Попитайте член на съвета на портфолиото колко проекта са прекратили през последното тримесечие.
Обичайният отговор е „нула“, въпреки че таблото, което гледат, показва всеки един от тези проекти в най-малките подробности. Това е моделът, който стои зад повечето неуспешни внедрявания на EPM. Компаниите изграждат нивото на прозрачност (табла, обобщения, отчети за състоянието), но пропускат нивото на вземане на решения (прекъсвателя), така че никой не може да спре проект, който е в зелено.
Същите осем инженери, които разбират от системата за фактуриране, остават ангажирани в четири инициативи. Всяка проектна планова схема ги показва като напълно налични, докато не се пропусне краен срок. Управлението на корпоративни проекти може да реши този проблем с крайните срокове, наред с други неща, но само ако дава възможност на съвета на портфейла да каже „не“, когато е необходимо.
Това ръководство разглежда как EPM се различава от PMO, осемте елемента, необходими за една работеща рамка, внедряването в седем стъпки, коя категория софтуер е подходяща за вашия мащаб и единственият въпрос, който ще ви покаже дали всичко това е проработило.
TL;DR: Управлението на корпоративни проекти (EPM) разглежда всеки проект в организацията като част от едно портфолио. То включва единна система за приемане на проекти, модел за оценяване, проверка на капацитета според уменията и планиран преглед за решение дали да се продължи или не с проекта. Но EPM работи само ако някой може да спре даден проект и да пренасочи хората към работа с по-висок приоритет. Затова определете кой притежава тази власт, преди да изберете методология или инструмент.
PMO осигурява последователност в изпълнението; EPMO решава какво да бъде изпълнено. Започнете с електронни таблици и BI слой. Преминете към платформа за управление на работата, когато се нуждаете от данни в реално време между екипите, или към PPM пакет за регулирани портфейли с голям капиталовложения.
Какво е управление на корпоративни проекти?
Управлението на корпоративни проекти обединява всички проекти в рамките на дадена организация в едно портфолио. Един набор от правила определя кои проекти се одобряват, кой по какво работи и как се докладва за напредъка.
Без него отделните проекти могат да вървят добре, докато компанията не напредва. Маркетингът реализира кампанията си. ИТ отделът извършва миграцията на платформата. Оперативният отдел намалява единичните разходи. И трите проекта приключват навреме, но не осигуряват значителен напредък за компанията като цяло. Това се случва, защото никой не е попитал дали това са били трите подходящи проекта, които трябваше да се изпълняват едновременно.
Проблемът се влошава с хората. Най-вече защото те не знаят дали са поели прекалено много ангажименти, докато не изтече крайният срок. EPM решава този проблем, като наблюдава едновременно всеки проект и всеки човек. Изгледът на портфолиото показва, че един и същ инженер участва в три плана, още преди да започне дори един спринт.
Управление на корпоративни проекти срещу традиционно управление на проекти
Традиционното управление на проекти следи един проект да се изпълнява по план: в срок, в рамките на бюджета и в рамките на обхвата. Работата на проектния мениджър приключва, когато проектът постигне обещаните резултати.
Управлението на корпоративни проекти разглежда нещата в по-широк план. То поставя въпроса дали даден проект все още трябва да се изпълнява, като се има предвид всичко останало, с което компанията се занимава в момента. Един проект може да отговаря на всички показатели и все пак да представлява неправилно използване на ресурсите на хората, които работят по него.
| Dimension | Традиционно управление на проекти | Управление на корпоративни проекти |
|---|---|---|
| Какво управлявате | Един проект | Всеки проект като едно портфолио |
| Въпросът, който постоянно си задавате | Ще успеем ли да го доставим навреме? | Трябва ли изобщо да продължаваме да правим това? |
| Как се измерва успехът | График, бюджет, обхват | Дали проектът наистина допринесе за развитието на бизнеса? |
| Кой извършва работата | Екип, назначен за този проект | Специалисти, които работят едновременно по конкуриращи се проекти |
| Как изглежда рискът | Рискове в рамките на проекта | Конфликти между проекти (едни и същи хора, системи и крайни срокове) |
| Кой взема решението | Проектният мениджър и неговият спонсор | Мултифункционална група, която има цялостен поглед върху портфолиото |
| Колко напред планирате | От началото до края на този проект | Плъзгащи се тримесечия и годишни цикли |
| Най-трудното решение | Адаптиране на графика | Спиране на проект, който върви добре |
Отмяната на проект, който върви по план, е по-трудна от преработването на графика, защото хората и бюджетът трябва да се пренасочат към нещо, от което бизнесът се нуждае повече в момента. Това решение изисква човек, който има обща представа за всеки проект и разполага с правомощията да вземе това решение.
Каква е разликата между PMO и EPMO?
Офисът за управление на проекти (PMO) помага за успешното изпълнение на проектите. Той разполага с шаблони, процеси и обучения, които поддържат последователната работа на екипите. Това, което обикновено не може да направи, е да реши кои проекти компанията трябва да реализира изобщо. Това решение се взима на по-високо ниво.
