Bir portföy kurulu üyesine geçen çeyrekte kaç projeyi durdurduklarını sorun. Gösterge panelinde birkaç projenin durumunun iyi olmadığı görülse bile, cevap neredeyse her zaman sıfırdır.
İşte çoğu başarısız kurumsal proje yönetimi (EPM) uygulamasının ardındaki model budur: şirketler görünürlük için yatırım yapar (gösterge panelleri, özet raporlar, durum raporları), ancak birinin projeyi duraklatmasına izin veren bir kuralı asla oluşturmazlar.
EPM, büyük kuruluşların departmanlar arası projeleri tek bir portföy olarak planlamasına, kaynak tahsis etmesine ve yönetmesine yardımcı olmak üzere tasarlanmıştır. Ancak gerçekte, faturalandırma sistemini anlayan aynı sekiz mühendis, dört farklı girişimde görevlendirilmiştir. Ve her proje planında, son teslim tarihi geçene kadar bu mühendisler tamamen müsait olarak gösterilir.
Kurumsal proje yönetimi bu sorunu çözebilir, ancak bunun için portföy kurulunun gerçekten "hayır" deme yetkisine sahip olması gerekir. Bu kılavuzda, EPM'nin bir proje yönetim ofisinden (PMO) ne şekilde farklı olduğu, işleyen bir çerçevenin nelere ihtiyaç duyduğu, nasıl hayata geçirilebileceği ve başarılı olup olmadığının nasıl anlaşılacağı ele alınmaktadır.
Özet: Kurumsal proje yönetimi (EPM), bir kuruluştaki her projeyi tek bir portföy olarak ele alır. Tek bir kabul aşaması, bir puanlama modeli, beceriye göre kapasite kontrolü ve planlanmış bir "devam/dur" değerlendirmesi içerir. Ancak EPM, ancak birinin projeyi duraklatıp çalışanları daha yüksek öncelikli işlere yönlendirebilmesi durumunda işe yarar. Bu nedenle, bir metodoloji veya araç seçmeden önce bu yetkiye sahip kişinin kim olduğunu belirleyin.
PMO, teslimatın tutarlılığını sağlar; EPMO ise neyin teslim edileceğine karar verir. İşlemlerinizi elektronik tablolar ve bir iş zekası (BI) katmanı ile başlatın. Takımlar arasında gerçek zamanlı verilere ihtiyaç duyduğunuzda bir iş yönetimi platformuna, düzenlemelere tabi ve sermaye yoğun portföyler için ise bir PPM paketine geçin.
Kurumsal Proje Yönetimi Nedir?
Kurumsal proje yönetimi, bir kuruluş içindeki tüm projeleri tek bir portföy altında birleştirir. Hangi projelerin onaylanacağı, kimin ne üzerinde çalışacağı ve ilerlemenin nasıl raporlanacağı, tek bir kurallar dizisiyle belirlenir.
EPM olmadan, tek tek projeler başarılı bir şekilde tamamlanabilir, ancak şirket hedefleri yine de ulaşılamaz durumda kalabilir. Pazarlama ekibi kampanyasını yayınlar. BT ekibi platform geçişini gerçekleştirir. Operasyon ekibi birim maliyetini düşürür. Üçü de zamanında tamamlanır, ancak şirketin bir bütün olarak anlamlı bir ilerleme kaydetmesini sağlamaz. Bunun nedeni, bu üç projenin aynı anda yürütülmesi için doğru projeler olup olmadığının kimse tarafından sorgulanmamış olmasıdır.
Sorun, insan faktörüyle daha da kötüleşir. Bunun başlıca nedeni, son teslim tarihi geçene kadar insanların kendilerini aşırı yük altına alıp almadıklarını bilememeleridir. EPM, her projeyi ve her kişiyi aynı anda gözlemleyerek bu sorunu çözer. Portföy görünümü, tek bir sprint başlamadan önce aynı mühendisin üç farklı planda yer aldığını gösterir.
Kurumsal proje yönetimi ve geleneksel proje yönetimi
Geleneksel proje yönetimi, tek bir projenin zamanında, bütçe dahilinde ve kapsam dahilinde ilerlemesini sağlar. Proje yöneticisinin görevi, proje vaat ettiklerini yerine getirdiğinde sona erer.
Kurumsal proje yönetimi, daha geniş bir bakış açısı sunar. Şirketin şu anda yürüttüğü diğer tüm faaliyetler göz önüne alındığında, o projenin hâlâ devam etmesi gerekip gerekmediğini sorgular. Bir proje, her ölçütte olumlu sonuçlar verse bile, üzerinde çalışan personelin yanlış bir şekilde kullanılması anlamına gelebilir.
| Boyut | Geleneksel proje yönetimi | Kurumsal proje yönetimi |
|---|---|---|
| Yönettiğiniz şeyler | Tek bir proje | Her proje, tek bir portföy olarak |
| Sürekli sorduğunuz soru | Bunu zamanında teslim edebilecek miyiz? | Bunu hâlâ yapacak miyiz? |
| Başarıyı nasıl ölçersiniz? | Zaman çizelgesi, bütçe, kapsam | Proje, işi gerçekten ileriye taşıdı mı? |
| İşi kim yapıyor? | Bu projeye atanan takım | Rakip projeler arasında paylaşılan ortak uzmanlar |
| Risk neye benzer? | Proje içindeki riskler | Projeler arasındaki çakışmalar (aynı kişiler, sistemler ve son teslim tarihleri) |
| Kararı kim verir? | Proje yöneticisi ve sponsor | Tüm portföyleri bir bütün olarak gören işlevler arası bir grup |
| Ne kadar ileriye dönük planlama yaparsınız? | Bu projenin başından sonuna kadar | Devamlı çeyrekler ve yıllık döngüler |
| En zor karar | Zaman çizelgesini ayarlama | İyi giden bir projeyi askıya alma |
Planlandığı gibi ilerleyen bir projeyi iptal etmek, zaman çizelgesini yeniden düzenlemekten daha zordur; çünkü insan kaynakları ve bütçe, o anda işin daha çok ihtiyaç duyduğu bir şeye kaydırılmalıdır. Bu kararın alınması için, tüm projeleri görebilen ve karar verme yetkisine sahip birine ihtiyaç vardır.
PMO ile EPMO arasındaki fark nedir?
Bir proje yönetimi ofisi (PMO), projelerin başarılı bir şekilde teslim edilmesine yardımcı olur. Takımların tutarlı bir şekilde çalışmasını sağlayan şablonlar, süreçler ve eğitim programlarına sahiptir. Ancak genellikle yapamadığı şey, şirketin hangi projeleri yürütmesi gerektiğine karar vermektir. Bu karar, PMO'nun üst kademesinde alınır.
