Проектът не е точно подходящ, но е трудно да се откажеш от приходите. Ако сте ръководили агенция или сте работили в такава, сигурно сте били свидетели на това решение неведнъж.
Работата, която не отговаря на изискванията, е очевидната загуба. По-малко очевидните загуби се проявяват при проекти, които отговарят напълно на изискванията. Допълнителна ревизия остава нефактурирана. Едно закъсняло одобрение разбърква графика за следващата седмица. Екипът ви остава зает, докато маржовете се изтъняват.
Лесно е да се отхвърлят тези данни като изключения, но статистиката сочи друго. В проучването на Ignition сред агенциите 78% от тях са заявили, че рядко или само понякога таксуват работа извън обхвата на проекта. А 57% са оценили, че разширяването на обхвата им струва между 1 000 и 5 000 долара всеки месец.
Производителността на агенцията може да изглежда като подвижна цел. Но всъщност всичко се свежда до това колко от извършената работа действително се фактурира. Това ръководство проследява един проект от първоначалното предложение до окончателното плащане и ви показва къде са загубите.
TL;DR
Пълен календар показва, че агенцията има работа. Дали тази работа е печеливша, зависи от пет етапа: продадена, определена обхват, планирана, изпълнена и фактурирана.
Следете пет показателя успоредно с тях: степен на заетост, реализация, марж на проекта, приходи на служител и нетна печалба. Ако проектите продължават да не достигат маржа, проследете загубата до първата точка, в която планът е престанал да съответства на извършената работа.
Това може да се дължи на продажба на по-ниска цена, неточно определен обхват на работата, претоварен капацитет, нефактурирани ревизии или завършена работа, която никога не е била включена във фактурата. Решението ви трябва да се фокусира върху първата стъпка в процеса, където е възникнал проблемът.
Какво представлява производителността на маркетинговата агенция?
Производителността на маркетинговата агенция измерва колко ефективно агенцията превръща платения капацитет в печеливша работа за клиента. Този капацитет включва фактурираните часове, но също така и преглед от старши специалисти, управление на проекти, ревизии, координация и времето на празен ход, за което агенцията все пак плаща. Ако се разглежда само крайният резултат, всичко това се пропуска.
Един екип може да достави два пъти повече материали и все пак да навреди на маржа на проекта, ако работата изисква допълнителни часове на старши специалисти или три кръга безплатни ревизии. По същия начин, постигането на 90% заетост чрез работа през уикендите не прави дейността по-здравословна. Екипът е работил извънредно, от което ще трябва да се възстанови, а това време се отразява на бъдещите седмици или се проявява като изчерпване.
Времето на агенцията също не може да се запази за по-късно. Час, който не е използван тази седмица, не може да се продаде следващия месец. А ревизия, която не е била отбелязана като извън обхвата на проекта, обикновено не може да бъде фактурирана след предаването на проекта.
По-добрият въпрос тогава е: колко от капацитета, за който сте платили, се е превърнал в печеливша, фактурируема работа?
Къде се губи производителността на агенциите?
Всеки проект преминава през пет етапа: продажба, определяне на обхвата, планиране, изпълнение и фактуриране.
Заедно те образуват верига от първото предложение до крайната фактура. Те могат да ви помогнат да откриете къде проектът е донесъл загуба, но само ако ги разглеждате като етапи на предаване на работата.
Обещанието, дадено по време на продажбите, се превръща в предварителна оценка при определянето на обхвата на проекта. Предварителната оценка се превръща в план за набиране на персонал. Планът за набиране на персонал се превръща в работата, която вашият екип изпълнява, а тази работа в крайна сметка се превръща във фактура.
При всяко прехвърляне на отговорността предположенията могат да се променят. Клиентът добавя още един заинтересован. Работата, оценена за стратег от средно ниво, започва да изисква участието на старши ръководител. Никоя от тези промени не би довела непременно до провал на проекта. Проблемът възниква, когато работата се променя, но цената и обхватът остават същите.
За да разберете къде се е случило това, проверете всяко предаване на работата поотделно.
| Връзка | Вижте това | Данни, които да се извлекат |
|---|---|---|
| Продадено | Бяха ли хонорарът, сроковете и обещаният резултат обосновани преди започването на изпълнението? | Оферта, ценови модел, история на отстъпките, очаквана маржа |
| Обхват | Включени ли са в офертата корекции, зависимости, срещи и преглед от висшестоящи лица? | Обхват на работата, първоначална оферта, заявки за промени |
| Планирано | Работата беше ли възложена на хора, които действително разполагаха с необходимото време и умения? | План за капацитета, натоварване, отпуск, припокриващи се ангажименти |
| Извършени | В кои случаи действителните усилия надхвърлиха сумата, предвидена в цената на проекта? | Регистри на работното време, история на ревизиите, сравнение между прогнозирани и действителни резултати, разпределение на ролите |
| Фактурирани | Агенцията ли е фактурирала всичко, което е изпълнила, и е събрала сумата, посочена във фактурите? | Отписвания, нефактурирани надхвърляния, отстъпки, неплатени фактури |
Да приемем, че дадена кампания е била продадена за 20 000 долара, като се е предполагало, че ще отнеме 120 часа, с два кръга ревизии. Към края на проекта екипът е отчел 155 часа. „Проектът се е проточил“ не ви казва почти нищо. Трябва да разгледате какво се е променило по време на работата.