Офисът за управление на корпоративни проекти (EPMO) решава кои проекти да бъдат одобрени, проверява дали компанията разполага с необходимия персонал и бюджет за тяхното изпълнение и преразглежда текущите проекти, за да прецени дали те трябва да продължат. Той се отчита директно пред изпълнителното ръководство, тъй като тези решения изискват одобрение на това ниво.
Един EPMO, който не може да откаже проект, е просто PMO с повече административни разходи. Изборът между двете се свежда до структурата и оперативния модел на PMO.
Предимства на управлението на корпоративни проекти
Управлението на корпоративни проекти ви предоставя четири конкретни предимства: по-ранно откриване на конфликти между ресурсите, по-малко дублиращи се проекти, решения за приоритетите, основани на критерии, а не на политически съображения, и отчетност, която се простира отвъд самата реализация.
- По-ранно откриване на конфликти в ресурсите. Три проекта планират да пуснат промени, насочени към клиентите, в един и същ спринт. Всеки ръководител на проект е проверил собствения си график; никой обаче не е проверил капацитета на екипа за поддръжка да се справи с трите пускания едновременно. Изгледът на портфолиото подрежда тези ангажименти един до друг. Конфликтът става видим по време на планирането на капацитета – достатъчно рано, за да се разпределят пусканията във времето.
- По-малко дублиращи се проекти. Ако два различни екипа поръчат инструмент за работния процес по въвеждане на нови служители и подадат заявките си по различни канали, нито един от тях не знае за другия. Единна система за приемане на заявки поставя всички заявки в една и съща опашка. Някой забелязва припокриването, преди да се финансира една и съща работа два пъти
- По-справедливо определяне на приоритетите на проектите. Без общ модел одобряването на проектите често се свежда до това кой има най-голямо влияние в залата. Моделът за оценяване променя това. Всеки проект се оценява по едни и същи фактори: очаквано въздействие върху приходите, разходи, срок за изпълнение, стратегическа съвместимост. Проектът с най-висока оценка получава финансиране пръв, независимо от това кой отдел го е предложил
- Отчетност, която се простира отвъд самото изпълнение. Управлението на портфолиото извършва проверки месеци след изпълнението, за да види дали бизнес планът е оправдал очакванията. Този преглед гарантира точността на следващия кръг от прогнози. Бизнес планът обещаваше 20% спад в броя на заявките за поддръжка. Шест месеца по-късно броят им остава непроменен. Това променя начина, по който оценявате следващото предложение от същия екип
Защо повечето EPM програми не успяват да оздравят портфейла?
Повечето EPM програми се провалят, защото изграждат слоя за прозрачност, без да изграждат слоя за вземане на решения. Таблата за управление, обобщенията на портфейла и отчетите за състоянието могат да ви покажат всичко, което се случва. Но ако никой не разполага с писмено правомощие да спре или преустанови нещо, цялата прозрачност на света няма да има никакво значение.
Антонио Нието-Родригес, автор на „Наръчник по управление на проекти“ на HBR, описва този модел:
Твърде много проекти и твърде малко от тях, които наистина имат значение.
Твърде много проекти и твърде малко от тях, които наистина имат значение.
Ръководителите знаят, че са претоварени. Въпреки това не отменят нищо, защото спирането на даден проект им се струва като признание, че той е бил грешка. Решението започва от културата:
- Определяйте времеви рамки за инициативите, за да имат естествен край
- Награждавайте лидерите, които освобождават кадри и бюджет за компанията
- пренасочете освободените ресурси към задачи с по-висок приоритет.
Преосмислянето на отмяната като преразпределение премахва стигмата. Но няма чист начин да се отмени проект, който никога не е бил одобрен по надлежния ред.
Ако даден проект е включен в портфолиото без ясен резултат и конкретен спонсор, по-късно няма по какво да се прецени. Всеки разговор за това дали да се прекрати проектът се превръща в обмен на мнения. Създайте първо механизъм за одобрение на проектите и решението за прекратяване ще се превърне във въпрос, на който можете да отговорите с доказателства.
Какво включва една функционираща рамка за управление на корпоративни проекти?
Една функционираща рамка за EPM се състои от осем елемента. Първите три контролират какво влиза в портфолиото. Следващите три гарантират прозрачността на текущите проекти. Последните два правят цялостната картина разбираема на ниво портфолио. Всички осем елемента предполагат, че някой вече разполага с писмено правомощие да откаже.
- Единен канал за приемане. Всеки предложен проект влиза по един канал с дефиниран резултат, конкретен спонсор, прогноза за използването на ресурсите и стратегическата цел, която служи. Страничните входове към портфолиото означават, че обзорът върху портфолиото е непълен още от първия ден
- Проверка на капацитета. След като заявките бъдат оценени, класираният списък се съпоставя с наличния персонал според уменията, а не според броя на служителите. Например, може да имате 200 инженери, но ако само четирима от тях познават платежната система, именно тези четирима са истинското ви ограничение
- Ясна линия на одобрение. Проектите над линията започват с ангажиран екип, а тези под линията получават категоричен отказ. Това предпазва от оставянето на проекта в състояние на неопределеност, при което той не е одобрен, но никой не е казал на екипа да спре да го планира.