Bir kurumsal proje yönetimi ofisi (EPMO), hangi projelerin onaylanacağına karar verir, şirketin bu projeleri üstlenmek için gerekli personel ve bütçeye sahip olup olmadığını kontrol eder ve devam eden projeleri gözden geçirerek devam etmeleri gerekip gerekmediğini değerlendirir. Bu kararlar o düzeyde bir onay gerektirdiğinden, EPMO doğrudan üst yönetime rapor verir.
Bir projeye hayır diyemeyen bir EPMO, sadece genel giderleri daha fazla olan bir PMO'dur. İkisi arasında seçim yapmak, PMO'nun yapısı ve işleyiş modeline bağlıdır.
Kurumsal Proje Yönetiminin Avantajları
Kurumsal proje yönetimi size dört somut avantaj sunar: kaynak çakışmalarını daha erken görünürlükle tespit etme, daha az yinelenen proje, politikadan ziyade kriterlere dayalı öncelik kararları ve teslimatın ötesine uzanan hesap verebilirlik.
- Kaynak çakışmalarını daha erken görünürlükle tespit etme. Üç proje de aynı sprintte müşteriye yönelik değişiklikleri devreye almayı planlıyor. Her proje lideri kendi zaman çizelgesini kontrol etti; ancak hiç kimse destek ekibinin bu üç lansmanı aynı anda yönetebilecek kapasitesini kontrol etmedi. Portföy görünümü, bu taahhütleri yan yana sıralar. Çakışma, kapasite planlaması sırasında ortaya çıkar ve lansmanları kademeli olarak gerçekleştirmek için yeterince erken bir aşamada fark edilir.
- Yinelenen projelerin sayısı azalır. İki farklı takım, her biri birer oryantasyon ş Akışı aracı sipariş edip farklı kanallardan gönderirse, hiçbir takım diğerinden haberdar olmaz. Tek bir kabul süreci, tüm talepleri aynı kuyruğa yerleştirir. Böylece, aynı iş için iki kez fon ayrılmadan önce çakışma fark edilir.
- Daha adil proje önceliklendirme. Paylaşım olmadan, proje onayı genellikle o odada en fazla etkiye sahip olan kişiye bağlıdır. Bir puanlama modeli bunu değiştirir. Her proje aynı faktörlere göre değerlendirilir: beklenen gelir etkisi, maliyet, teslim süresi ve stratejik uyum. En yüksek puanı alan proje, hangi departman tarafından önerildiğine bakılmaksızın ilk olarak finanse edilir.
- Teslimatın ötesine uzanan hesap verebilirlik. Portföy yönetimi, teslimattan aylar sonra iş gerekçesinin geçerli olup olmadığını kontrol eder. Bu inceleme, bir sonraki tahmin turunun doğru olmasını sağlar. İş gerekçesi, destek taleplerinde %20'lik bir düşüş vaat etmişti. Altı ay sonra, taleplerde bir değişiklik görülmüyor. Bu durum, aynı takımdan gelecek bir sonraki teklifi değerlendirme şeklinizi değiştirir.
Neden Çoğu EPM Programı Portföyü Düzeltmekte Başarısız Olur?
Çoğu EPM programı, karar katmanını oluşturmadan sadece görünürlük katmanını kurdukları için başarısız olur. Gösterge panelleri, portföy özetleri ve durum raporları size olup biten her şeyi gösterebilir. Ancak, hiçbir şeyi askıya alma veya durdurma konusunda yazılı yetkiye sahip kimse yoksa, dünyadaki tüm bu görünürlük hiçbir fark yaratmaz.
HBR Proje Yönetimi El Kitabı’nın yazarı Antonio Nieto-Rodriguez, bu modeli şöyle açıklıyor:
Çok fazla proje var, ama gerçekten önemli olanlar çok az.
Çok fazla proje var, ama gerçekten önemli olanların sayısı çok az.
Liderler, aşırı yük altında olduklarının farkındadır. Yine de hiçbir şeyi iptal etmezler; çünkü bir projeyi durdurmak, onun bir hata olduğunu kabul etmek gibi gelir. Çözüm, kültürden başlar:
- Girişimlere zaman sınırı koyun, böylece doğal bir bitiş noktası olsun
- insan kaynaklarını ve bütçeyi şirkete geri kazandıran liderleri ödüllendirin
- boşalan kaynakları önceliği daha yüksek işlere yönlendirin.
İptali "yeniden tahsis" olarak yeniden tanımlamak, bu kavramın üzerindeki olumsuz algıyı ortadan kaldırır. Ancak, hiçbir zaman düzgün bir şekilde onaylanmamış bir projeyi iptal etmenin net bir yolu yoktur.
Bir proje, net bir sonuç ve belirli bir sponsor olmadan portföye dahil edilirse, daha sonra onu neye göre değerlendireceksiniz? Projenin durdurulup durdurulmayacağına dair her konuşma, kişisel görüşlere dönüşür. Öncelikle proje kabul sürecini oluşturun; böylece durdurma kararı, kanıtlarla cevaplayabileceğiniz bir soru haline gelir.
Etkili Bir Kurumsal Proje Yönetimi Çerçevesi Neleri İçerir?
İşlevsel bir EPM çerçevesi sekiz bileşenden oluşur. İlk üçü, portföye nelerin gireceğini kontrol eder. Sonraki üçü, devam eden projelerin kurallara uygun şekilde yürütülmesini sağlar. Son ikisi ise tüm süreci portföy düzeyinde anlaşılır hale getirir. Bu sekiz bileşenin tümü, birisinin “hayır” deme yetkisine sahip olduğunu varsayar.
- Tek bir proje kabul süreci. Önerilen her proje, tanımlanmış bir sonuç, adını belirten bir sponsor, kaynak kullanım tahmini ve hizmet ettiği stratejik hedef ile tek bir yoldan portföye girer. Portföye yan yollardan giriş, portföy görünümünün ilk günden itibaren eksik olduğu anlamına gelir
- Kapasite kontrolü. Talepler puanlandıktan sonra, sıralı liste, çalışan sayısı değil, beceri bazında mevcut personel ile karşılaştırılarak değerlendirilir. Örneğin, 200 mühendisiniz olabilir, ancak ödeme sistemini bilen sadece dördü varsa, asıl kısıtlamanız bu dördüdür.
- Net bir onay çizgisi. Çizginin üzerindeki projeler kararlı bir takımla başlar, çizginin altındakiler ise net bir ret alır. Bu, projenin onaylanmamış olmasına rağmen takıma planlamayı durdurması söylenmediği için belirsizlik içinde kalmasını önler.
