Попитайте член на съвета на портфолиото колко проекта са прекратили през последното тримесечие. Отговорът почти винаги е нула, дори когато таблото за управление показва, че няколко проекта са в лошо състояние.
Това е моделът, който стои зад повечето неуспешни внедрявания на корпоративно управление на проекти (EPM): компаниите инвестират в прозрачност (табла за управление, обобщения, отчети за състоянието), но никога не въвеждат правило, което позволява на някого да спре даден проект.
EPM е създаден, за да помага на големите организации да планират, да разпределят ресурсите и да управляват проектите в различните отдели като едно цяло портфолио. Но реалността е, че същите осем инженери, които разбират от системата за фактуриране, са разпределени между четири инициативи. И всеки проектен план ги показва като напълно налични, докато не настъпи крайният срок.
Управлението на корпоративни проекти може да реши този проблем, но само ако на борда на портфолиото действително е позволено да откаже. Това ръководство разглежда как EPM се различава от офиса за управление на проекти (PMO), какво е необходимо за една работеща рамка, как да я внедрите и как да прецените дали е проработила.
TL;DR: Управлението на корпоративни проекти (EPM) разглежда всеки проект в организацията като едно портфолио. То включва единна система за приемане на проекти, модел за оценяване, проверка на капацитета по умения и планиран преглед за продължаване или прекратяване на проекта. Но EPM работи само ако някой може да спре даден проект и да пренасочи хората към работа с по-висок приоритет. Затова запишете кой притежава тази власт, преди да изберете методология или инструмент.
PMO осигурява последователност при изпълнението; EPMO решава какво да бъде изпълнено. Започнете с електронни таблици и BI слой. Преминете към платформа за управление на работата, когато се нуждаете от данни в реално време между екипите, или към PPM пакет за регулирани портфейли с голям капиталовложения.
Какво е управление на корпоративни проекти?
Управлението на корпоративни проекти обединява всички проекти в рамките на една организация в едно портфолио. Един набор от правила определя кои проекти се одобряват, кой по какво работи и как се отчита напредъкът.
Без него отделните проекти могат да протичат успешно, докато целите на компанията остават далеч извън обсега. Маркетингът пуска кампанията си. ИТ отделът осъществява миграцията на платформата. Оперативният отдел намалява единичната себестойност. И трите задачи приключват навреме, но не осигуряват значителен напредък за компанията като цяло. Това се случва, защото никой не е попитал дали това са трите подходящи проекта, които трябва да се изпълняват едновременно.
Проблемът се влошава заради хората. Главната причина е, че те не знаят дали са поели прекалено много ангажименти, докато не изтече крайният срок. EPM решава този проблем, като осигурява цялостен поглед върху всеки проект и всеки човек едновременно. Изгледът на портфолиото показва, че един и същ инженер е включен в три плана, още преди да започне дори един спринт.
Управление на корпоративни проекти срещу традиционно управление на проекти
Традиционното управление на проекти следи един проект да върви по план: в срок, в рамките на бюджета и в рамките на обхвата. Работата на проектния мениджър приключва, когато проектът постигне обещаните резултати.
Управлението на корпоративни проекти разглежда нещата в по-широк план. То поставя въпроса дали даден проект все още трябва да се изпълнява, като се има предвид всичко останало, с което компанията се занимава в момента. Един проект може да отговаря на всички показатели и все пак да представлява неправилно използване на ресурсите на хората, които работят по него.
| Dimension | Традиционно управление на проекти | Управление на корпоративни проекти |
|---|---|---|
| Какво управлявате | Един проект | Всеки проект като едно портфолио |
| Въпросът, който продължавате да задавате | Ще успеем ли да го доставим навреме? | Трябва ли изобщо да продължаваме да правим това? |
| Как се измерва успехът | График, бюджет, обхват | Дали проектът наистина допринесе за развитието на бизнеса? |
| Кой извършва работата | Екип, назначен за този проект | Специалисти, които работят едновременно по няколко конкуриращи се проекта |
| Как изглежда рискът | Рискове в рамките на проекта | Конфликти между проекти (едни и същи хора, системи и крайни срокове) |
| Кой взема решението | Проектният мениджър и неговият спонсор | Мултифункционална група, която има цялостен поглед върху портфолиото |
| Колко напред планирате | От началото до края на този проект | Плъзгащи се тримесечия и годишни цикли |
| Най-трудното решение | Адаптиране на графика | Спиране на проект, който върви добре |
Отмяната на проект, който върви по план, е по-трудна от преработването на графика, защото хората и бюджетът трябва да се пренасочат към нещо, от което бизнесът се нуждае повече в момента. Това решение изисква човек, който има обща представа за всеки проект и разполага с правомощията да вземе това решение.
Каква е разликата между PMO и EPMO?
Офисът за управление на проекти (PMO) помага за успешното изпълнение на проектите. Той разполага с шаблони, процеси и обучения, които поддържат последователната работа на екипите. Това, което обикновено не може да направи, е да реши кои проекти компанията трябва да реализира изначално. Това решение се взима на по-високо ниво.