- Базова линия за всеки проект. В момента на одобрението запишете очаквания резултат, разходите и датата на завършване. Тази базова линия става отправна точка за всяко бъдещо решение дали проектът да продължи или да бъде прекратен
- Редовен цикъл на преглед. Планирана среща, на която за всеки активен проект се взема решение за продължаване или прекратяване въз основа на напредъка спрямо базовия план. Без фиксиран ритъм прегледите се провеждат само когато нещо се обърка, а дотогава разходите за прекратяване са много по-високи
- Карта на зависимостите. Някои проекти споделят системи, екипи или данни. Когато един от тези проекти закъснее, останалите също страдат. Картата на зависимостите показва тези връзки, преди закъснението в един проект да се отрази върху останалите
- Стандартен метод за изпълнение за всеки вид работа. Някои задачи се вписват в гъвкавото управление на проекти, а други – в подхода „водопад“. Изберете метода, който съответства на работата, и стандартизирайте начина, по който всеки от тях отчита напредъка. Изгледът на портфолиото остава последователен, независимо от метода на изпълнение.
- Един отчетен слой. Създайте табло за проектното портфолио, което извлича данни директно от самата работа. Когато разчитате на хората да попълват ръчно актуализациите на статуса, информацията вече е остаряла, когато някой я прочете
Как да внедрите управлението на корпоративни проекти
Внедряването на корпоративното управление на проекти включва седем стъпки: инвентаризация на текущите проекти, определяне на лицата, които могат да вземат решения, създаване на механизъм за приемане на нови проекти, класифициране на задачите според капацитета, стандартизиране на отчетността, установяване на цикъл за преглед и проследяване на ползите след приключване на проекта.
1. Направете преглед на това, което действително се изпълнява
Преди да планирате каквото и да е, преценете какво вече е в ход. Повечето организации откриват повече активни проекти, отколкото ръководството е смятало, че съществуват. Появява се и списък с работа, която е била одобрена преди месеци, започната наполовина и никога официално не е приключена. Въпреки това все още може да откриете хора, които прекарват 10 часа седмично по проекти, които никой не проследява. Докато не разкриете това, данните ви за капацитета са неточни.
За всеки проект, който откриете, отбележете три неща:
- Спонсор: Кой е одобрил това и кой носи отговорност за него
- Статус: Активен ли е, в застой ли е или на практика е изоставен?
- Ангажирани лица: Колко души работят по проекта и колко от времето си отделят за него
Не се опитвайте да „почиствате“ нищо на този етап. Целта е да се направи обективна преценка. Щом получите пълна представа за ситуацията, ще решите какво да запазите и какво да прекратите.
Съвет от професионалист: Обсъждайте въпросите с ръководителите на отделите индивидуално, а не на групови срещи. Проект, който никой не иска да защити, остава скрит в обща обстановка.
2. Определете правомощията за вземане на решения преди началото на процеса
Определете кой притежава правомощия на всяко ниво по отношение на портфолиото: да дава зелена светлина за нови проекти, да забавя текущи проекти и да прекратява проекти напълно. Определете прагове за разходи за всяко ниво. Например, ръководителят на отдела одобрява проекти под 100 000 долара, а съветът на портфолиото одобрява всичко над тази сума.
Уточнете това, преди да изберете проектен план или инструмент. Документът за правомощията за вземане на решения трябва да посочва ролята, прага на разходите и процедурата за ескалация за всяко ниво. Без него вашата EPM програма ще прекара първата си година в изготвяне на доклади, които не водят до нищо.
Този етап е и мястото, където се извършва по-голямата част от работата по управлението на промените, тъй като централизирането на одобренията означава, че ръководителите на отдели губят правото да дават зелена светлина на собствените си проекти. Наречете това съглашение открито: те се отказват от едностранното одобрение в замяна на по-бърз достъп до ангажирани хора, когато проектът им получи добра оценка.
Ако пълната власт се блокира на изпълнително ниво, ограничете я до пилотен проект със спонсори, които вече са се ангажирали: един тримесечен преглед на 15-те най-важни проекта, с правото да се спре един от тях. Това дава възможност на процеса да докаже, че може да дава одобрение по-бързо, преди скептиците да се наложи да участват.
3. Изградете входната врата
Насочвайте всички нови заявки за проекти през единен процес за приемане на проекти. Всяка заявка трябва да отговаря на четири въпроса, преди да влезе в опашката:
- Какво постига този проект? Конкретен резултат, а не неясна цел като „подобряване на клиентското преживяване “
- Кой го спонсорира? Конкретно лице, което носи отговорност за успеха на проекта
- Какви хора и умения са необходими? Посочени по длъжност и колко от времето си отделят, тъй като само броят на служителите не може да се съпостави с капацитета
- На коя стратегическа цел служи? Посочете конкретната цел на компанията, която този проект подкрепя
Отхвърляйте неясни заявки. Ако дадена заявка не дава ясен отговор на тези четири въпроса, върнете я.
4. Класифицирайте работата според капацитета
След като входната ви система има опашка от проверени заявки, трябва да решите в какъв ред да започнат и колко от тях могат да се изпълняват едновременно. Използвайте модела си за оценяване, за да класирате заявките в опашката. Това ви дава ред. Но този ред все още не е план.
