์ และนั่นคือสิ่งที่หายไปทันทีเมื่อใครสักคนเขียนจากความจำ

วิธีดำเนินการ:

4. จัดเซสชันการสังเกตการณ์แบบย้อนกลับ

มอบงานให้พนักงานใหม่ ให้นักเชี่ยวชาญสังเกตการณ์ และบันทึกการแก้ไขทุกครั้งที่เกิดขึ้น การฝึกงานแบบดั้งเดิม (shadowing) ให้ผู้เริ่มต้นเป็นผู้สังเกตการณ์ ส่วนการฝึกงานแบบกลับ (reverse shadowing) จะกลับบทบาทนี้ ซึ่งการกลับบทบาทนี้เองคือสิ่งที่ช่วยเปิดเผยช่องว่างในความรู้

ทุกการแก้ไขที่ผู้เชี่ยวชาญทำขึ้น คือส่วนหนึ่งของความรู้ที่ไม่ถูกบันทึกไว้ ซึ่งกำลังแสดงตัวออกมา คำแนะนำเฉพาะอาจมีลักษณะดังนี้: ‘ไม่ ไม่ใช่ช่องนั้น; ลูกค้าคนนั้นต้องการหมายเลข PO ในบรรทัดคำอธิบาย’

การสัมภาษณ์ไม่สามารถสร้างสิ่งนั้นได้ เมื่อถูกขอให้อธิบายกระบวนการเดียวกัน ผู้เชี่ยวชาญจะย่อหกขั้นตอนให้เหลือเพียงสองประโยค เพราะพวกเขาได้ทำสิ่งนั้นมาพันครั้งแล้ว การเห็นใครทำผิดจะกระตุ้นสัญชาตญาณในการแก้ไข แทนที่จะเป็นสัญชาตญาณในการสรุป

วิธีดำเนินการ:

หยุดลงเมื่อผู้เริ่มต้นสามารถทำงานได้สำเร็จด้วยการแก้ไขเพียงเล็กน้อยเท่านั้น สิ่งนี้แสดงว่าเนื้อหาที่บันทึกไว้ใกล้จะเสร็จสมบูรณ์แล้ว และยังทำหน้าที่เป็นการทดสอบเอกสารที่คุณกำลังจะเขียนด้วย

5. ให้คนอื่นเขียนฉบับร่างแรก

ผู้ที่ไม่เข้าใจกระบวนการจะเขียนเอกสารจากบันทึกการปฏิบัติงาน พวกเขาจะสร้างคำแนะนำที่ชัดเจนกว่าผู้เชี่ยวชาญเอง โดยเพราะพวกเขาต้องแปลความหมายแทนที่จะสรุปย่อ ทุกขั้นตอนที่ทำให้พวกเขาสับสน ก็จะสร้างความสับสนให้กับพนักงานใหม่คนต่อไปเช่นกัน

หน้าที่ของบุคคลนี้คือการสังเกตช่องว่างต่าง ๆ — การกระโดดข้ามขั้นตอนที่ไม่มีคำอธิบาย การสมมติ และขั้นตอนต่าง ๆ ที่ไม่ชัดเจนต่อใครก็ตามนอกเหนือจากความคิดของผู้เชี่ยวชาญ ช่องว่างเหล่านั้นจะกลายเป็นคำถามที่ส่งกลับไปยังผู้เชี่ยวชาญ และคำตอบเหล่านั้นจะเติมเต็มเอกสาร

บทบาทของผู้เชี่ยวชาญลดลงเหลือเพียงการตรวจสอบและแก้ไข ซึ่งใช้เวลาเพียงไม่กี่นาที

สำหรับรอบแรก:

6. แนบเอกสารกับงานที่เอกสารนั้นอธิบาย

วางเอกสารที่เสร็จเรียบร้อยไว้ในที่ที่งานกำลังดำเนินอยู่ ไม่ใช่ในเครื่องมือจัดการเอกสารที่แยกต่างหาก สิ่งนี้ช่วยลดการกระจายบริบทและหลีกเลี่ยงการเสียเวลาของทีม ซึ่งเวลาดังกล่าวอาจถูกใช้ไปกับการเชื่อมโยงข้อมูลที่กระจัดกระจาย