Възможно е в обхвата на проекта никога да не е било дефинирано какво се счита за ревизия. Или екипът е изпълнил допълнителната работа, без да отвори заявка за промяна, а финансовият отдел е отписал разликата, тъй като клиентът никога не е одобрил надхвърлянето. Това са съвсем различни проблеми и изискват различни решения.
Как се измерва производителността на маркетинговата агенция?
Петте етапа на предаване на проекта ви показват къде се е променила икономиката на проекта. Пет показателя обясняват колко струва тази промяна и дали същото се случва и при други проекти.
Те са: фактурируемо използване, реализация, марж по проекти, приходи на един пълноценен работник и нетна печалба. Всеки от тях разглежда бизнеса от различен ъгъл и всеки от тях може да ви подведе, ако го разглеждате изолирано.
| Показател | Формула | Какво ви показва това | Внимавайте за | Референтен показател |
| Използване на фактурируемото време | Фактурирани часове ÷ налични часове × 100 | Колко от платения капацитет се използва за работа по проекти на клиенти | Твърде ниска: излишен капацитет или слаб портфейл от проекти. Твърде висока: преумора и липса на възможност за забавяния | Повечето агенции се стремят към 70–89% ( SparkToro ) |
| Реализация | Действителна фактурирана стойност ÷ стандартна фактурируема стойност × 100 | Колко от предоставената стойност се превръща в фактурирани приходи | Отписвания, отстъпки, поети допълнителни задачи и предоставяне на услуги над договореното | Проследявайте тенденцията във времето |
| Марж на проекта | (Приходи от проекта − преки разходи за изпълнение) ÷ приходи от проекта × 100 | Дали самото сътрудничество носи печалба | Клиентите или видовете проекти постоянно остават под целевите показатели | Средно 35% ( Promethean Research ) |
| Приход на един пълноценен работник (FTE) | Годишни приходи ÷ общ брой пълноработни екиви | Колко приходи генерира агенцията на един служител | Броят на служителите нараства по-бързо от приходите | Проследявайте тенденцията във времето |
| Нетна маржа | Печалба след данъци ÷ приходи × 100 | Това, което остава, след като цялата дейност е платена | Общите разходи изяждат иначе добрите маржове от изпълнените поръчки | Средно 13%; 19% за студиа с по-малко от 10 служители, 8% за агенции с над 50 служители ( Promethean Research ) |
Забележка: За повече показатели освен тези пет, вижте нашата разбивка на ключовите показатели за ефективност (KPI) на маркетинговите агенции.
Разглеждайте използването и реализацията заедно
Коефициентът на заетост показва колко от времето на екипа се отделя за работа по проекти на клиенти. Коефициентът на реализация идва след това и показва колко от тази работа агенцията действително фактурира. Взети заедно, те разкриват екип, който изглежда напълно зает, но всъщност прекарва часовете си в работа, която агенцията по-късно отписва.
Един бърз начин да разберете двете:
- Висока заетост + висока реализация: Екипът е зает, а работата се фактурира
- Висока заетост + ниска реализация: Проверете обхвата, ценообразуването и отписванията
- Ниска заетост + висока реализация: Работата се заплаща добре, но няма достатъчно от нея
- И двете са в спад: Трябва да се обърне внимание както на търсенето, така и на икономиката на доставките
Каква цел за използване на капацитета трябва да си постави една агенция?
Започнете с ролята. Специалистът по изпълнението прекарва по-голяма част от седмицата в работа за клиенти, отколкото творческият директор, който освен това преглежда проекти, управлява екипа и помага за привличането на нови клиенти.
В проучването на SparkToro сред агенциите 39% от тези, които са определили цели за заетост, са се стремили към 70–79% за типичен член на екипа на средно ниво. Още 35% са се стремили към 80–89%.
Изчислете целта въз основа на часовете, с които всеки служител разполага реално след отпуски и празници. За човек с 1 840 налични часа целта от 75% се равнява на около 1 380 фактурирани часа годишно.
По-подробно разглеждаме изчисленията в нашето ръководство за показатели и методи за използване на ресурсите.
Проследявайте маржа на проекта при всеки ангажимент
Маржът на проекта показва дали всеки проект е донесъл печалба след покриване на разходите за персонала и подизпълнителите, които са го реализирали.
Марж от 35% по проекта означава, че за всеки 100 долара, които клиентът плаща, остават 35 долара след приспадане на преките разходи по изпълнението. Тези 35 долара трябва да покрият и всички останали разходи на агенцията: продажби, ръководство, финанси, софтуер, офис площ и времето на екипа, което не се фактурира.
Promethean Research установи, че сред 59% от агенциите, които са проследили този показател, средната маржа по проектите е била 35%. В по-широк план средната нетна маржа след данъци за всички агенции е била 13%. Така че при един типичен проект около 22 от всеки 35 цента отиват за функционирането на агенцията, а 13 цента са печалба.