Офисът за управление на корпоративни проекти (EPMO) решава кои проекти да бъдат одобрени, проверява дали компанията разполага с необходимия персонал и бюджет за тяхното изпълнение и преразглежда текущите проекти, за да прецени дали трябва да продължат. Той се отчита директно пред изпълнителното ръководство, тъй като тези решения изискват одобрение на това ниво.
Един EPMO, който не може да откаже проект, е просто PMO с повече административни разходи. Изборът между двете се свежда до структурата и оперативния модел на PMO.
Предимства на управлението на проекти в предприятието
Управлението на корпоративни проекти ви предоставя четири конкретни предимства: по-ранно откриване на конфликти при ресурсите, по-малко дублиращи се проекти, решения за приоритетите, основани на критерии, а не на политически съображения, и отчетност, която се простира отвъд крайния срок на изпълнение.
- По-ранна видимост на конфликтите с ресурсите. Три проекта планират да пуснат промени, насочени към клиентите, в един и същ спринт. Всеки ръководител на проект е проверил собствения си график; никой обаче не е проверил капацитета на екипа за поддръжка да се справи с трите пускания едновременно. Портфолио изгледът подрежда тези ангажименти един до друг. Конфликтът става видим по време на планирането на капацитета – достатъчно рано, за да се разпределят пусканията във времето.
- По-малко дублиращи се проекти. Ако два различни екипа поръчат инструмент за работния процес по въвеждане на нови служители и подадат заявките си по различни канали, нито един от тях не знае за другия. Единна система за приемане на заявки поставя всички заявки в една и съща опашка. Някой забелязва припокриването, преди да се финансира една и съща работа два пъти
- По-справедливо определяне на приоритетите на проектите. Без споделен модел одобрението на проектите често се свежда до това кой има най-голямо влияние в залата. Моделът за оценяване променя това. Всеки проект се оценява по едни и същи фактори: очаквано въздействие върху приходите, разходи, срок за изпълнение и стратегическа съвместимост. Проектът с най-висок резултат получава финансиране пръв, независимо от това кой отдел го е предложил.
- Отчетност, която се простира отвъд самата доставка. Управлението на портфейла извършва проверка месеци след доставката, за да види дали бизнес планът е оправдал очакванията. Тази проверка гарантира точността на следващия кръг от прогнози. Бизнес планът обещаваше 20% спад в броя на заявките за поддръжка. Шест месеца по-късно броят им е останал непроменен. Това променя начина, по който оценявате следващото предложение от същия екип.
Защо повечето EPM програми не успяват да оздравят портфолиото?
Повечето EPM програми се провалят, защото изграждат слоя на прозрачност, без да изграждат слоя на вземане на решения. Таблата за управление, обобщенията на портфейла и отчетите за състоянието могат да ви покажат всичко, което се случва. Но ако никой не разполага с писмено правомощие да преустанови или спре нещо, цялата прозрачност на света няма да има никакво значение.
Антонио Нието-Родригес, автор на „Наръчник по управление на проекти“ на HBR, описва този модел:
Твърде много проекти и твърде малко, които наистина имат значение.
Твърде много проекти и твърде малко от тях, които наистина имат значение.
Ръководителите знаят, че са претоварени. Въпреки това не отменят нищо, защото спирането на даден проект им се струва като признание, че той е бил грешка. Решението започва с културата:
- Определяйте времеви рамки за инициативите, така че те да имат естествен край
- Награждавайте лидерите, които освобождават ресурси и бюджет за компанията
- пренасочете освободените ресурси към задачи с по-висок приоритет.
Преосмислянето на отмяната като преразпределение премахва стигмата. Но няма чист начин да се отмени проект, който никога не е бил одобрен по надлежния ред.
Ако даден проект е бил включен в портфолиото без ясен резултат и конкретен спонсор, по-късно няма по какво да се измерва. Всеки разговор за това дали да се прекрати проектът се превръща в обмен на мнения. Създайте първо система за оценка на проектите при приемането им и решението за прекратяване ще се превърне във въпрос, на който можете да отговорите с факти.
Какво включва една работеща рамка за управление на корпоративни проекти?
Една функционираща рамка за EPM се състои от осем елемента. Първите три контролират какво влиза в портфейла. Следващите три гарантират прозрачността на текущите проекти. Последните два правят цялостната картина разбираема на ниво портфейл. Всички осем елемента предполагат, че някой вече разполага с писмено правомощие да откаже.
- Единен канал за приемане. Всеки предложен проект влиза по един канал с дефиниран резултат, конкретен спонсор, прогноза за използването на ресурсите и стратегическата цел, която обслужва. Страничните входове към портфейла означават, че обзорът на портфейла е непълен още от първия ден
- Проверка на капацитета. След като заявките бъдат оценени, класираният списък се съпоставя с наличния персонал според уменията, а не според броя на служителите. Например, може да имате 200 инженери, но ако само четирима от тях познават платежната система, именно тези четирима са вашето истинско ограничение
- Ясна линия на одобрение. Проектите над линията започват с ангажиран екип, а тези под линията получават категоричен отказ. Това предпазва от оставянето на проекта в състояние на несигурност, при което той не е одобрен, но никой не е казал на екипа да спре да го планира.
- Базова линия за всеки проект. В момента на одобрението запишете очаквания резултат, разходите и датата на доставка. Тази базова линия става отправна точка за всяко бъдещо решение дали проектът да продължи или да бъде прекратен.