ขั้นตอนที่เชื่อมโยงกับงานประจำที่เรียกใช้มันจะถูกเปิดขึ้นทุกครั้งในรอบการทำงาน ส่วนขั้นตอนที่เก็บไว้ในโฟลเดอร์เอกสารจะถูกเปิดขึ้นเมื่อมีใครสักคนนึกขึ้นได้ว่ามันมีอยู่ ซึ่งแทบจะไม่เคยเกิดขึ้นในเวลาที่มันสำคัญจริงๆ

การทดสอบการจัดวาง: หากการค้นหาเอกสารต้องใช้ความพยายามมากกว่าการถามเพื่อนร่วมงาน เพื่อนร่วมงานนั้นจะชนะ จัดวางเอกสารให้เส้นทางที่ง่ายที่สุดผ่านเอกสารนั้น ไม่ใช่รอบข้างมัน

สถานที่แนบและจัดระเบียบ SOPs:

7. กำหนดผู้รับผิดชอบและปัจจัยกระตุ้น

กำหนดผู้รับผิดชอบหลักหนึ่งคน และกำหนดเหตุการณ์ที่จำเป็นต้องอัปเดตข้อมูล แทนที่จะใช้บล็อกในปฏิทิน ให้กำหนดเป็นเหตุการณ์แทน

‘ทบทวนประจำปี’ เป็นวันที่ไม่มีใครปฏิบัติตาม เมื่อถึงวันนั้น ผู้รับผิดชอบจะดูเอกสารผ่านๆ ตัดสินว่าดูดีแล้ว และทำเครื่องหมายว่าเสร็จสิ้น ‘อัปเดตเอกสารนี้เมื่อเราเปลี่ยนกระบวนการชำระเงิน’ จะถูกเรียกใช้เมื่อความถูกต้องเป็นสิ่งสำคัญ เพราะกระบวนการเพิ่งเปลี่ยนไป และเอกสารนั้นตอนนี้ไม่ถูกต้องแล้ว

สองปัจจัยที่ช่วยให้เอกสารนี้ยังคงมีชีวิตชีวา:

เมื่อปริมาณเพิ่มขึ้น นิสัยเดียวกันนี้ทำให้ระบบการจัดการความรู้กลายเป็นระบบที่คุ้มค่าในการดำเนินการ

ตัวอย่างการบันทึกความรู้แบบไม่ชัดแจ้งในสามสถานการณ์

ความรู้แบบไม่ชัดแจ้งมีลักษณะที่แตกต่างกันไปในแต่ละบริษัท และสิ่งของที่สร้างขึ้นเพื่อบันทึกความรู้นี้ก็แตกต่างกันเช่นกัน ทีมจัดการสินค้าคืนต้องการตารางการตัดสินใจ ผู้ก่อตั้งต้องการบันทึกกรณีตัวอย่าง และสายการผลิตต้องการบัตรที่ติดไว้บนเครื่อง

สามสถานการณ์ต่อไปนี้เป็นการรวมตัวกันของรูปแบบต่าง ๆ ที่ปรากฏซ้ำ ๆ ในธุรกิจขนาดเล็กทุกอุตสาหกรรม

1. กฎข้อยกเว้นในทีมรับคืนสินค้าอีคอมเมิร์ซที่มีสมาชิก 30 คน

ผู้บังคับบัญชาหนึ่งคนรับผิดชอบจัดการทุกกรณีการคืนสินค้าที่ผิดปกติ ส่วนทีมสามารถจัดการการคืนสินค้าปกติได้อย่างราบรื่น แต่กรณีที่อยู่นอกกรอบมาตรฐานก็เริ่มสะสมขึ้นเรื่อยๆ จนกระทั่งผู้บังคับบัญชากลับมาที่โต๊ะทำงาน

2. การตัดสินใจของผู้ก่อตั้งในบริษัทบริการที่มีพนักงาน 9 คน

ผู้ก่อตั้งเป็นผู้ตัดสินใจว่าจะรับโครงการใด กำหนดราคาสำหรับความไม่แน่นอนอย่างไร และเมื่อใดจะรับค่าใช้จ่ายนั้นมาเอง ไม่มีขั้นตอนใดที่เป็นไปตามลำดับ การบันทึกสิ่งเหล่านี้เป็นขั้นตอนจะล้มเหลว