Следващата стъпка е да проверите дали наистина разполагате с хората, необходими за едновременното изпълнение на най-приоритетните проекти. Прегледайте всеки един от тях и определете кои специалисти са необходими за всеки, според уменията им. Сумирайте нуждите за всички проекти. Ако един и същ инженер по бази данни фигурира в три проектни плана с 80% ангажираност във всеки от тях, имате проблем с капацитета, който никакво приоритизиране няма да реши. Нещо трябва да бъде преместено по-надолу в списъка или да започне по-късно.
Шаблонът за портфолио за управление на проекти на ClickUp ви дава отправна точка. Това е предварително създадена папка, в която всеки проект е задача с полета за отдел, фаза, приоритет, прогнозна продължителност и показатели за успех. Добавете колона за оценка, както и изисквания за умения и разпределен капацитет; подредете списъка по приоритет и ще видите преразпределението, преди да потвърдите датата на започване.
За всеки проект, който премине тази стъпка, запишете одобрените резултати, разходи и дата на доставка. Това е отправната точка, спрямо която се оценява всяко последващо решение за спиране или продължаване на проекта.
5. Стандартизирайте начина, по който проектите отчитат напредъка си
Различните проекти използват различни методи за изпълнение. Важното е всеки проект да отчита напредъка по един и същ начин. Прегледът на портфолиото трябва да е разбираем, без да се налага някой да превежда формата на всеки екип.
Всеки проект, независимо от начина, по който се управлява, трябва да отчита четири неща:
- Статус: В график, в риск или блокиран
- Увереност: Честната оценка на ръководителя на проекта относно това дали крайният срок ще бъде спазен
- Разходи спрямо базовия план: Как действителните разходи се съотносят с одобрените
- Състояние на зависимостите: Дали проектът очаква нещо, което е извън неговия контрол
Изберете един формат и накарайте всеки екип да го използва. Прегледът на портфолиото се проваля, когато сравнявате диаграма на Гант от един екип със скрийншот на табло „Канбан“ от друг.
6. Определете цикъла на преглед
Включете в календара периодичен преглед на портфолиото. Месечно или тримесечно – изберете това, което съответства на темпото, с което се развиват вашите проекти.
При всеки преглед прегледайте всеки активен проект и решете: да го запазите, да го спрете временно или да го прекратите. Не позволявайте нито един проект да бъде пропуснат при обсъждането. Тези, за които никой не споменава, обикновено са именно онези, които вече би трябвало да бъдат прекратени.
Помолете всеки ръководител на проект да дойде с обобщение: какво беше планирано, какво се случи в действителност, какво е изложено на риск и какви са препоръките му. Ако дойдат с празни ръце, ще прекарате цялата среща в обсъждане на актуалното състояние и ще си тръгнете, без да вземете нито едно решение.
Вижте как изкуственият интелект може да ви помогне да превърнете една четвърт от проектните данни в презентация за преглед, която може да се споделя, за секунди:
7. Проследяване на ползите след доставката
В стъпка 4 сте записали базова линия за всеки одобрен проект. Важни са два етапа: 6 месеца и 12 месеца след стартирането. Поставете реалните цифри до базовата линия.
Три неща правят тази проверка полезна, а не само формална:
- Използвайте същите показатели, които са използвани в бизнес анализа. Ако предложението обещаваше 20% намаление на заявките за поддръжка, измервайте заявките за поддръжка. Не ги замествайте с друг показател, който изглежда по-добре.
- Говорете с хората, които извършват работата. Спонсорът е одобрил проекта и има основания да го нарече успешен. Екипът, който използва резултатите всеки ден, ще ви каже дали проектът наистина е променил нещо.
- Включете резултатите в процеса на приемане на нови проекти. Ако последните три проекта на даден отдел са постигнали само половината от прогнозираната възвръщаемост на инвестициите (ROI), тази тенденция трябва да промени начина, по който оценявате следващото им предложение. Завършените проекти трябва да променят начина, по който оценявате новите
Колко време отнема внедряването на EPM?
Процесът на EPM от първо поколение – такъв с действащ механизъм за приемане на проекти, класифициран списък с нерешени задачи и тримесечен цикъл на преглед – обикновено отнема едно до две тримесечия, за да се установи. Този срок обхваща инвентаризацията, решенията за управление на проектите, които в повечето организации се обсъждат по-дълго от очакваното, и достатъчно цикли на преглед, за да се докаже, че процесът работи.
Постигането на пълна зрялост отнема повече време. Вграждането на проследяване на ползите и настройването на модела за оценяване въз основа на реални резултати се установява в рамките на два до четири тримесечни цикъла. Промяната обикновено настъпва след втория или третия преглед, когато проектът действително се спира, а освободените служители преминават към работа с по-висок приоритет.
Грешката е да се чака, докато всичко бъде проектирано. Направете първия преглед с данните, с които разполагате. Един приблизителен преглед на портфолиото, който води до едно реално решение, е по-ценен от шест месеца проектиране на непроверена рамка.
Как да изберете софтуер за управление на корпоративни проекти?