- Редовен цикъл на преглед. Планирана среща, на която за всеки активен проект се взема решение за продължаване или прекратяване въз основа на напредъка спрямо базовия план. Без фиксиран ритъм прегледите се провеждат само когато нещо се обърка, а дотогава разходите за прекратяване са много по-високи.
- Карта на зависимостите. Някои проекти споделят системи, екипи или данни. Когато един от тези проекти закъснее, останалите също страдат. Картата на зависимостите показва тези връзки, преди закъснението в един проект да се отрази на останалите
- Стандартен метод на изпълнение за всеки тип работа. Някои задачи се вписват в гъвкавото управление на проекти, а други – в подхода „водопад“. Изберете метода, който съответства на задачата, и стандартизирайте начина, по който всеки от тях отчита напредъка. Изгледът на портфолиото остава последователен, независимо от метода на изпълнение.
- Един отчетен слой. Създайте табло за проектното портфолио, което извлича данни директно от самата работа. Когато разчитате на хората да попълват ръчно актуализациите за състоянието, информацията вече е остаряла, когато някой я прочете
Как да внедрите управлението на корпоративни проекти
Внедряването на корпоративното управление на проекти включва седем стъпки: инвентаризация на текущите проекти, определяне на лицата с правомощия за вземане на решения, създаване на механизъм за приемане на нови проекти, класифициране на задачите според капацитета, стандартизиране на отчетността, установяване на цикъл за преглед и проследяване на ползите след изпълнението.
1. Направете преглед на това, което действително се изпълнява
Преди да планирате каквото и да е, пребройте какво вече е в ход. Повечето организации откриват повече активни проекти, отколкото ръководството е смятало, че съществуват. Появява се и списък с работа, която е била одобрена преди месеци, започната наполовина и никога официално не е била приключена. Въпреки това може да откриете хора, които прекарват 10 часа седмично по проекти, които никой не проследява. Докато не разкриете това, вашите данни за капацитета са неточни.
За всеки проект, който откриете, отбележете три неща:
- Спонсор: Кой е одобрил това и кой носи отговорност за него
- Статус: Активен ли е, в застой ли е или е фактически изоставен
- Ангажирани лица: Колко души работят по проекта и колко от времето си отделят за него
Не се опитвайте да „почиствате“ нищо на този етап. Целта е да се направи обективна преценка. Ще решите какво да запазите и какво да прекратите, след като имате пълна представа за ситуацията.
Съвет от професионалист: Говорете с ръководителите на отделите индивидуално, а не на групови срещи. Проект, който никой не иска да защити, остава скрит в обща среда.
2. Определете правомощията за вземане на решения преди началото на процеса
Определете кой притежава правомощия на всяко ниво по отношение на портфолиото: одобряване на нови задачи, забавяне на текущи проекти и пълно прекратяване на проекти. Задайте прагове за разходи за всяко ниво. Например, ръководителят на отдела одобрява проекти под 100 000 долара, а съветът на портфолиото одобрява всичко над тази сума.
Уточнете това, преди да изберете проектен план или инструмент. Документът за правомощията за вземане на решения трябва да посочва ролята, прага на разходите и процедурата за ескалация за всяко ниво. Без него вашата EPM програма ще прекара първата си година в изготвяне на доклади, които не водят до нищо.
Този етап е и мястото, където се извършва по-голямата част от работата по управлението на промените, тъй като централизирането на одобренията означава, че ръководителите на отдели губят правото да дават зелена светлина на собствените си проекти. Наречете тази размяна открито: те се отказват от едностранното одобрение в замяна на по-бърз достъп до ангажирани хора, когато проектът им получи добра оценка.
Ако пълната власт се забави на изпълнително ниво, ограничете обхвата до пилотен проект със спонсори, които вече са ангажирани: един тримесечен преглед на 15-те най-важни проекта, с правото да се спре един от тях. Това дава възможност на процеса да докаже, че може да дава одобрение по-бързо, преди скептиците да се наложи да участват.
3. Изградете входната врата
Насочвайте всички нови заявки за проекти през единен процес за приемане на проекти. Всяка заявка трябва да отговаря на четири въпроса, преди да бъде включена в опашката:
- Какво постига този проект? Конкретен резултат, а не неясна цел като „подобряване на клиентското преживяване “
- Кой е спонсорът? Конкретно лице, което носи отговорност за успеха на проекта
- Какви хора и умения са необходими? Посочете ги по длъжност и колко от времето си отделят за проекта, тъй като само броят на служителите не може да се съпостави с капацитета
- На коя стратегическа цел служи? Посочете конкретната цел на компанията, която този проект подкрепя
Отхвърляйте неясни заявки. Ако дадена заявка не може да отговори ясно на тези четири въпроса, върнете я обратно.
4. Класифицирайте работата спрямо капацитета
След като входната ви система има опашка от проверени заявки, трябва да решите в какъв ред да започнат и колко от тях могат да се изпълняват едновременно. Използвайте модела си за оценяване, за да класирате опашката. Това ви дава ред. Но този ред все още не е план.