3. การถ่ายโอนความรู้ระหว่างเครื่องจักรและระหว่างกะที่บริษัทผลิตตามสัญญาที่มีพนักงาน 40 คน

พนักงานสองคนได้ทำงานในสายการผลิตเดียวกันมา 11 ปี เครื่องจักรนี้มีลักษณะเฉพาะที่ไม่ได้ระบุไว้ในคู่มือใดๆ ทีมกะที่สองจึงต้องเรียนรู้ลักษณะเหล่านั้นโดยการลองผิดลองถูกจนเกิดความผิดพลาด

ห้าข้อผิดพลาดที่ทำให้งานจัดทำเอกสารสูญเสียประสิทธิภาพ

ห้าสิ่งที่ทำลายความพยายามในการจัดทำเอกสาร ซึ่งโดยปกติแล้วดูเหมือนจะดำเนินไปอย่างราบรื่น ได้แก่: การสร้างโครงสร้างก่อนเนื้อหา, การจัดทำเอกสารทุกสิ่งพร้อมกัน, การให้ผู้เชี่ยวชาญเป็นผู้เขียน, การเก็บเอกสารไว้ห่างจากงานจริง, และการนำเสนอเอกสารเหมือนเป็นประกัน แต่ละข้อล้วนก่อให้เกิดกิจกรรมที่มองเห็นได้ชัดเจน แต่ไม่มีการนำไปใช้จริงเลย

การสร้างโครงสร้างก่อนเนื้อหา มีคนใช้เวลาหนึ่งสัปดาห์ในการตั้งระบบวิกิพร้อมโครงสร้างหมวดหมู่ กฎการตั้งชื่อ และโฟลเดอร์สำหรับทุกแผนก แต่สุดท้ายก็ไม่มีเนื้อหาใดถูกเขียนลงไป โครงสร้างนั้นยังคงอยู่ตรงนั้น เรียบร้อยและว่างเปล่า สอนให้ทีมของคุณเข้าใจว่าฐานความรู้ไม่ใช่ที่ที่คำตอบอยู่ ทุกครั้งที่เข้าชมระบบที่ว่างเปล่านั้น ก็ยิ่งเสริมสร้างนิสัยให้ไปถามเพื่อนร่วมงานแทน

วิธีแก้ไข: เขียนเอกสารสามชิ้นที่คนใช้จริง แล้วจัดระเบียบสิ่งที่คุณมี โครงสร้างควรตามปริมาณ ไม่ใช่กำหนดก่อนปริมาณ

การบันทึกทุกอย่างในครั้งเดียว ‘สปรินต์การบันทึก’ ผลิตเอกสารบางๆ 40 หน้าภายในสองสัปดาห์ ไม่มีใครรู้ว่าหน้าใดได้รับการตรวจสอบแล้ว ประสบการณ์ที่ไม่ดีเพียงครั้งเดียวก็ทำให้ทีมสรุปว่า ‘เอกสารเหล่านี้ไม่น่าเชื่อถือ’ ความเชื่อมั่นต้องสร้างขึ้นทีละเอกสาร ไม่ใช่ทีละโครงการ

วิธีแก้ไข: เสร็จสิ้นกระบวนการหนึ่ง ใช้มัน แล้วจึงย้ายไปยังกระบวนการถัดไป จัดลำดับตามผลลัพธ์ ไม่ใช่ตามความง่าย เอกสารเดียวที่ถูกต้องตั้งแต่ครั้งแรกที่ใครสักคนใช้มัน จะช่วยส่งเสริมการนำไปใช้ได้ดีกว่าคลังเอกสารที่ยังไม่มีใครทดสอบ

ให้ผู้เชี่ยวชาญเป็นผู้เขียน มีงานหนึ่งถูกมอบให้พนักงานที่ยุ่งที่สุดของคุณ: ‘โปรดบันทึกขั้นตอนการคืนสินค้า’ งานนี้ถูกทิ้งไว้โดยไม่มีการดำเนินการเป็นเวลาหกสัปดาห์ เขาไม่ได้ผัดวันประกันพรุ่ง แต่กำลังยุ่งอยู่กับการทำงานหลักที่เขาถูกจ้างมาทำ ในขณะที่งานที่ดูเหมือน ‘มีความสำคัญต่ำ’ นี้ยังคงค้างอยู่ในคิวงานของเขา