- Her proje için bir başlangıç noktası. Onay aşamasında, beklenen sonucu, maliyeti ve teslim tarihini yazın. Bu başlangıç noktası, projenin devam edip etmemesi konusunda gelecekte alınacak her karar için referans noktası olur.
- Düzenli bir gözden geçirme döngüsü. Her aktif projenin, temel planına göre kaydedilen ilerlemeye dayalı olarak devam edip etmeyeceğine karar verildiği planlı bir toplantı. Sabit bir ritim olmadan, gözden geçirmeler yalnızca bir sorun çıktığında gerçekleşir ve o zamana kadar projenin durdurulmasının maliyeti çok daha yüksek olur.
- Bağımlılık haritası. Bazı projeler sistemleri, takımları veya verileri paylaşır. Bu projelerden biri gecikmeye uğradığında, diğerleri de bundan olumsuz etkilenir. Bağımlılık haritası, bir projedeki gecikmenin diğerlerine yayılmadan önce bu bağlantıları gösterir.
- Her iş türü için standart bir teslim yöntemi. Bazı işler çevik proje yönetimine, diğerleri ise şelale yaklaşımına uygundur. İşe uygun yöntemi seçin ve her birinin ilerleme raporlamasını standart hale getirin. Portföy görünümü, teslim yönteminden bağımsız olarak tutarlı kalır.
- Tek bir raporlama katmanı. Verileri projenin kendisinden çeken bir proje portföyü gösterge paneli oluşturun. Durum güncellemelerini manuel olarak doldurmaları için insanlara güvendiğinizde, birisi bu bilgileri okuduğunda bunlar çoktan güncelliğini yitirmiş olur.
Kurumsal Proje Yönetimi Nasıl Uygulanır?
Kurumsal proje yönetimi uygulaması yedi adımdan oluşur: devam eden projelerin envanterini çıkarmak, karar verme yetkisine sahip kişileri belirlemek, başvuru aşamasını oluşturmak, işleri kapasiteye göre sıralamak, raporlamayı standartlaştırmak, gözden geçirme döngüsünü belirlemek ve teslimattan sonra elde edilen faydaları izlemek.
1. Halihazırda yürütülen projelerin envanterini çıkarın
Herhangi bir şey tasarlamadan önce, halihazırda devam edenleri sayın. Çoğu kuruluş, yönetimin düşündüğünden daha fazla aktif projeyle karşılaşır. Ayrıca, aylar önce onaylanmış, yarısı başlamış ve hiçbir zaman resmi olarak kapalı olmayan bir dizi iş de ortaya çıkar. Yine de, kimsenin izlemediği projelere haftada 10 saatini harcayan kişilerle karşılaşabilirsiniz. Bunu ortaya çıkarana kadar, kapasite sayılarınız yanlış olacaktır.
Karşılaştığınız her proje için şu üç unsuru not edin:
- Sponsor: Bunu kim onayladı ve kim sorumlu?
- Durum: Aktif mi, durmuş mu yoksa fiilen terk edilmiş mi?
- Projeye dahil olan kişi sayısı: Kaç kişi bu proje üzerinde iş yapıyor ve bu iş için ne kadar zaman ayırıyorlar?
Bu adımda hiçbir şeyi düzeltmeye çalışmayın. Hedef, gerçekçi bir sayım yapmaktır. Resmin bütününü gördükten sonra neyi sürdüreceğinize ve neyi durduracağınıza karar vereceksiniz.
Profesyonel İpucu: Bölüm başkanlarıyla grup toplantılarında değil, birebir görüşün. Kimsenin savunmak istemediği bir proje, ortak ortamlarda gizli kalır.
2. Süreç başlamadan önce karar verme yetkilerini belirleyin
Portföy üzerinde her bir yetki düzeyine kimin sahip olduğunu yazın: yeni işlere onay verme, aktif projeleri yavaşlatma ve tamamen sonlandırma. Her düzeye harcama eşikleri belirleyin. Örneğin, bölüm başkanı 100 bin doların altındaki projeleri onaylar, portföy kurulu ise bunun üzerindeki tüm projeleri onaylar.
Bir proje planı veya araç seçmeden önce bu konuyu kesinleştirin. Karar yetkileri belgesinde her seviye için rol, harcama eşiği ve eskalasyon süreci belirtilmelidir. Bu belge olmadan, EPM programınız ilk yılını hiçbir sonuca varmayan raporlar hazırlamakla geçirecektir.
Bu adım aynı zamanda değişim yönetimi işlerinin çoğunun gerçekleştiği aşamadır; çünkü onay sürecinin merkezileştirilmesi, bölüm başkanlarının kendi projelerine yeşil ışık yakma hakkını kaybetmeleri anlamına gelir. Bu takası açıkça ifade edelim: Projeleri iyi sonuç aldığında, kararlı bir ekibe daha hızlı ulaşabilmek karşılığında tek taraflı onay hakkından vazgeçerler.
Eğer tam yetki yönetim kademesinde takılırsa, süreci halihazırda projeye destek veren sponsorlarla bir pilot uygulamaya indirgeyin: en önemli 15 projenin üç ayda bir gözden geçirilmesi ve bunlardan birini askıya alma yetkisi. Bu, şüphecilerin sürece dahil olmak zorunda kalmadan önce, sürecin daha hızlı onay verebileceğini kanıtlama şansı verir.
3. Giriş kapısını oluşturun
Tüm yeni proje taleplerini tek bir proje kabul süreci üzerinden yönlendirin. Her talep, kuyruğa girmeden önce dört soruyu yanıtlamalıdır:
- Bu proje neyi sağlıyor? " Müşteri deneyimini iyileştirmek" gibi belirsiz bir hedef değil, somut bir sonuç.
- Projeyi kim destekliyor? Projenin başarısından sorumlu, adı belirtilen bir kişi
- Hangi kişiler ve beceriler gereklidir? Yalnızca personel sayısını kapasiteyle karşılaştırmak yeterli olmadığından, rollere göre ve zamanlarının ne kadarını ayıracaklarına göre belirtilmelidir.
- Hangi stratejik hedefe hizmet eder? Bu projenin desteklediği belirli şirket hedefini belirtin
Belirsiz gönderileri reddedin. Bir gönderi bu dört soruyu net bir şekilde yanıtlayamıyorsa, geri gönderin.