Следващата стъпка е да проверите дали наистина разполагате с необходимите хора, които да управляват едновременно най-приоритетните проекти. Прегледайте всеки един от тях и определете кои специалисти са необходими за всеки, според уменията им. Сумирайте нуждите за всички проекти. Ако един и същ инженер по бази данни фигурира в три проектни плана с 80% ангажираност във всеки от тях, имате проблем с капацитета, който никакво приоритизиране няма да реши. Нещо трябва да бъде преместено по-надолу в списъка или да започне по-късно.
Шаблонът за портфолио за управление на проекти в ClickUp ви предоставя отправна точка. Това е предварително създадена папка, в която всеки проект представлява задача с полета за отдел, фаза, приоритет, прогнозна продължителност и показатели за успех. Добавете колона за оценка, както и изисквания за умения и разпределен капацитет; подредете списъка по приоритет и ще видите преразпределението, преди да потвърдите началната дата.
За всеки проект, който премине тази стъпка, запишете одобрените резултати, разходи и краен срок. Това е отправната точка, спрямо която се оценява всяко последващо решение за спиране или продължаване на проекта.
5. Стандартизирайте начина, по който проектите докладват за напредъка си
Различните проекти използват различни методи за изпълнение. Важното е всеки проект да отчита напредъка по един и същ начин. Прегледът на портфейла трябва да бъде разбираем, без да се налага някой да превежда формата на всеки екип.
Всеки проект, независимо от начина на управлението му, трябва да отчита четири неща:
- Статус: В график, в риск или блокиран
- Увереност: Честната оценка на ръководителя на проекта дали крайният срок ще бъде спазен
- Разходи спрямо базовия план: Как действителните разходи се съотнасят с одобрените
- Състояние на зависимостите: Дали проектът очаква нещо, което е извън неговия контрол
Изберете един формат и накарайте всеки екип да го използва. Прегледът на портфолиото се проваля, когато сравнявате диаграма на Гант от един екип със скрийншот на табло „Канбан“ от друг.
6. Определете цикъла на преглед
Включете в календара периодичен преглед на портфолиото. Месечно или тримесечно – изберете това, което отговаря на темпото, с което се развиват вашите проекти.
При всеки преглед прегледайте всеки активен проект и решете: да го запазите, да го преустановите временно или да го прекратите. Не позволявайте нито един проект да бъде пропуснат при обсъждането. Тези, за които никой не споменава, обикновено са именно онези, които вече би трябвало да бъдат прекратени.
Помолете всеки ръководител на проект да дойде с обобщение: какво е било планирано, какво всъщност се е случило, какво е изложено на риск и какви са препоръките му. Ако дойдат с празни ръце, ще прекарате цялата среща в обсъждане на текущото състояние и ще си тръгнете без нито едно решение.
Вижте как изкуственият интелект може да ви помогне да превърнете една четвърт от данните по проекта в презентация за преглед, която може да се споделя, за секунди:
7. Проследяване на ползите след реализацията
В стъпка 4 сте записали базова линия за всеки одобрен проект. Важни са два етапа: 6 месеца и 12 месеца след стартирането. Поставете реалните цифри до базовата линия.
Три неща правят тази проверка полезна, а не само формална:
- Използвайте същите показатели, които са използвани в бизнес анализа. Ако предложението е обещавало 20% намаление на заявките за поддръжка, измервайте именно заявките за поддръжка. Не ги замествайте с друг показател, който изглежда по-добре.
- Говорете с хората, които извършват работата. Спонсорът е одобрил проекта и има основания да го нарече успешен. Екипът, който използва резултатите всеки ден, ще ви каже дали проектът наистина е променил нещо.
- Включете резултатите в процеса на приемане на нови проекти. Ако последните три проекта на даден отдел са постигнали само половината от прогнозираната възвръщаемост на инвестициите (ROI), тази тенденция трябва да промени начина, по който оценявате следващото им предложение. Завършените проекти трябва да променят начина, по който оценявате новите
Колко време отнема внедряването на EPM?
Процесът на EPM от първо поколение – такъв с функциониращ механизъм за приемане, оценен списък с нерешени задачи и тримесечен цикъл на преглед – обикновено отнема едно до две тримесечия, за да бъде въведен. Този срок обхваща инвентаризацията, решенията за управление на проектите, които в повечето организации се обсъждат по-дълго от очакваното, и достатъчно цикли на преглед, за да се докаже, че процесът работи.
Постигането на пълна зрялост отнема повече време. Внедряването на проследяване на ползите и настройването на модела за оценяване въз основа на реални резултати отнема между два и четири тримесечни цикъла. Промяната обикновено настъпва след втория или третия преглед, когато даден проект действително се спира, а освободените служители преминават към работа с по-висок приоритет.
Грешката е да се чака, докато всичко бъде проектирано. Проведете първия преглед с данните, с които разполагате. Един приблизителен преглед на портфолиото, който води до едно конкретно решение, е по-ценен от шест месеца проектиране на непроверена рамка.
Как да изберете софтуер за управление на корпоративни проекти?