วิธีแก้ไข: ช่วยลดภาระงานเขียนให้พวกเขา งานของพวกเขาคือใช้เวลา 15 นาทีเพื่อตรวจแก้ร่างด้วยปากกาแดง

การเก็บเอกสารไว้ห่างจากพื้นที่ทำงาน เอกสารนั้นมีข้อมูลที่ถูกต้อง แต่ผู้คนยังคงถามคำถามนั้นอยู่ดี เพราะการค้นหาข้อมูลนั้นต้องเปิดเครื่องมืออีกตัวหนึ่งและหวังว่าการค้นหาจะทำงานได้ การถามเพื่อนร่วมงานดูเหมือนจะง่ายกว่าการต้องเผชิญกับปัญหาเครื่องมือที่กระจายตัวมากเกินไป

วิธีแก้ไข: เชื่อมโยงเอกสารกับงาน รายการ หรือกระบวนการทำงานที่เอกสารนั้นเกี่ยวข้อง

การขายเอกสารเป็นเหมือนการประกัน คุณเสนอโครงการด้วยคำถามว่า “ถ้าซาร่าลาออกแล้วจะอย่างไร?” โครงการได้รับการอนุมัติ แต่ไม่มีใครรู้สึกถึงความเร่งด่วน เพราะซาร่ายังไม่ได้ลาออก หากคุณขายเอกสารเพียงเพื่อเป็น “ตาข่ายความปลอดภัย” สำหรับสถานการณ์ “ถ้า…แล้วจะอย่างไร” มันจะแพ้ให้กับ “ไฟไหม้บ้าน” ในปัจจุบันทุกครั้ง

วิธีแก้ไข: ให้เหตุผลโดยชี้ให้เห็นว่ามันจะสร้างโอกาสอะไรในไตรมาสนี้ ผู้เชี่ยวชาญจะไม่ต้องตอบคำถามเดิมๆ ห้าข้อทุกสัปดาห์อีกต่อไป ทีมสามารถดำเนินกระบวนการได้โดยไม่รบกวนใคร คุณสามารถทำให้กระบวนการทำงานเป็นอัตโนมัติได้ เพราะมันถูกบันทึกไว้แล้ว ประโยชน์จาก “หากพวกเขาลาออก” ยังคงมีอยู่ แต่ไม่ใช่สิ่งที่จะทำให้คนอยากทำงาน

วิธีบันทึกความรู้แบบไม่ชัดแจ้งใน ClickUp Small Business Suite

ClickUp รวมเครื่องมือบันทึกข้อมูล เอกสาร และงานไว้ในพื้นที่ทำงานเดียว ซึ่งช่วยแก้ไขปัญหาสองประการที่บทความนี้กล่าวถึงโดยตรง ได้แก่ ภาระการเขียนที่ผู้เชี่ยวชาญต้องเผชิญ และช่องว่างระหว่างเอกสารกับงานที่เอกสารนั้นอธิบาย

ในฐานะธุรกิจขนาดเล็กที่จัดรวมกระบวนการทำงานนี้จากเครื่องมือต่าง ๆ คุณจะต้องจ่ายค่าบริการสำหรับเครื่องบันทึกการประชุม แพลตฟอร์มเอกสาร เครื่องมือแชท และบริการสมัครสมาชิก AI จากนั้นยังต้องดูแลการเชื่อมต่อระหว่างเครื่องมือเหล่านั้นด้วย ClickUp รวมทุกเครื่องมือเหล่านี้ไว้ในแพ็กเกจเดียวสำหรับทีมที่มีสมาชิก 5 ถึง 100 คน ผ่านSmall Business Suite

วิธีที่เหมาะสำหรับการบันทึกความรู้แบบไม่ชัดแจ้งโดยเฉพาะ:

ข้อจำกัดของ ClickUp:

สิ่งที่ควรทำในสัปดาห์นี้

เลือกสมาชิกในทีมหนึ่งคน ที่หากเขาไม่อยู่จะทำให้การดำเนินงานหยุดชะงัก ขอให้เขาอธิบายขั้นตอนนั้นออกเสียงดังๆ ในสัปดาห์นี้ ขณะที่คุณบันทึกไว้ ให้เพื่อนร่วมทีมร่างเอกสารนั้น แนบเอกสารนั้นกับงานประจำ กำหนดผู้รับผิดชอบและเงื่อนไขการเริ่มงาน

จากนั้นลองทดสอบดู เมื่อคนนั้นไม่อยู่ในครั้งต่อไป งานจะดำเนินต่อไปได้โดยไม่มีเขาหรือไม่? หากใช่ คุณได้เปลี่ยนความรู้แบบนัยเป็นสินทรัพย์ในการดำเนินงานแล้ว ทำขั้นตอนต่อไปเลย

ใน ClickUp การบันทึกจะกลายเป็น Doc ซึ่ง Doc ดังกล่าวจะถูกแนบกับงาน และกระบวนการนี้จะทำงานอัตโนมัติผ่าน Super Agent ในที่สุดลองใช้ ClickUp ฟรี

คำถามที่มักถูกถามเกี่ยวกับความรู้แบบไม่ชัดแจ้ง

AI สามารถเก็บรวบรวมความรู้แบบไม่ชัดแจ้งให้คุณได้จริงหรือไม่?

AI สามารถเก็บรวบรวมความรู้แบบไม่เป็นทางการให้คุณได้ แต่เพียงส่วนหนึ่งเท่านั้น เครื่องมือถอดเสียงและร่างเอกสารของ AI จะเปลี่ยนการบันทึกขั้นตอนการทำงานเป็นร่างแรกที่ยังไม่สมบูรณ์ หลังจากนั้นมนุษย์จะทำการแก้ไข ซึ่งช่วยลด ‘ค่าใช้จ่ายในการเขียน’ ได้ส่วนใหญ่ แต่ AI สามารถดำเนินการได้เฉพาะกับความรู้ที่มันสามารถอ่านได้เท่านั้น ดังนั้น ควรเก็บรวบรวมข้อมูลก่อน แล้วจึงใช้ระบบอัตโนมัติในขั้นตอนถัดไป เครื่องมืออย่าง ClickUp Brain จะให้คำตอบจากเนื้อหาที่บันทึกไว้ แต่เอกสารดังกล่าวต้องถูกสร้างขึ้นก่อนที่เอเจนต์ใด ๆ จะสามารถดำเนินการตามเวิร์กโฟลว์ได้

ความรู้แบบไม่ชัดแจ้งนั้นดีหรือร้าย?

ความรู้แบบไม่เขียนเป็นความเชี่ยวชาญที่มีค่า และความเสี่ยงเกิดจากความจริงที่มันไม่ถูกบันทึกไว้มากกว่าจากความรู้เอง วิธีการแก้ปัญหาแบบเฉพาะตัวและข้อยกเว้นมีอยู่เพราะมันช่วยแก้ปัญหาจริง นี่คือเหตุผลที่การลบสิ่งเหล่านี้เพื่อสร้างกระบวนการที่เรียบง่าย มักจะทำให้ปัญหาเดิมกลับมาอีกครั้ง ความเสี่ยงอยู่ที่การกระจุกตัว: เมื่อความรู้เชิงปฏิบัติอยู่ในมือเพียงหนึ่งหรือสองคน งานจะหยุดชะงักเมื่อพวกเขาไม่อยู่ คุณภาพจะแตกต่างกันไปตามผู้ปฏิบัติงาน และกระบวนการฝึกอบรมพนักงานใหม่จะยืดเยื้อเป็นเดือนๆ เป้าหมายคือการบันทึกความรู้เหล่านี้ไว้ ไม่ใช่การกำจัดมัน

ความรู้แบบไม่ชัดแจ้งในอุตสาหกรรมการผลิตคืออะไร?