4. İş yükünü kapasiteye göre sıralayın
Kabul aşamanızda incelenmiş taleplerden oluşan bir kuyruk oluştuğunda, bunların hangi sırayla başlatılacağına ve aynı anda kaç tanesinin yürütülebileceğine karar vermeniz gerekir. Puanlama modelinizi kullanarak kuyruğu sıralayın. Böylece bir sıra elde edersiniz. Ancak bu sıra henüz bir plan değildir.
Bir sonraki adım, en öncelikli projeleri aynı anda yürütmek için gerçekten yeterli personele sahip olup olmadığınızı kontrol etmektir. Her birini tek tek inceleyin ve beceri düzeyine göre hangi personele ihtiyaç duyulduğunu belirleyin. Tüm projelerdeki ihtiyaçları toplama. Aynı veritabanı mühendisi üç proje planında da %80 oranında yer alıyorsa, ne kadar önceliklendirme yaparsanız yapın çözemeyeceğiniz bir kapasite sorununuz var demektir. Bir şeylerin listede aşağıya kaydırılması veya daha geç başlatılması gerekir.
ClickUp Proje Yönetimi Portföy Şablonu size bir başlangıç noktası sunar. Bu, önceden oluşturulmuş bir klasördür ve her proje, departman, aşama, öncelik, zaman tahmini ve başarı ölçütleri için alanlar içeren bir görevdir. Bir puan sütunu, beceri talebi ve atanmış kapasite ekleyin; listeyi sıralayın ve bir başlangıç tarihine karar vermeden önce aşırı tahsis durumu görünür hale gelir.
Bu adımı geçen her proje için onaylanan sonucu, maliyeti ve teslim tarihini kaydedin. Bu, daha sonra alınacak her “durdurma veya devam ettirme” kararının değerlendirileceği temel referans noktasıdır.
5. Projelerin ilerleme raporlamasını standartlaştırın
Farklı projeler, farklı teslimat yöntemleri kullanır. Önemli olan, her projenin ilerleme durumunu aynı şekilde raporlamasıdır. Portföy görünümü, her takımın biçimini birinin çevirmesine gerek kalmadan okunabilir olmalıdır.
Her proje, nasıl yönetilirse yönetilsin, dört hususu raporlamalıdır:
- Durum: Planlandığı gibi ilerliyor, risk altında veya bloklanmış
- Güven: Proje liderinin, son teslim tarihine uyulup uyulmayacağına dair dürüst değerlendirmesi
- Temel planla karşılaştırmalı harcama: Gerçek maliyetin onaylanan maliyetle karşılaştırılması
- Bağımlılık durumu: Projenin kendi kontrolü dışındaki bir unsuru bekleyip beklemediği
Tek bir biçim seçin ve tüm takımların bunu kullanmasını sağlayın. Bir takımın Gantt grafiğini başka bir takımın Kanban panosunun ekran görüntüsüyle karşılaştırdığınızda portföy incelemesi anlamını yitirir.
6. Gözden geçirme döngüsünü ayarlayın
Takviminize düzenli portföy gözden geçirme toplantıları ekleyin. Aylık veya üç aylık aralıklarla, projelerinizin ilerleme hızına uygun olanı seçin.
Her gözden geçirme sürecinde, tüm aktif projeleri tek tek inceleyin ve şu kararları verin: devam ettirin, askıya alın veya sonlandırın. Hiçbir projenin bu konuşmadan dışarıda kalmasına izin vermeyin. Kimsenin gündeme getirmediği projeler, genellikle çoktan sonlandırılması gereken projelerdir.
Her proje liderinin bir özet sunmasını sağlayın: ne planlandı, gerçekte ne oldu, riskler nelerdir ve önerileri nelerdir. Eğer elleri boş gelirlerse, toplantının tamamını durum güncellemeleriyle geçirir ve tek bir karar bile alamadan toplantıdan çıkarsınız.
AI'nın, proje verilerinin dörtte birini saniyeler içinde paylaşılabilir bir değerlendirme sunumuna dönüştürmenize nasıl yardımcı olabileceğini görün:
7. Teslimattan sonra elde edilen faydaları izleme
4. Adımda, onaylanan her proje için bir temel değer kaydettiniz. İki kontrol noktası önemlidir: Başlangıçtan 6 ay ve 12 ay sonra. Gerçek sayıları temel değerin yanına yazın.
Bu kontrolün formalite olmaktan çıkıp faydalı hale gelmesini sağlayan üç unsur vardır:
- İş gerekçesinde kullanılan ölçütlerin aynısını kullanın. Teklifte destek taleplerinde %20'lik bir azalma vaat edildiyse, destek taleplerini ölçün. Daha iyi görünen farklı bir ölçütle ikame etmeyin.
- İşi yapan kişilerle konuşun. Projeyi onaylayan sponsorun, bunu bir başarı olarak nitelendirmek için nedenleri vardır. Projenin çıktısını her gün kullanan takım ise, projenin gerçekten bir şeyi değiştirip değiştirmediğini size söyleyecektir.
- Sonuçları yeni proje kabul sürecine yansıtın. Bir departmanın son üç projesi öngörülen yatırım getirisini (ROI) yarı yarıya kaçırmışsa, bu durum bir sonraki tekliflerini değerlendirirken uyguladığınız puanlama sistemini değiştirmelidir. Tamamlanan projeler, yeni projeleri değerlendirme şeklinizi değiştirmelidir.
EPM Uygulaması Ne Kadar Sürer?
Çalışan bir giriş kapısı, puanlanmış bir iş yığını ve üç aylık bir gözden geçirme döngüsüne sahip birinci nesil bir EPM süreci, genellikle kurulması bir ila iki çeyrek sürer. Bu zaman çizelgesi, envanteri, çoğu kuruluşun beklenenden daha uzun süre tartıştığı proje yönetişim kararlarını ve sürecin işlediğini kanıtlamak için yeterli sayıda gözden geçirme döngüsünü kapsar.
Tam olgunluğa ulaşmak daha uzun sürer. Faydaların izlemesinin sisteme entegre edilmesi ve puanlama modelinin gerçek sonuçlara göre ayarlanması, iki ila dört döngü boyunca gerçekleşir. Değişim genellikle ikinci veya üçüncü gözden geçirme sonrasında, bir projenin fiilen askıya alındığı ve boşalan personelin daha yüksek öncelikli işlere yöneldiği zaman ortaya çıkar.
Hata, her şeyin tasarlanmasını beklemektir. Elinizdeki verilerle ilk incelemeyi yapın. Tek bir somut karara yol açan kaba bir portföy incelemesi, altı ay süren ve test edilmemiş bir çerçeve tasarımından daha değerlidir.
Kurumsal Proje Yönetimi Yazılımını Nasıl Seçersiniz?