Софтуерът за корпоративно управление на проекти се разделя на три категории: специализирани PPM пакети, електронни таблици с модул за отчетност и платформи за управление на работата с обобщаване на портфейла. Всяка от тях решава различен проблем.
| Подход | Силни страни | Слабо място | Най-подходящо за |
|---|---|---|---|
| Специализиран пакет за управление на проекти и портфейли (PPM) | Финансови показатели на портфейла с точност до стотинка: планиране на капитала, спечелена стойност, моделиране на сценарии | Ежедневното изпълнение се извършва другаде; изисква се специален администратор | Регулирани, капиталоемки портфейли с финансиран EPMO |
| Електронна таблица плюс BI слой | Подходящо за всеки модел на управление, струва почти нищо, лесно се променя | Данните се въвеждат ръчно, така че винаги са с една седмица закъснение | Процесите на EPM от първо поколение, които все още се формират |
| Платформа за управление на работата | Изгледът на портфолиото се базира на данни за задачите в реално време, а не на имейли със статус | По-повърхностен поглед върху финансирането на портфейла и спечелената стойност | Междоведомствени портфейли, при които координацията и актуалните данни са от най-голямо значение |
За първи път се сблъсквате с концепцията за „спечелената стойност“? Използвайте безплатния калкулатор за управление на спечелената стойност на ClickUp, за да видите как CPI, SPI и EAC работят с вашите собствени данни, преди да се ангажирате с пълен пакет за управление на проекти (PPM).
Специализирани PPM пакети
Planview, Broadcom Clarity и Oracle Primavera P6 са създадени за финансовото управление на портфейли. Планирането на капитала, изчислението на спечелената стойност, моделирането на сценарии и многогодишното прогнозиране на ресурсите са в основата на тяхната работа. Primavera P6, в частност, е стандартът в управлението на големи инженерни и строителни проекти, където графиците се простират в продължение на години, а отчитането по договори е задължително.
Какво работи добре:
- Финансова прецизност на ниво портфейл: Бюджетът, действителните резултати и графикът се съдържат в един модел, така че при закъснение на етап от проекта разходите по него се отразяват още същия ден. Ако вашите отчетни задължения изискват отчитане на спечелената стойност или прогнозиране на капитала, тази категория се справя с това по подразбиране
- Многогодишно планиране: Моделирайте тригодишен портфейл с поетапно финансиране и вижте как шестмесечно закъснение в една програма се отразява на бюджета на всички останали
- Създадени с оглед на одита: Регулираните отрасли се нуждаят от документация за това кой какво е одобрил и кога. Тези софтуерни пакети са разработени с оглед на това изискване
Ограничения:
- Ежедневната работа се извършва другаде: Екипите рядко изпълняват задачите си в PPM софтуерния пакет. Те работят в друг инструмент, а някой въвежда отново данните за напредъка в пакета. Финансовите данни са точни до стотинка за цифри, които са пристигнали с седмица закъснение
- Ще ви е необходим специален администратор: Тези платформи изискват конфигуриране, обучение и постоянна поддръжка. Те не работят сами по себе си
Пропуснете го, ако: Вашият портфейл включва по-малко от 30 проекта и вашите нужди от отчетност са по-скоро насочени към управлението, отколкото към финансите. Ще плащате за прецизност, която няма да използвате.
Най-подходящо за: Регулирани, капиталоемки портфейли, при които финансовото отчитане е договорно задължение, а EPMO разполага със специализиран персонал за управление на инструмента.
Електронни таблици с ниво за отчитане
Поддържана електронна таблица за портфолиото, която се синхронизира с Power BI или Tableau, е правилният отговор по-често, отколкото доставчиците биха ви казали. Тя не струва почти нищо и се вписва във всеки модел на управление, който проектирате.
Какво работи добре:
- Гъвкавост, докато рамката се утвърди: Променете модела за оценяване, добавете колона или преструктурирайте целия лист за един следобед. Ако фиксирате процеса в софтуера, преди той да спре да се променя, ще се налага да се борите с инструмента всеки път, когато правите корекции
- Няма проблем с внедряването: Всеки вече знае как да използва електронна таблица. Не се губи време за обучение по работа с инструмента, така че цялото време се отделя на процеса
Ограничения:
- Данните винаги са остарели: Всяка цифра се въвежда ръчно, така че изгледът на портфолиото отразява в най-добрия случай ситуацията от миналата седмица
- Не издържа при мащабиране: Когато повече от няколко души трябва да се доверят на едни и същи цифри в един и същи ден, контролът на версиите и ръчното въвеждане на данни се превръщат в сериозни проблеми
Пропуснете това, ако: Листът се редактира от повече от един човек или бордът се събира ежемесечно и очаква данните за тази седмица.
Подходящо за: Организации, които изграждат своя първи EPM процес, където правилното управление е по-важно от инвестирането в инструменти. ye
Платформи за управление на работата с обобщаване на портфейла
Asana, monday.com, Smartsheet и Wrike се намират в средата: предлагат по-малко финансови функции за портфейла в сравнение с PPM пакета, но са много по-структурирани от електронната таблица, а ежедневната работа се извършва директно в инструмента.