ในอุตสาหกรรมการผลิต ความรู้แบบปริยายคือความรู้เกี่ยวกับเครื่องจักรและกระบวนการที่ไม่ได้บันทึกเป็นเอกสาร ซึ่งอยู่ในความครอบครองของผู้ปฏิบัติงานที่มีประสบการณ์ยาวนาน ความรู้นี้อาจรวมถึงลำดับการเริ่มต้นที่สายการผลิตซึ่งมีปัญหาบ่อยครั้งต้องการจริง ๆ หรือค่าความคลาดเคลื่อนที่ใบสเปคไม่ได้ระบุไว้ ความรู้นี้มีความสำคัญมากกว่าในพื้นโรงงานเมื่อเทียบกับหน้าที่อื่น ๆ ส่วนใหญ่ เนื่องจากเป็นความรู้ที่อาศัยการรับรู้ทางประสาทสัมผัสและขึ้นอยู่กับแต่ละกะ จึงไม่เคยถูกบันทึกไว้ในขั้นตอนปฏิบัติงานมาตรฐาน (SOP) ที่เขียนขึ้น

ใครเป็นผู้ถือครองความรู้แบบนัยโดยทั่วไป?

พนักงานที่ทำงานมานานในตำแหน่งปฏิบัติการเป็นผู้ถือครองความรู้แบบนัยมากที่สุด และสัญญาณที่ชัดเจนที่สุดคือผู้ที่เพื่อนร่วมงานมักมาขอคำปรึกษาบ่อยที่สุด ในธุรกิจขนาดเล็ก ผู้นั้นมักเป็นผู้ก่อตั้ง ผู้จัดการสำนักงาน ผู้เชี่ยวชาญด้านเทคนิคระดับสูง หรือผู้ที่ตั้งระบบปัจจุบันขึ้นตั้งแต่แรก ระยะเวลาการทำงานมีความสำคัญมากกว่าตำแหน่ง: ผู้ประสานงานที่ทำงานมา 5 ปี มักถือครองรายละเอียดกระบวนการที่ไม่ได้บันทึกไว้มากกว่าผู้อำนวยการที่เพิ่งได้รับการจ้างมา

ไม่ แม้ว่าทั้งสองจะมีจุดทับซ้อนกันอยู่บ้าง สัญชาตญาณคือประสบการณ์ที่รู้สึกได้ถึงการรู้โดยไม่ต้องใช้เหตุผลอย่างมีสติ ส่วนความรู้แบบปริยายคือความเชี่ยวชาญพื้นฐานที่ก่อให้เกิดสัญชาตญาณนั้น ซึ่งถูกสร้างขึ้นจากการสัมผัสกับรูปแบบต่าง ๆ มาเป็นเวลาหลายปี ตามคำอธิบายของโพลานี ความรู้แบบปริยายยังรวมถึงองค์ประกอบที่สามารถเรียนรู้ได้ เช่น วิธีลัดในขั้นตอนการทำงานและวิธีการแก้ปัญหาเฉพาะหน้า ซึ่งสามารถอธิบายได้เมื่อถูกถาม สัญชาตญาณไม่สามารถบันทึกเป็นเอกสารได้ แต่ชั้นขั้นตอนการทำงานของความรู้แบบปริยายสามารถบันทึกได้

ความแตกต่างระหว่างความรู้แบบไม่ชัดแจ้งกับขั้นตอนปฏิบัติงานมาตรฐาน (SOP) คืออะไร?

SOP คือเวอร์ชันของกระบวนการที่ได้รับการบันทึกและอนุมัติแล้ว ส่วนความรู้แบบไม่เขียนคือเวอร์ชันที่ผู้คนปฏิบัติตามจริง ซึ่งรวมถึงกรณีพิเศษที่ SOP ไม่เคยบันทึกไว้ ทีมส่วนใหญ่มีทั้งสองอย่าง และช่องว่างระหว่างทั้งสองคือจุดที่ข้อผิดพลาดเกิดขึ้น SOP อธิบายขั้นตอนมาตรฐาน ส่วนความรู้แบบไม่เขียนครอบคลุมกรณีที่เบี่ยงเบนไปจากขั้นตอนมาตรฐาน วิธีทดสอบที่มีประโยชน์คือให้ SOP แก่พนักงานใหม่ และบันทึกทุกคำถามที่พวกเขายังมีอยู่ คำถามเหล่านั้นคือรายการความรู้แบบไม่เขียนของคุณ