Kurumsal proje yönetimi yazılımları üç kategoriye ayrılır: özel PPM paketleri, raporlama özelliğine sahip elektronik tablolar ve portföy toplama özelliğine sahip iş yönetimi platformları. Her biri farklı bir sorunu çözer.
| Yaklaşım | Güçlü Yönleri | Zayıf nokta | En uygun olduğu durumlar |
|---|---|---|---|
| Özel PPM paketi | Portföy finansalları kuruşa kadar: sermaye planlaması, kazanılan değer, senaryo modelleme | Günlük işlerin yürütülmesi başka bir yerde gerçekleşir; bu iş için özel bir yönetici gerekir | Finansmanı sağlanmış bir EPMO'ya sahip, düzenlemelere tabi, sermaye yoğun portföyler |
| Hesap tablosu ve iş zekası katmanı | Her türlü yönetişim modeline uyum sağlar, neredeyse hiçbir maliyeti yoktur ve değiştirilmesi kolaydır | Veriler elle girildiğinden her zaman bir hafta öncesine aittir | Hâlâ şekillenmekte olan birinci nesil EPM süreçleri |
| İş yönetimi platformu | Portföy görünümü, durum e-postalarından değil, gerçek zamanlı görev verilerinden beslenir | Portföy finansmanı ve kazanılan değer konularında daha yüzeysel | Koordinasyon ve güncel verilerin en önemli olduğu işlevler arası portföyler |
Kazanılan değer kavramı size yeni mi geliyor? Tam bir PPM paketine geçmeden önce, ClickUp’ın ücretsiz Kazanılan Değer Yönetimi Hesaplayıcısını kullanarak CPI, SPI ve EAC’nin kendi sayılarınızla nasıl çalıştığını görün.
Özel PPM paketleri
Planview, Broadcom Clarity ve Oracle Primavera P6, portföy finansmanı için tasarlanmıştır. Sermaye planlaması, kazanılan değer, senaryo modelleme ve çok yıllı kaynak tahmini, bu yazılımların temel işlevleridir. Özellikle Primavera P6, zaman çizelgelerinin yıllarca sürdüğü ve sözleşmeye dayalı raporlamanın tartışmaya açık olmadığı ağır mühendislik ve inşaat proje yönetimi alanında ön tanımlı olarak kullanılmaktadır.
Neler iyi sonuç veriyor:
- Portföy ölçeğinde finansal hassasiyet: Bütçe, gerçekleşen rakamlar ve zaman çizelgesi tek bir modelde bulunur; böylece bir proje dönüm noktasının gecikmesi durumunda, bunun maliyeti aynı gün içinde görünür. Raporlama yükümlülükleriniz kazanılmış değer veya sermaye tahmini gerektiriyorsa, bu kategori bunu doğal olarak yönetir
- Çok yıllık planlama: Aşamalı finansman içeren üç yıllık bir portföy modeli oluşturun ve bir programdaki altı aylık gecikmenin diğer tüm programların bütçesini nasıl etkilediğini görün
- Denetim için tasarlanmıştır: Düzenlemeye tabi sektörlerde, kimin neyi ne zaman onayladığına dair bir kayıt zinciri gereklidir. Bu yazılım paketleri, bu gereksinime göre tasarlanmıştır.
Sınırlamalar:
- Günlük işler başka bir yerde yapılıyor: Takımlar, görevlerini nadiren bir PPM paketinin içinde yürütür. Başka bir araçta çalışırlar ve birisi ilerleme durumunu pakete manuel olarak girer. Finansal veriler, bir hafta gecikmeli gelen sayılara göre kuruşuna kadar kesindir.
- Özel bir yöneticiye ihtiyacınız olacak: Bu platformlar yapılandırma, eğitim ve sürekli bakım gerektirir. Kendi kendilerine çalışmazlar
Aşağıdaki durumlarda atlayın: Portföyünüzde 30'dan az proje varsa ve raporlama ihtiyaçlarınız finansal olmaktan ziyade yönlendirici nitelikteyse. Kullanmayacağınız bir hassasiyet için para ödersiniz.
En uygun olduğu durumlar: Finansal raporlamanın sözleşmeye dayalı bir yükümlülük olduğu, düzenlemelere tabi, sermaye yoğun portföyler ve EPMO'nun aracı yönetmek için özel personele sahip olduğu durumlar.
Raporlama katmanı içeren elektronik tablolar
Power BI veya Tableau'ya veri sağlayan, düzenli olarak güncellenen bir portföy tablosu, satıcıların size söyleyeceğinden çok daha sık doğru çözümdür. Neredeyse hiçbir maliyeti yoktur ve tasarladığınız her türlü yönetişim modeline uyum sağlar.
Neler iyi sonuç veriyor:
- Çerçeve oturana kadar esnek olun: Bir öğleden sonra içinde puanlama modelini değiştirin, bir sütun ekleyin veya tüm sayfayı yeniden yapılandırın. Süreç değişmeyi bırakmadan önce onu yazılıma sabitlerseniz, her ayarlama yaptığınızda araçla mücadele etmek zorunda kalırsınız.
- Uygulama sorunu yok: Herkes zaten elektronik tablo kullanmayı biliyor. Araç eğitimi için zaman harcanmıyor, bu sayede tüm zaman süreçlere ayrılıyor
Sınırlamalar:
- Veriler her zaman güncel değildir: Her sayı elle girildiğinden, portföy görünümü en iyi ihtimalle geçen haftaki durumu yansıtır
- Ölçek büyüdükçe sorunlar ortaya çıkar: Aynı gün içinde birkaç kişiden fazlasının aynı sayılara güvenmesi gerektiğinde, sürüm kontrolü ve manuel veri girişi ciddi sorunlara yol açar
Aşağıdaki durumlarda atlayın: Çalışma sayfasına birden fazla kişi düzenleme yapıyorsa veya panoda aylık toplantı yapılıyor ve bu haftanın sayılarını bekliyorsa.
En uygun olduğu durumlar: İlk EPM sürecini kuran ve araçlara yatırım yapmadan önce yönetişimi doğru bir şekilde oturtmaya öncelik veren kuruluşlar. ye
Portföy toplama özelliğine sahip iş yönetimi platformları
Asana, monday.com, Smartsheet ve Wrike orta bir kategoride yer alır: PPM paketlerine kıyasla daha az portföy finansmanı özelliği sunar, elektronik tablolara kıyasla çok daha fazla yapılandırma sunar ve günlük işler bu araçların içinde gerçekleştirilir.
Neler iyi sonuç veriyor:
- Portföy görünümü kendiliğinden güncellenir: Takımlar işlerini bu araçta yaptıkları için, portföye aktarılan veriler her zaman günceldir. Kimsenin ayrı bir durum raporu doldurmasına gerek kalmaz.