Какво работи добре:
- Прегледът на портфолиото се актуализира автоматично: Тъй като екипите извършват работата си в инструмента, данните, които захранват портфолиото, са винаги актуални. Никой не трябва да попълва отделен отчет за състоянието
- Данните за капацитета отразяват реалността: Инструментът показва кой е назначен на какво във всеки проект. Преразпределението на ресурсите се забелязва веднага
- Функциите на изкуствения интелект наваксват: обобщаването, сигнализирането на рискове и автоматизираното генериране на статус вече са достъпни в различна степен. Тествайте ги с вашите собствени данни, за да получите точни резултати
Ограничения:
- По-ограничени възможности за финансиране на портфейла: Ако имате нужда от управление на реализираната стойност или многогодишно прогнозиране на капитала като основна функция, тези платформи няма да се сравнят със специализиран PPM пакет
- Прилагането зависи от това дали екипите използват инструмента в ежедневната си работа: Качеството на данните зависи изцяло от дисциплината на екипите при актуализирането на задачите. Ако половината от вашите екипи работят извън платформата, в общата картина на портфолиото ще се появят пропуски
Пропуснете това, ако: Вашият EPMO се отчита пред финансовия директор, който одобрява капиталовите планове, или договорите изискват отчитане на реализираната стойност.
Най-подходящо за: Междуфункционални портфейли, при които ключови са координацията и актуалните данни.
Какви са примерите за корпоративни проекти?
Един корпоративен проект обхваща различни бизнес единици по отношение на обхват, финансиране или зависимости. Това го включва в управлението на портфейла. Ето как изглежда това в три често срещани сценария.
1. Замяна на ERP или основна система
Една компания подменя финансовата си система. Финансовият директор е инициатор на проекта. На хартия това е ИТ проект. На практика обаче той засяга отделите по снабдяване, човешки ресурси, производство и отчетност, тъй като всеки отдел въвежда данни в системата или извлича отчети от нея.
- Доставки: Необходима е нова система, която да обработва поръчките за покупка и плащанията към доставчиците по същия начин или по-добре
- ЧР: Извършва изплащането на заплатите чрез настоящата система и не допуска никакво прекъсване на работата по време на преминаването към новата система
- Производство: Зависи от данните за запасите, които се съхраняват в персонализираните полета на старата система
- Отчитане: Всеки табло за ръководството черпи данни от текущата база данни и трябва да функционира още от първия ден на новата система
Проблемът с координацията: Всеки отдел има свои собствени изисквания и натиск от страна на крайните срокове. Без управление на портфолиото всеки отдел преговаря поотделно с ИТ екипа, а обхватът на проекта се разраства, докато не се наруши графикът. Задачата на ниво портфолио е да се реши кои изисквания на отделите да бъдат включени в първата версия и кои да изчакат втората фаза.
Какво го отличава: Взаимозависимостите се проявяват между проекта и останалата част от бизнеса. Всеки отдел е едновременно заинтересована страна, източник на изисквания и потребител, който трябва да продължи да работи по време на миграцията.
2. Програма за спазване на нормативните изисквания
Появява се ново изискване за отчитане с фиксиран външен краен срок. То не може да бъде ограничено или пренебрегнато. Юридическият екип отговаря за него, но отделите по финанси, ИТ и операции трябва да изградят инфраструктурата за отчитане.
- Правни аспекти: Тълкува нормативната уредба и определя какво трябва да се докладва
- Финанси: Изгражда работния процес за събиране на данни и отчитане
- ИТ: Модифицира системите, за да събира необходимите данни
- Операции: Променя процесите на място, за да генерира данните, от които се нуждае финансовият отдел
Проблемът с координацията: Този проект не е съществувал преди шест месеца, а сега има краен срок, който не подлежи на промяна. Хората, от които се нуждае, вече са назначени на други проекти. Задачата на ниво портфолио е да се реши върху какво тези хора да спрат да работят, за да се освободи капацитет, защото добавянето на задължителен проект, без да се премахне нещо друго, означава, че всичко ще закъснее.
Какво го отличава: Не можете да договаряте обхвата или крайния срок. Единствената променлива е коя друга работа ще бъде отложена. Това го превръща в най-ясния тест за това дали вашият EPM процес действително може да спре или да преустанови съществуващи проекти, когато възникне нещо по-спешно.
3. Инициатива за данни за клиенти от различни подразделения
Една компания с три бизнес единици открива, че всяка от тях самостоятелно е започнала да изгражда собствена платформа за клиентски данни. Всяка единица има обоснован бизнес случай и вече е наела изпълнители.
- Модул А: Създаване на инструмент за сегментиране на клиентите за маркетингови кампании
- Модул Б: Изграждане на единна картина за клиента за екипа за поддръжка
- Модул В: Изграждане на хранилище за данни за проследяване на стойността на клиента през целия му жизнен цикъл
Проблемът с координацията: И трите проекта се нуждаят от достъп до едни и същи изходни данни, докато изграждат някаква версия на един и същ канал за данни. Задачата на ниво портфейл е да се открият припокриванията, да се реши дали става дума за един или за три проекта и да се извърши консолидация, преди компанията да плати три пъти за една и съща инфраструктура за данни.
Какво го отличава: Никой от тези проекти не изглежда погрешен сам по себе си. Всеки от тях има ясен бизнес случай и реален спонсор. Загубата става видима едва когато погледнете и трите един до друг, а точно за това служи портфейлният поглед.