Софтуерът за управление на корпоративни проекти се разделя на три категории: специализирани PPM пакети, електронни таблици с модул за отчетност и платформи за управление на работата с обобщаване на портфейла. Всяка от тях решава различен проблем.
| Подход | Силни страни | Слабо място | Най-подходящо за |
|---|---|---|---|
| Специализиран пакет PPM | Финансови показатели на портфейла с точност до стотинка: планиране на капитала, спечелена стойност, моделиране на сценарии | Ежедневното изпълнение се извършва другаде; изисква се специален администратор | Регулирани, капиталоемки портфейли с финансиран EPMO |
| Електронна таблица плюс BI слой | Подходящо за всеки модел на управление, почти без разходи, лесно за промяна | Данните се въвеждат ръчно, така че винаги са с една седмица закъснение | Процесите на EPM от първо поколение, които все още се формират |
| Платформа за управление на работата | Изгледът на портфолиото се базира на данни за задачите в реално време, а не на имейли със статус | По-повърхностно разглеждане на финансирането на портфейла и спечелената стойност | Межфункционални портфейли, при които координацията и актуалните данни са от първостепенно значение |
За първи път се сблъсквате с концепцията за „спечелената стойност“? Използвайте безплатния калкулатор за управление на спечелената стойност на ClickUp, за да видите как CPI, SPI и EAC работят с вашите собствени данни, преди да се ангажирате с пълен пакет за управление на проекти и програми (PPM).
Специализирани PPM пакети
Planview, Broadcom Clarity и Oracle Primavera P6 са създадени за финансово управление на портфейли. Планирането на капитала, изчислението на спечелената стойност, моделирането на сценарии и многогодишното прогнозиране на ресурсите са в основата на тяхната работа. Primavera P6, в частност, е стандартът в управлението на големи инженерни и строителни проекти, където графиците се простират в продължение на години, а отчитането по договори е задължително.
Какво работи добре:
- Финансова прецизност на ниво портфейл: Бюджетът, действителните резултати и графикът се съдържат в един модел, така че закъснението на даден етап от проекта отразява разходите си още същия ден. Ако вашите отчетни задължения изискват отчитане на спечелената стойност или прогнозиране на капитала, тази категория се справя с това по подразбиране
- Многогодишно планиране: Моделирайте тригодишно портфолио с поетапно финансиране и вижте как шестмесечно закъснение в една програма се отразява на бюджета на всички останали
- Създадени с оглед на одита: Регулираните отрасли се нуждаят от документация за това кой какво е одобрил и кога. Тези софтуерни пакети са разработени с оглед на това изискване
Ограничения:
- Ежедневната работа се извършва другаде: Екипите рядко изпълняват задачите си в PPM софтуерния пакет. Те работят в друг инструмент, а някой друг въвежда данните за напредъка в пакета. Финансовите данни са точни до стотинка за цифри, които са пристигнали с седмица закъснение
- Ще ви е необходим специален администратор: Тези платформи изискват конфигуриране, обучение и постоянна поддръжка. Те не работят сами
Пропуснете го, ако: Вашият портфейл съдържа по-малко от 30 проекта и вашите нужди от отчетност са по-скоро насочени към управлението, отколкото към финансите. Ще плащате за прецизност, която няма да използвате.
Най-подходящо за: Регулирани, капиталоемки портфейли, при които финансовото отчитане е договорно задължение, а EPMO разполага със специализиран персонал за управление на инструмента.
Електронни таблици с модул за отчетност
Поддържана електронна таблица с портфолиото, която се зарежда в Power BI или Tableau, е правилният отговор по-често, отколкото доставчиците биха ви казали. Тя не струва почти нищо и се вписва във всеки модел на управление, който проектирате.
Какво работи добре:
- Гъвкавост, докато рамката се утвърди: Променете модела за оценяване, добавете колона или преструктурирайте целия лист за един следобед. Ако фиксирате процеса в софтуера, преди той да спре да се променя, ще се налага да се борите с инструмента всеки път, когато правите корекции
- Няма проблем с въвеждането: Всеки вече знае как да използва електронна таблица. Не се губи време за обучение по използване на инструмента, така че цялото време се отделя на процеса
Ограничения:
- Данните винаги са остарели: Всяка цифра се въвежда ръчно, така че изгледът на портфолиото отразява в най-добрия случай реалността от миналата седмица
- Не издържа при мащабиране: Когато повече от няколко души трябва да се доверят на едни и същи цифри в един и същи ден, контролът на версиите и ръчното въвеждане на данни се превръщат в сериозни проблеми
Пропуснете това, ако: Листът се редактира от повече от един човек или бордът се събира ежемесечно и очаква данните за тази седмица.
Подходящо за: Организации, които изграждат своя първи EPM процес, при които правилното управление е по-важно от инвестициите в инструменти. ye
Платформи за управление на работата с обобщаване на портфейла
Asana, monday.com, Smartsheet и Wrike се намират в средния диапазон: предлагат по-малко финансови функции за портфейла в сравнение с PPM пакета, но са значително по-структурирани от електронната таблица, а ежедневната работа се извършва директно в инструмента.