- Kapasite verileri gerçeği yansıtır: Araç, her projede kimin hangi göreve atandığını gösterir. Aşırı tahsis durumu hemen ortaya çıkar
- AI özellikleri hızla gelişiyor: Özetleme, risk uyarısı ve otomasyonla oluşturulan durum özellikleri artık çeşitli düzeylerde kullanılabilir. Doğru sonuçlar elde etmek için bunları kendi verilerinizle test edin.
Sınırlamalar:
- Portföy finansmanı konusunda daha sınırlı: Kazanılan değer yönetimi veya çok yıllık sermaye tahminini temel bir fonksiyon olarak kullanmanız gerekiyorsa, bu platformlar özel bir PPM paketiyle boy ölçüşemez.
- Uygulamanın başarılı olması, takımların bu aracı günlük işlerinde kullanmasına bağlıdır: Verilerin kalitesi, takımların görevleri güncel tutma konusundaki disiplinine bağlıdır. Ekiplerinizin yarısı platform dışında çalışıyorsa, portföy görünümünde eksiklikler ortaya çıkacaktır
Aşağıdaki durumlarda atlayın: EPMO'nuz, sermaye planlarını onaylayan bir CFO'ya bağlıysa veya sözleşmeler kazanılmış değer raporlaması gerektiriyorsa.
En uygun olduğu durumlar: Koordinasyon ve güncel verilerin değeri olan, farklı fonksiyonlardan oluşan portföyler.
Kurumsal Projelere Ne Gibi Örnekler Verilebilir?
Bir kurumsal proje, kapsam, finansman veya bağımlılıklar açısından farklı iş birimlerini kapsar. Bu da onu portföy yönetiminin kapsamına sokar. İşte üç yaygın senaryoda bunun nasıl göründüğü.
1. ERP veya temel sistemin yenilenmesi
Bir şirket, finans sistemini yeniliyor. Bu projeye CFO destek veriyor. Kağıt üzerinde bu bir BT projesidir. Ancak uygulamada, her departman sisteme veri girdiğinde veya sistemden rapor aldığında, bu proje satın alma, İK, üretim ve raporlama birimlerini de etkiler.
- Tedarik: Satın alma siparişlerini ve tedarikçi ödemelerini aynı şekilde veya daha iyi bir şekilde yönetebilecek yeni bir sisteme ihtiyaç duyar
- İK: Maaş ödemelerini mevcut sistem üzerinden gerçekleştirir ve geçiş sırasında hiçbir kesintiye gerek yoktur
- Üretim: Eski sistemin özel alanlarında bulunan envanter verilerine bağlıdır
- Raporlama: Her yönetici gösterge paneli mevcut veritabanından veri alır ve yeni sistemin ilk gününden itibaren çalışır durumda olmalıdır.
Koordinasyon sorunu: Her departmanın kendine özgü gereksinimleri ve kendi teslim tarihi baskısı vardır. Portföy yönetişimi olmadan, her biri BT takımıyla ayrı ayrı görüşür ve zaman çizelgesi aşıldığı ana kadar proje kapsamı genişler. Portföy düzeyindeki görev, hangi departmanın gereksinimlerinin ilk sürümde yer alacağına ve hangilerinin ikinci aşamayı bekleyeceğine karar vermektir.
Bunu farklı kılan şey: Bağımlılıklar, proje ile işin geri kalanı arasında oluşur. Her departman aynı anda hem paydaş, hem gereksinim kaynağı hem de geçiş süreci boyunca çalışmaya devam etmesi gereken bir kullanıcıdır.
2. Mevzuata uygunluk programı
Sabit bir dış son tarih ile birlikte yeni bir raporlama gerekliliği ortaya çıkar. Bu gerekliliğin kapsamı daraltılamaz veya göz ardı edilemez. Sorumluluk hukuk takımındadır, ancak raporlama altyapısını finans, BT ve operasyon takımlarının kurması gerekir.
- Hukuk: Yönetmeliği yorumlar ve nelerin raporlanması gerektiğini belirler
- Finans: Veri toplama ve raporlama ş akışını oluşturur
- BT: Gerekli veri noktalarını yakalamak için sistemleri değiştirir
- Operasyonlar: Finansın ihtiyaç duyduğu verileri elde etmek için sahadaki süreçleri değiştirir
Koordinasyon sorunu: Bu proje altı ay önce henüz yoktu, ancak şimdi değiştirilemez bir teslim tarihi var. Proje için gerekli olan kişiler halihazırda başka projelere atanmış durumda. Portföy düzeyindeki görev, yer açmak için bu kişilerin hangi işleri bırakacağına karar vermektir; çünkü başka hiçbir işi kaldırmadan zorunlu bir proje eklemek, her şeyin gecikmesine neden olur.
Bunu farklı kılan şey: Kapsam veya son teslim tarihi konusunda pazarlık yapamazsınız. Tek değişken, hangi diğer işlerin geri plana atılacağıdır. Bu da, daha acil bir iş ortaya çıktığında EPM sürecinizin mevcut projeleri gerçekten durdurup durduramayacağını veya askıya alıp alamayacağını test etmenin en net yoludur.
3. Çok birimli müşteri verileri girişimi
Üç iş birimine sahip bir şirket, her birimin bağımsız olarak kendi müşteri veri platformunu kurmaya başladığını fark eder. Her birim, savunulabilir bir iş gerekçesi sunmaktadır ve halihazırda yüklenicilerle anlaşma yapmıştır.
- Ünite A: Pazarlama kampanyaları için bir özel müşteri segmentasyon aracı oluşturma
- B Ünitesi: Destek ekibi için tek bir müşteri görünümü oluşturma
- Ünite C: Müşteri yaşam boyu değerini izleme için bir veri ambarı oluşturma
Koordinasyon sorunu: Üç projenin de aynı veri boru hattının bir sürümünü oluştururken aynı kaynak verilere erişmesi gerekiyor. Portföy düzeyindeki görev, çakışmaları tespit etmek, bunun tek bir proje mi yoksa üç proje mi olduğuna karar vermek ve şirketin aynı veri altyapısı için üç kez ödeme yapmadan önce bunları birleştirmektir.
Bunu farklı kılan şey: Bu projelerin hiçbiri tek başına yanlış görünmüyor. Her birinin net bir iş gerekçesi ve gerçek bir destekçisi var. İsraf, ancak üçünü yan yana incelediğinizde ortaya çıkıyor; portföy görünümü de tam olarak bunun için var.