Как работи проследяването на портфейла в ClickUp
ClickUp е платформа за управление на работата, в която управлението на портфейла и изпълнението на проектите се осъществяват в едно и също работно пространство. Всеки табло, проверка на капацитета и среща за преглед се основава на същите задачи, които екипите актуализират по време на работа. Ето как седемстепенната рамка от предишния раздел съответства на реалните функции.
Какво работи добре конкретно при управлението на корпоративни проекти:
Всички проекти се приемат през един вход
Заявките за проекти пристигат чрез формулярите на ClickUp, където условната логика адаптира въпросите въз основа на избора на заявителя. Заявките, надхвърлящи определен бюджетен праг, активират полета за името на спонсора, стратегическата цел и прогнозата за ресурсите. Всяка подадена заявка автоматично се превръща в задача. Автоматизацията на ClickUp я възлага на рецензент, определя приоритет и я поставя в опашката за одобрение. Четирите въвеждащи въпроса от стъпка 3 стават задължителни полета, така че неясните заявки не могат да бъдат одобрени.
Капацитетът се проверява преди започването на работата
Изгледът „Работна натовареност“ съпоставя задачите на всеки човек с наличните му часове по дни, седмици или месеци, като се отчитат работните графици и отпуските. Хората с прекалено голяма натовареност се показват в червено. Премествайте задачите между хората или препланирайте директно от този изглед. Проблемът с осемте инженери, разпределени в четири проекта, споменат в увода, става видим тук, още преди да започне дори един спринт.
Вижте как закъснението в един проект се отразява верижно върху останалите
Свържете зависимостите между задачите в различните проекти в изгледа „Диаграма на Гант“, и графикът надолу по веригата се променя автоматично, когато нещо се промени. Наслагване на критичния път идентифицира последователността от задачи, които определят датата на завършване. Ограничете изгледа до папката, съдържаща всички ваши проекти, и закъснение в една инициатива ще покаже влиянието ѝ върху останалите в същата времева линия.
Обединете всички проекти в един изглед на портфолиото
Картата на портфолиото показва всеки проект като ред, като извлича информация за напредъка, броя на просрочените задачи, етапите и отчетеното време в сравнение с прогнозите от задачите под него. Персонализираните полета във всеки проект съхраняват одобрената базова линия като отправна точка за решенията за спиране или продължаване. Отчетите за спринтовете и проследяването по метода „водопад“ на базата на диаграмата на Гант се въвеждат в едни и същи табла на ClickUp, което позволява смесените методи на изпълнение да генерират последователни данни на ниво портфолио.
Автоматизирайте отчитането, сигнализирането и подготовката за преглед
Всяка задача, документ, съобщение в чата и свързано приложение предоставя контекст на ClickUp Brain. Актуализациите по проектите, резюметата за ръководството и ежедневните срещи на екипа се изготвят въз основа на този контекст, така че никой не ги пише на ръка преди преглед. Конфигурирайте сътрудници, задвижвани от изкуствен интелект, наречени „Супер агенти“, с конкретни инструкции, тригери и инструменти. Те работят автономно, изпълнявайки задачи като наблюдение на показателите за увереност в цялото портфолио и публикуване на резюме за предварително четене преди всяка среща за преглед.
Вижте как ClickUp Brain изготвя актуализации по проектите, открива пречки и подготвя обобщения за преглед въз основа на данни за задачите в реално време, без никой да пише ръчно доклад за състоянието.
Намерете всичко в ClickUp и във всеки свързан инструмент
Корпоративните проекти разпръскват контекста из различни платформи. Enterprise Search индексира задачи, документи, чатове и данни от Google Drive, Slack, GitHub, Confluence, Jira, SharePoint и OneDrive в единен слой за търсене. Ръководителят на EPMO, който търси дискусия за риск, започнала в Slack, продължила в коментар към задача и довела до решение в документ, намира и трите от една търсеща лента.
Как Savills управлява PMO с 14 региона в ClickUp
Savills, компания за услуги в областта на недвижимите имоти, включена в индекса FTSE 250, замени Azure DevOps и редица Excel таблици за проследяване с едно работно пространство в ClickUp. Тя управлява внедряването на CRM системи, персонализирани разработки и проекти с доставчици в 14 региона в Азия. Заявките за проекти се подават чрез формуляри с задължителни полета, а табло за заявки ги проверява, преди нещо да бъде включено в портфолиото.
Всеки проект носи един идентификационен номер на основна задача от приемането до доставката. Екипът може да проследи какво е било доставено и какво е причинило проблем месеци по-късно.
Чери Уонг, ИТ бизнес партньор в Savills, описа стария процес:
Преди всеки месец се свързвахме с всяка страна, за да получим актуална информация за проектите, след което събирахме 20 различни PowerPoint презентации в една обща презентация за ръководството. Сега всеки проект се отразява в реално време на таблото на главния информационен директор (CIO), така че той просто трябва да влезе в системата, за да види активните и рисковите проекти.
Преди се свързвахме с всяка страна всеки месец, за да получим актуална информация за проектите, след което събирахме 20 различни PowerPoint презентации в един основен набор за ръководството. Сега всеки проект се отразява в реално време в таблото за управление на главния информационен директор (CIO), така че той просто трябва да влезе в системата, за да види активните и рисковите проекти.