Какво работи добре:
- Изгледът на портфолиото се актуализира автоматично: Тъй като екипите извършват работата си в инструмента, данните, които захранват портфолиото, са винаги актуални. Никой не трябва да попълва отделен отчет за състоянието
- Данните за капацитета отразяват реалността: Инструментът показва кой е назначен на какво във всеки проект. Презапълването се забелязва веднага
- Функциите на изкуствения интелект наваксват: Обобщаването, сигнализирането на рискове и автоматичното генериране на статус вече са достъпни в различна степен. Тествайте ги с вашите собствени данни, за да получите точни резултати
Ограничения:
- По-ограничени възможности при финансирането на портфейла: Ако имате нужда от управление на реализираната стойност или многогодишно прогнозиране на капиталовите разходи като основна функция, тези платформи няма да могат да се мерят със специализиран PPM пакет
- Прилагането зависи от това дали екипите използват инструмента в ежедневната си работа: Качеството на данните зависи изцяло от дисциплината на екипите при актуализирането на задачите. Ако половината от вашите екипи работят извън платформата, в общата картина на портфолиото ще се появят пропуски
Пропуснете това, ако: Вашият EPMO се отчита пред финансовия директор, който одобрява капиталовите планове, или договорите изискват отчитане на реализираната стойност.
Най-подходящо за: Мултифункционални портфейли, при които ключови са координацията и актуалните данни.
Какви са примерите за корпоративни проекти?
Един корпоративен проект обхваща различни бизнес единици по отношение на обхват, финансиране или зависимости. Това го включва в управлението на портфейла. Ето как изглежда това в три често срещани сценария.
1. Замяна на ERP или основна система
Една компания подменя финансовата си система. Финансовият директор е инициатор на проекта. На хартия това е ИТ проект. На практика той засяга отделите по снабдяване, човешки ресурси, производство и отчетност, тъй като всеки отдел въвежда данни в системата или извлича отчети от нея.
- Доставки: Необходима е нова система, която да обработва поръчките за покупка и плащанията към доставчиците по същия начин или по-добре
- Човешки ресурси: Извършва изплащането на заплатите чрез настоящата система и се нуждае от нулево прекъсване на работата по време на преминаването
- Производство: Зависи от данните за запасите, които се съхраняват в персонализираните полета на старата система
- Отчитане: Всеки табло за ръководството черпи данни от актуалната база данни и трябва да функционира още от първия ден на новата система
Проблемът с координацията: Всеки отдел има свои собствени изисквания и натиск от страна на крайните срокове. Без управление на портфолиото всеки отдел преговаря поотделно с ИТ екипа, а обхватът на проекта се разширява, докато не се наруши графикът. Задачата на ниво портфолио е да се реши кои изисквания на отделите да бъдат включени в първата версия и кои да изчакат втората фаза.
Какво го отличава: Взаимозависимостите се простират между проекта и останалата част от бизнеса. Всеки отдел е едновременно заинтересована страна, източник на изисквания и потребител, който трябва да продължи да работи по време на миграцията.
2. Програма за спазване на нормативните изисквания
Появява се ново изискване за отчитане с фиксиран външен краен срок. То не може да бъде ограничено или игнорирано. Юридическият екип отговаря за него, но отделите по финанси, ИТ и операции трябва да изградят инфраструктурата за отчитане.
- Правни аспекти: Тълкува нормативната уредба и определя какво трябва да се докладва
- Финанси: Изгражда работния процес за събиране на данни и отчитане
- ИТ: Модифицира системите, за да събира необходимите данни
- Операции: Променя процесите на място, за да генерира данните, от които се нуждае финансовият отдел
Проблемът с координацията: Този проект не е съществувал преди шест месеца, а сега има краен срок, който не подлежи на промяна. Хората, от които се нуждае, вече са разпределени по други проекти. Задачата на ниво портфолио е да се реши върху какво тези хора да спрат да работят, за да се освободи капацитет, защото добавянето на задължителен проект, без да се премахне нещо друго, означава, че всичко ще закъснее.
Какво го отличава: Не можете да договаряте обхвата или крайния срок. Единствената променлива е коя друга работа ще бъде отложена. Това го превръща в най-ясния тест за това дали вашият EPM процес може действително да спре или да преустанови съществуващи проекти, когато възникне нещо по-спешно.
3. Инициатива за данни за клиенти с множество единици
Една компания с три бизнес единици открива, че всяка от тях самостоятелно е започнала да изгражда собствена платформа за клиентски данни. Всяка единица има обоснован бизнес случай и вече е наела подизпълнители.
- Модул А: Създаване на инструмент за сегментиране на клиентите за маркетингови кампании
- Модул Б: Изграждане на единна визия за клиента за екипа за поддръжка
- Модул В: Изграждане на хранилище за данни за проследяване на стойността на клиента през целия му жизнен цикъл
Проблемът с координацията: И трите проекта се нуждаят от достъп до едни и същи изходни данни, докато изграждат някаква версия на един и същ канал за данни. Задачата на ниво портфолио е да се открият припокриванията, да се реши дали става дума за един проект или за три, и да се извърши консолидация, преди компанията да плати три пъти за една и съща инфраструктура за данни.
Какво го отличава: Никой от тези проекти не изглежда погрешен сам по себе си. Всеки от тях има ясна бизнес обосновка и реален спонсор. Загубата става видима едва когато погледнете и трите един до друг, а точно за това служи портфейлният поглед.