ClickUp'ta Portföy İzleme Nasıl Çalışır?
ClickUp, portföy yönetimi ve proje yürütmenin aynı çalışma alanında gerçekleştiği bir iş yönetim platformudur. Her gösterge paneli, kapasite kontrolü ve değerlendirme toplantısı, takımların çalışırken güncelledikleri aynı görevlerden beslenir. Önceki bölümdeki yedi adımlı çerçevenin gerçek özelliklere nasıl karşılık geldiğini aşağıda görebilirsiniz.
Kurumsal Proje Yönetimi için özellikle neyin işe yaradığı:
Projeler tek bir kapıdan kabul edilir
Proje talepleri, ClickUp Formları aracılığıyla gelir; burada koşullu mantık, talep sahibinin seçtiği seçeneklere göre soruları uyarlar. Belirli bir bütçe eşiğini aşan talepler, sponsor adı, stratejik hedef ve kaynak tahmini alanlarını etkinleştirir. Her gönderi otomatik olarak bir göreve dönüşür. ClickUp Otomasyonları, görevi bir inceleme görevlisine atar, önceliğini belirler ve onay kuyruğuna ekler. 3. Adımdaki dört giriş sorusu zorunlu alanlar haline gelir, böylece belirsiz talepler geçemez.
İşe başlamadan önce kapasite kontrol edilir
İş Yükü Görünümü, çalışma programları ve izinler dikkate alınarak her bir kişinin görevlerini gün, hafta veya ay bazında mevcut çalışma saatleriyle eşleştirir. Aşırı yüklenmiş kişiler kırmızı renkle gösterilir. Görevleri kişiler arasında sürükleyerek aktarın veya doğrudan bu görünümden yeniden planlayın. Giriş bölümünde bahsedilen “dört projeye sekiz mühendis” sorunu, tek bir sprint bile başlamadan önce burada görünür hale gelir.
Bir projedeki gecikmenin diğer projelere nasıl domino etkisi yarattığını görün
Gantt Şeması Görünümü'nde projeler arası görev bağımlılıklarını birbirine zincirleyin; bir görevde değişiklik olduğunda, sonraki aşamalardaki zaman çizelgesi otomatik olarak güncellenir. Kritik yol katmanı, bitiş tarihini belirleyen görevlerin sırasını gösterir. Görünümü, tüm projelerinizi barındıran Klasöre daraltın; bir projedeki gecikme, aynı zaman çizelgesindeki diğer projeler üzerindeki etkisini anında ortaya çıkarır.
Her projeyi tek bir portföy görünümünde birleştirin
Bir portföy kartı, her projeyi bir satır olarak gösterir; altındaki görevlerden alınan ilerleme durumunu, gecikme sayılarını, dönüm noktalarını ve zaman takibini tahminlere göre yapar. Her projedeki Özel Alanlar, durdurma veya devam etme kararları için referans olarak onaylanmış temel planı saklar. Sprint raporlaması ve Gantt tabanlı şelale izleme, aynı ClickUp Gösterge Panellerine veri sağlar; böylece karma teslimat yöntemleri, tutarlı portföy düzeyinde veriler üretir.
Raporlama, uyarı verme ve inceleme hazırlıklarını otomasyonla gerçekleştirin
Her görev, belge, sohbet mesajı ve bağlı uygulama, ClickUp Brain'e bağlam bilgisi sağlar. Proje güncellemeleri, yönetici özetleri ve takım standup toplantıları bu bağlamdan hazırlanır; böylece kimse inceleme öncesinde bunları elle yazmak zorunda kalmaz. "Süper Ajanlar" olarak adlandırılan yapay zeka destekli ekip arkadaşlarını belirli talimatlar, tetikleyiciler ve araçlarla yapılandırın. Bu ajanlar otonom olarak çalışır ve portföydeki güven alanlarını izlemek ve her inceleme toplantısı öncesinde önceden okunabilir bir özet yayınlamak gibi görevleri yerine getirir.
ClickUp Brain'in, hiç kimsenin durum raporunu elle yazmasına gerek kalmadan, canlı görev verilerinden proje güncellemelerini nasıl hazırladığını, engelleri nasıl ortaya çıkardığını ve inceleme özetlerini nasıl hazırladığını izleyin.
ClickUp ve bağlı tüm araçlarda aradığınız her şeyi bulun
Kurumsal projeler, bağlamı farklı platformlara dağıtır. Kurumsal Arama, Google Drive, Slack, GitHub, Confluence, Jira, SharePoint ve OneDrive'daki görevleri, belgeleri, sohbetleri ve verileri tek bir arama katmanında indeksler. Slack'te başlayan, bir görev yorumunda devam eden ve bir belgede bir karara varılan bir risk tartışmasını arayan bir EPMO lideri, tek bir arama çubuğundan bu üçünü de bulabilir.
Savills, ClickUp'ta 14 bölgeden oluşan bir PMO'yu nasıl yönetiyor?
FTSE 250 listesinde yer alan gayrimenkul hizmetleri şirketi Savills, Azure DevOps ve bir dizi Excel takip aracını tek bir ClickUp Çalışma Alanıyla değiştirdi. Şirket, Asya’daki 14 bölgede CRM uygulamalarını, özel yazılım geliştirme projelerini ve tedarikçi projelerini yönetiyor. Proje talepleri, zorunlu alanları içeren Formlar aracılığıyla girilir ve herhangi bir şey portföye eklenmeden önce bir talep panosu tarafından incelenir.
Her proje, kabul aşamasından teslimata kadar tek bir üst görev Kimliği taşır. Takım, neyin teslim edildiğini ve aylar sonra hangi sorunun ortaya çıktığını takip edebilir.
Savills’in BT İş Ortağı Cherry Wong, eski süreci şöyle anlattı:
Eskiden, proje güncellemeleri için her ay her ülkeyi arar, ardından yönetim için 20 farklı PowerPoint sunumunu tek bir ana sunumda birleştirirdik. Artık her proje, CIO'nun gösterge paneline anlık olarak aktarılıyor; böylece CIO'muz oturum açarak aktif ve risk altındaki projeleri görebiliyor.
Eskiden, proje güncellemeleri için her ay her ülkeyi arar, ardından yönetim için 20 farklı PowerPoint sunumunu tek bir ana sunumda birleştirirdik. Artık her proje, CIO’nun gösterge paneline anlık olarak aktarılıyor; böylece CIO’muz oturum açarak aktif ve risk altındaki projeleri görebiliyor.
Dürüstçe belirtilmesi gereken sınırlar:
- Kazanılan değer yönetimi ve çok yıllık finansal tahmin özellikleri yerleşik değildir. Sözleşmeye dayalı yükümlülükleri olan portföyler için Primavera P6 veya Planview gereklidir.