Честни ограничения:
- Управлението на спечелената стойност и многогодишното финансово прогнозиране не са вградени. Портфейлите с договорни задължения изискват използването на Primavera P6 или Planview.
- Планирането на капацитета се основава на оценки за времето. Workload View сигнализира за преразпределение само ако екипите въведат оценки за своите задачи и съотнася часовете към хората. За да се установи, че четирима инженери по плащанията са истинското ограничение, е необходим етикет за умения в персонализирано поле и филтър.
Подходящо за: Организации, които реализират 10 или повече едновременни проекта в различни отдели, където най-големият риск е конфликтът между хората и приоритетите, а не отчитането на отклоненията в бюджета.
Пропуснете това, ако: Пълномощията на вашия EPMO се ограничават до финансовия контрол. В такъв случай ще се налага да измисляте временни решения за частите, които са най-важни за вас.
Откъде да започнете
Ако въвеждате корпоративно управление на проекти за първи път, стъпките са малко: пребройте какво всъщност се изпълнява, запишете кой може да спре даден проект, създайте един входен филтър и включете в календара тримесечен преглед на решенията.
Всичко останало – моделът за оценяване, софтуерът, таблата за управление – може да последва, след като тези четири елемента са налице. Дали някое от тях е проработило, зависи от един въпрос: Дали прегледът от миналото тримесечие наистина е прекратил някой проект?
Постигането на тази цел е преди всичко решение, свързано с управлението, а едва след това – с инструментариума. Когато сте готови за второто, ClickUp обединява приемането, изпълнението, планирането на капацитета и отчитането на портфейла в едно работно пространство.
Започнете да използвате ClickUp безплатно.
Често задавани въпроси за управлението на корпоративни проекти (FAQ)
Мениджърът на корпоративни проекти управлява нивото на портфолиото над отделните проекти: приемане, приоритизиране, разпределение на капацитета, междупроектни зависимости и прегледи за одобрение или отхвърляне. Обикновено той работи в офиса за управление на корпоративни проекти (EPMO) и се отчита пред главния оперативен директор (COO), главния информационен директор (CIO) или главния проектен директор. В ежедневната си работа това означава да председателства прегледите на портфолиото, да разрешава конфликти относно споделените специалисти и да проверява дали завършените проекти са постигнали целите, заложени в бизнес плана. Отговорността за изпълнението все още е на мениджърите на отделните проекти. Корпоративният мениджър по проекти решава кои проекти изобщо ще се изпълняват.
Управлението на портфолио от проекти представлява инвестиционното решение: подбор, класифициране и финансиране на проекти в съответствие със стратегията, капацитета и риска. Управлението на проекти в предприятието е по-широкият оперативен слой, който включва PPM, както и стандартизирани методи за изпълнение, отчетност и управление в цялата организация. Управлението на програми се намира между тях и координира свързаните проекти за постигане на един резултат.
Една компания се нуждае от корпоративно управление на проекти, когато едни и същи специалисти фигурират едновременно в плановете на няколко проекта и никой не може да забележи припокриването. Чести причини за това са 10 или повече едновременни междуотделни проекта, задължителна регулаторна програма, възложена на вече ангажирани служители, или две бизнес единици, които откриват, че са финансирали една и съща работа.
Управлението на корпоративни проекти не е методология за изпълнение и не изисква такава. Отделните проекти в рамките на портфолиото могат да се изпълняват по методите Scrum, Kanban, Waterfall или хибриден подход, ръководени от рамки като PMBOK Guide или PRINCE2. Това, което EPM стандартизира, е нивото на управление над тях: приемане, оценяване, одобрение и формата на данните, които се обобщават в отчетите за портфолиото.
Microsoft EPM се отнася до пакета за управление на корпоративни проекти на Microsoft: Project Server или Project Online, съчетани с Project Professional и Power BI за отчитане на портфейла. Microsoft описва сценария за внедряване на EPM като планиране отгоре-надолу, осъществявано чрез PMO, с интензивно използване на основни проекти, програми и проследяване на проблеми. Project Online ще бъде изтеглен от пазара на 30 септември 2026 г., а Microsoft насочва клиентите към премиум плановете на Planner или към Project Server Subscription Edition.
Няма отделна сертификация, посветена на управлението на корпоративни проекти. Най-близките квалификации са Portfolio Management Professional (PfMP) на PMI за управление на ниво портфейл и Program Management Professional (PgMP) за координирано изпълнение на програми, докато PRINCE2 и PMP се фокусират върху изпълнението на отделни проекти. Повечето ръководители на EPMO съчетават една от тези квалификации с пряк опит в провеждането на цикъл на преглед на портфейла.
Американското бюро по статистика на труда отчита средна годишна заплата от 100 750 долара за специалистите по управление на проекти към май 2024 г., като най-добре платените 10% печелят над 165 790 долара. Длъжностите на корпоративно и портфолио ниво обикновено са над медианата, тъй като включват отчитане пред ръководството и обхващат различни отдели. Финансовият и застрахователният сектор предлагат най-високата медиана в индустрията – 111 350 долара; строителният сектор е с най-ниската средна заплата сред първите пет индустрии – 96 700 долара.