Как работи проследяването на портфейла в ClickUp
ClickUp е платформа за управление на работата, в която управлението на портфейла и изпълнението на проектите се осъществяват в едно и също работно пространство. Всеки табло, проверка на капацитета и среща за преглед се основава на същите задачи, които екипите актуализират по време на работа. Ето как седемстепенната рамка от предишния раздел съответства на реалните функции.
Какво работи добре конкретно при управлението на корпоративни проекти:
Всички проекти се приемат през един вход
Заявките за проекти пристигат чрез ClickUp Forms, където условната логика адаптира въпросите въз основа на избора на заявителя. Заявките, надхвърлящи определен бюджетен праг, активират полета за име на спонсора, стратегическа цел и прогноза за ресурсите. Всяка подадена заявка автоматично се превръща в задача. ClickUp Automations я възлага на рецензент, задава приоритет и я поставя в опашката за одобрение. Четирите въвеждащи въпроса от Стъпка 3 стават задължителни полета, така че неясните заявки не могат да бъдат одобрени.
Капацитетът се проверява преди започването на работата
Изгледът „Работна натовареност“ съпоставя задачите на всеки човек с наличните му часове по дни, седмици или месеци, като се отчитат работните графици и отпуските. Хората с прекалено голямо натоварване се показват в червено. Премествайте задачите между хората или препланирайте директно от този изглед. Проблемът с осемте инженери, разпределени в четири проекта, споменат в увода, става видим тук, още преди да започне дори един спринт.
Вижте как закъснението в един проект се отразява верижно върху останалите
Свържете зависимостите между задачите в различните проекти в изгледа „Диаграма на Гант“, и графикът надолу по веригата се променя автоматично, когато нещо се премести. Наслагване на критичния път идентифицира последователността от задачи, определящи датата на завършване. Ограничете изгледа до папката, съдържаща всичките ви проекти, и закъснение в една инициатива ще покаже влиянието ѝ върху останалите в същата времева линия.
Обединете всички проекти в един общ изглед на портфолиото
Картата на портфолиото показва всеки проект като ред, като извлича информация за напредъка, броя на просрочените задачи, етапите и отчетеното време в сравнение с прогнозите от задачите под него. Полетата за персонализирани данни във всеки проект съхраняват одобрената базова линия като отправна точка за решенията дали да се спре или да се продължи. Отчетите за спринтовете и проследяването по метода „водопад“ на базата на диаграмата на Гант се въвеждат в едни и същи табла на ClickUp, което позволява смесените методи на изпълнение да генерират последователни данни на ниво портфолио.
Автоматизирайте отчитането, сигнализирането и подготовката за преглед
Всяка задача, документ, съобщение в чата и свързано приложение подава контекст към ClickUp Brain. Актуализациите по проектите, обобщенията за ръководството и ежедневните срещи на екипа се изготвят въз основа на този контекст, така че никой не ги пише на ръка преди преглед. Конфигурирайте сътрудници, задвижвани от изкуствен интелект, наречени „Супер агенти“, с конкретни инструкции, тригери и инструменти. Те работят автономно, изпълнявайки задачи като наблюдение на показателите за увереност в цялото портфолио и публикуване на обобщение за предварително прочитане преди всяка среща за преглед.
Вижте как ClickUp Brain изготвя актуализации по проектите, открива пречки и подготвя обобщения за преглед въз основа на данни за задачите в реално време, без никой да трябва да пише ръчно отчет за състоянието.
Намерете всичко в ClickUp и във всеки свързан инструмент
Корпоративните проекти разпръскват контекста по различни платформи. Enterprise Search индексира задачи, документи, чатове и данни от Google Drive, Slack, GitHub, Confluence, Jira, SharePoint и OneDrive в единен слой за търсене. Ръководител на EPMO, който търси дискусия за риск, започнала в Slack, продължила в коментар към задача и довела до решение в документ, намира и трите от една лента за търсене.
Как Savills управлява PMO в 14 региона чрез ClickUp
Savills, компания за недвижими имоти, включена в индекса FTSE 250, замени Azure DevOps и множество Excel таблици за проследяване с едно работно пространство в ClickUp. Тя управлява внедряването на CRM системи, персонализирани разработки и проекти с доставчици в 14 региона в Азия. Заявките за проекти се подават чрез формуляри с задължителни полета, а таблото за заявки ги проверява, преди нещо да бъде включено в портфолиото.
Всеки проект има един идентификационен номер на основна задача от приемането до доставката. Екипът може да проследи какво е било доставено и какво е причинило проблем месеци по-късно.
Чери Уонг, ИТ бизнес партньор в Savills, описа стария процес:
Преди се свързвахме с всяка страна всеки месец, за да получим актуална информация за проектите, след което събирахме 20 различни PowerPoint презентации в една обща презентация за ръководството. Сега всеки проект се отразява в реално време в таблото за управление на CIO, така че нашият CIO просто влиза в системата, за да види активните и рисковите проекти.
Преди се свързвахме с всяка страна всеки месец, за да получим актуална информация за проектите, след което събирахме 20 различни PowerPoint презентации в една обща презентация за ръководството. Сега всеки проект се отразява в реално време в таблото за управление на главния информационен директор (CIO), така че той просто трябва да влезе в системата, за да види активните проекти и тези, които са изложени на риск.