- Kapasite planlaması, zaman tahminlerine dayalı olarak yürütülür. İş Yükü Görünümü, yalnızca takımlar görevlerine ilişkin tahminleri girdiğinde aşırı tahsis durumunu işaretler ve saatleri kişilere eşler. Dört ödeme mühendisinin asıl kısıtlayıcı unsur olduğunu tespit etmek için, Özel Alan'da bir beceri etiketi ve bir filtre gerekir.
En uygun olduğu durumlar: Bütçe sapma raporlaması değil, insan kaynakları ve önceliklerin çatışması en büyük risk unsuru olan, departmanlar arasında 10 veya daha fazla projeyi eşzamanlı olarak yürüten kuruluşlar.
Aşağıdaki durumlarda atlayın: EPMO’nuzun yetkisi sadece finansal kontrollerle sınırlıysa. Sizin için en önemli kısımlar için geçici çözümler geliştirmek zorunda kalırsınız.
Nereden Başlamalı?
Kurumsal proje yönetimiyi ilk kez kuruyorsanız, izlemeniz gereken adımlar sınırlıdır: Halihazırda yürütülen projeleri sayın, bir projeyi durdurabilecek kişileri belirleyin, tek bir kabul aşaması oluşturun ve takvime üç ayda bir karar gözden geçirme toplantısı ekleyin.
Bu dört unsur yerine getirildiğinde, puanlama modeli, yazılım ve gösterge panelleri gibi diğer her şey kendiliğinden yerine oturur. Bunların işe yarayıp yaramadığı tek bir soruya bağlıdır: Geçen çeyrekte yapılan değerlendirme gerçekten bir projenin sonunu getirdi mi?
Buna ulaşmak, öncelikle bir yönetişim kararı, ikinci olarak da bir araç seçimi gerektirir. İkinci aşamaya hazır olduğunuzda, ClickUp; proje kabulü, yürütme, kapasite planlaması ve portföy raporlamasını tek bir Çalışma Alanı'nda bir araya getirir.
ClickUp'ı ücretsiz olarak kullanmaya başlayın.
Kurumsal Proje Yönetimi Hakkında Sık Sorulan Sorular (SSS)
Bir kurumsal proje yöneticisi, bireysel projelerin üstündeki portföy katmanını yönetir: proje kabulü, önceliklendirme, kapasite tahsisi, projeler arası bağımlılıklar ve devam/durma değerlendirmeleri. Genellikle bir kurumsal proje yönetimi ofisinde (EPMO) çalışırlar ve COO, CIO veya baş proje sorumlusuna rapor verirler. Günlük işleri arasında portföy değerlendirmelerine başkanlık etmek, paylaşılan uzmanlar konusunda ortaya çıkan çatışmaları çözmek ve tamamlanan projelerin iş gerekçelerini karşılayıp karşılamadığını kontrol etmek yer alır. Tek tek proje yöneticileri hâlâ teslimattan sorumludur. Kurumsal proje yöneticisi ise hangi projelerin yürütüleceğine karar verir.
Proje portföy yönetimi, stratejiye, kapasiteye ve riske göre projeleri seçim, sıralama ve finanse etme gibi yatırım kararlarını içerir. Kurumsal proje yönetimi ise PPM’nin yanı sıra standartlaştırılmış uygulama yöntemlerini, raporlamayı ve kuruluş genelinde yönetişimi de kapsayan daha geniş bir operasyon katmanıdır. Program yönetimi ise bu ikisi arasında yer alır ve ilgili projeleri tek bir sonuca doğru koordine eder.
Aynı uzmanlar aynı anda birden fazla proje planında yer alırken kimse bu çakışmayı fark edemediğinde, şirketin kurumsal proje yönetimine ihtiyacı vardır. Sık görülen tetikleyiciler arasında 10 veya daha fazla eşzamanlı departmanlar arası proje, halihazırda görevlendirilmiş kişilere yüklenen zorunlu bir düzenleme programı veya aynı işi finanse ettiklerini fark eden iki iş birimi sayılabilir.
Kurumsal proje yönetimi bir uygulama metodolojisi değildir ve buna ihtiyaç duymaz. Portföy içindeki bireysel projeler, PMBOK Kılavuzu veya PRINCE2 gibi çerçevelerin rehberliğinde Scrum, Kanban, şelale modeli veya bunların bir karışımını kullanabilir. EPM'nin standartlaştırdığı şey, bunların üstündeki yönetişim katmanıdır: proje kabulü, puanlama, yetkilendirme ve portföy raporlamasına dahil edilecek bilgilerin şekli.
Microsoft EPM, Microsoft’un kurumsal proje yönetimi yığınını ifade eder: Project Server veya Project Online, portföy raporlaması için Project Professional ve Power BI ile birlikte kullanılır. Microsoft, EPM dağıtım senaryosunu, ana projeler, programlar ve sorun izlemesinden yoğun şekilde yararlanılan, bir PMO aracılığıyla yürütülen yukarıdan aşağıya planlama olarak tanımlar. Project Online , 30 Eylül 2026 tarihinde kullanımdan kaldırılacak ve Microsoft, müşterilerini Planner premium planlarına veya Project Server Subscription Edition’a yönlendiriyor.
Kurumsal proje yönetimi için özel olarak adlandırılmış tek bir sertifika bulunmamaktadır. Buna en yakın sertifikalar, portföy düzeyinde yönetişim için PMI’nın Portföy Yönetimi Uzmanı (PfMP) ve koordineli program teslimi için Program Yönetimi Uzmanı (PgMP) sertifikalarıdır; oysa PRINCE2 ve PMP, bireysel proje teslimine odaklanmaktadır. Çoğu EPMO lideri, bunlardan birini portföy gözden geçirme döngüsünü yürütme konusundaki doğrudan deneyimiyle birleştirir.
ABD Çalışma İstatistikleri Bürosu, Mayıs 2024 itibarıyla proje yönetimi uzmanlarının yıllık medyan maaşının 100.750 dolar olduğunu ve en üst %10'luk dilimin 165.790 doların üzerinde kazandığını bildirmiştir. Kurumsal ve portföy rollerinde çalışanlar, üst yönetime raporlama yapma ve departmanlar arası bir kapsamda çalışma gerektirdiği için genellikle medyanın üzerindedir. Finans ve sigorta sektörü, 111.350 $ ile en yüksek sektör medyanını sunarken; inşaat sektörü, 96.700 $ ile ilk beş sektör arasında en düşük medyanı sergilemektedir.