Честни ограничения:
- Управлението на спечелената стойност и многогодишното финансово прогнозиране не са вградени. Портфейлите с договорни задължения изискват използването на Primavera P6 или Planview.
- Планирането на капацитета се основава на оценки за времето. Workload View сигнализира за преразпределение само ако екипите въведат оценки за своите задачи и разпределя часовете по хора. За да се установи, че четирима инженери по плащанията са истинското ограничение, е необходим етикет за умения в поле „Custom Field“ и филтър.
Подходящо за: Организации, които реализират 10 или повече едновременни проекта в различни отдели, където най-големият риск е конфликтът между хората и приоритетите, а не отчитането на отклоненията в бюджета.
Пропуснете това, ако: Пълномощията на вашия EPMO се ограничават до финансовия контрол. В такъв случай ще се налага да търсите алтернативни решения за частите, които са най-важни за вас.
Откъде да започнете
Ако въвеждате корпоративно управление на проекти за първи път, стъпките са малко: пребройте какво всъщност се изпълнява, запишете кой може да спре даден проект, създайте един входен филтър и включете в календара тримесечен преглед на решенията.
Всичко останало – моделът за оценяване, софтуерът, таблата за управление – може да бъде въведено, след като тези четири елемента са налице. Дали нещо от това е проработило, зависи от един въпрос: Дали прегледът на миналото тримесечие наистина е прекратил някой проект?
Постигането на тази цел е преди всичко решение, свързано с управлението, а едва след това – решение за инструментариума. Когато сте готови за второто, ClickUp обединява приемането, изпълнението, планирането на капацитета и отчитането на портфейла в едно работно пространство.
Започнете да използвате ClickUp безплатно.
Често задавани въпроси за управлението на корпоративни проекти (FAQ)
Мениджърът на корпоративни проекти управлява нивото на портфолиото над отделните проекти: приемане, приоритизиране, разпределение на капацитета, междупроектни зависимости и прегледи за одобрение или отхвърляне. Обикновено той работи в офис за управление на корпоративни проекти (EPMO) и се отчита пред оперативен директор (COO), главен информационен директор (CIO) или главен проектен директор. В ежедневната си работа това означава да председателства прегледи на портфолиото, да разрешава конфликти относно споделени специалисти и да проверява дали завършените проекти са постигнали целите, заложени в бизнес плана. Отговорността за изпълнението все още е на мениджърите на отделните проекти. Корпоративният мениджър по проекти решава кои проекти изобщо да се изпълняват.
Управлението на портфейла от проекти е инвестиционното решение: подбор, класифициране и финансиране на проекти в съответствие със стратегията, капацитета и риска. Управлението на корпоративни проекти е по-широкият оперативен слой, който включва PPM, както и стандартизирани методи за изпълнение, отчитане и управление в цялата организация. Управлението на програми се намира между тях, като координира свързаните проекти за постигане на един резултат.
Една компания се нуждае от корпоративно управление на проекти, когато едни и същи специалисти фигурират едновременно в плановете на няколко проекта и никой не може да види припокриването. Чести причини за това са 10 или повече едновременни междуотделни проекта, задължителна регулаторна програма, възложена на вече ангажирани служители, или две бизнес единици, които откриват, че са финансирали една и съща работа.
Управлението на корпоративни проекти не е методология за изпълнение и не изисква такава. Отделните проекти в рамките на портфолиото могат да се изпълняват по методите Scrum, Kanban, Waterfall или хибридна комбинация, като се следват рамки като PMBOK Guide или PRINCE2. Това, което EPM стандартизира, е нивото на управление над тях: приемане, оценяване, одобрение и форматът на данните, които се включват в отчетите за портфолиото.
Microsoft EPM се отнася до пакета за управление на корпоративни проекти на Microsoft: Project Server или Project Online, съчетани с Project Professional и Power BI за отчитане на портфейла. Microsoft описва сценария за внедряване на EPM като планиране отгоре-надолу, осъществявано чрез PMO, с интензивно използване на главни проекти, програми и проследяване на проблеми. Project Online ще бъде изтеглен от пазара на 30 септември 2026 г., а Microsoft насочва клиентите към премиум плановете на Planner или Project Server Subscription Edition.
Няма отделна сертификация, посветена изцяло на управлението на корпоративни проекти. Най-близките квалификации са „Portfolio Management Professional“ (PfMP) на PMI за управление на ниво портфейл и „Program Management Professional“ (PgMP) за координирано изпълнение на програми, докато PRINCE2 и PMP се фокусират върху изпълнението на отделни проекти. Повечето ръководители на EPMO съчетават една от тези квалификации с пряк опит в провеждането на цикъл за преглед на портфейла.
Американското бюро по статистика на труда отчита средна годишна заплата от 100 750 долара за специалистите по управление на проекти към май 2024 г., като най-добре платените 10% печелят над 165 790 долара. Длъжностите на корпоративно и портфолио ниво обикновено са над медианата, тъй като включват отчитане пред ръководството и обхващат различни отдели. Финансовият и застрахователният сектор предлагат най-високата медиана в индустрията – 111 350 долара; строителният сектор е с най-ниската медиана сред първите пет индустрии – 96 700 долара.