Именно тази разлика е причината маржът на проекта да е от значение. Promethean установи също, че агенциите, които не извършват проследяване на ниво проект, обикновено забелязват проблема едва когато той се отрази в отчета за приходите и разходите, след като вече са взети решенията относно ценообразуването, обхвата или персонала.
За да проследите това, използвайте този списък за проверка при приключването на проекта. Отбележете коя точка от списъка е довела до най-голямото намаление на маржа. След това актуализирайте прогнозата за следващия подобен проект.
| Проверете | Сравнете | Ако има разминаване, проверете |
| Часове | Прогнозни часове спрямо отчетени часове, по фази | Определен обхват или изпълнена работа |
| Комбинация от роли | Планирани часове по длъжност спрямо действителни часове по длъжност (особено за старшите служители) | Планирано |
| Ревизии | Брой цикли на преработка в обхвата спрямо брой изпълнени цикли | Обхват |
| Промени в обхвата | Одобрени заявки за промени спрямо допълнителна работа, извършена без такава заявка | Извършена или фактурирана |
| Външни разходи | Бюджетирани разходи за подизпълнители и инструменти спрямо действителните | Продадена или обхванати |
| Фактуриране | Извършена работа спрямо фактурирана работа, плюс евентуални отписвания | Фактурирана |
Използвайте показателя „приход на служител“, за да прецените дали броят на служителите се отплаща
Приходът на един пълноценен работник (FTE) се изчислява като общият годишен приход се раздели на броя на служителите на пълно работно време. Да приемем, че една агенция с 20 пълноценни работници реализира 3 милиона долара годишно. Приходът ѝ на един пълноценен работник е 150 000 долара. Заплатата, допълнителните обезщетения и делът на всеки служител в общите разходи трябва да се покрият от тези 150 000 долара, а останалата сума представлява печалба.
Тази цифра е най-полезна като индикатор за тенденцията. Ако броят на служителите се увеличава, а приходите на един пълноценен работник (FTE) намаляват, това означава, че агенцията наема хора по-бързо, отколкото увеличава приходите си. Проверете степента на заетост, ценообразуването, състава на услугите и колко време от старшите специалисти се отделя за работа с по-ниска добавена стойност.
Тази тенденция се наблюдаваше в целия сектор през миналата година. В доклада на Promethean Research за 2026 г. приходите на един служител на пълно работно време спаднаха за първи път от години, което изследователите тълкуват като по-ниска ефективност в голяма част от пазара.
При агенциите, които работят основно с медии, брутният приход може да завиши тази цифра. Разходите на клиентите за реклама и други разходи към трети страни се отразяват в счетоводните книги като приходи, но агенцията не задържа тези пари. Вместо това използвайте брутния доход на агенцията (AGI) на пълно работно време (FTE): първо извадете прехвърлените разходи, а след това разделете останалата сума на общия брой на пълните работни места (FTE).
Дали по-бързото изпълнение на задачите наистина означава по-висока производителност?
Не автоматично. По-бързата работа подобрява приходите на един пълен работен ден (FTE) само ако агенцията задържи част от спестеното време, а клиентите настояват за обратното.
В проучването на AgencyAnalytics, проведено сред 494 маркетингови агенции, 44% от анкетираните посочват, че клиентите вече очакват по-бързо изпълнение на задачите, а 30% споделят, че клиентите смятат, че услугите на агенциите струват по-малко, отколкото преди година, най-вероятно защото предполагат, че изкуственият интелект би трябвало да доведе до понижаване на хонорарите на агенциите.
Собственикът на една агенция в Reddit зададе въпроса, който мнозина обмислят: ако изкуственият интелект вече може да свърши голяма част от работата „по-бързо и по-евтино, при сходно качество“, трябва ли агенциите да прехвърлят тези спестявания на клиентите си или да ги задържат, за да защитят маржовете си?
Нито един от двата подхода не работи сам по себе си. Ако спестяванията се прехвърлят на клиентите, хонорарът на агенцията спада, точно както и вложените усилия. Ако се задържат, без да се реинвестират в работа с по-висока стойност, клиентите в крайна сметка забелязват, че плащат същата цена за по-малко време, посветено на конкретната задача.
Изкуственият интелект може да премахне административната тежест, свързана с вземането на решения. Печалбата достига тази маржа само когато агенцията я реализира чрез по-високи цени, по-малко преработване или работа, която екипът не би могъл да поеме преди това.
Анализирайте нетната маржа, за да разберете дали общите разходи нарастват по-бързо от приходите
Първите четири показателя измерват времето, фактурирането, проектите и приходите на човек. Нетната маржа е единственият показател, който включва вашите общи разходи.
Тези разходи обикновено нарастват с разрастването на агенцията. Представете си агенция, която печели 3 милиона долара и харчи 600 000 долара за общи разходи, така че 20% от приходите отиват за функционирането на бизнеса. Една година по-късно приходите са 3,5 милиона долара, а разходите за общите разходи са 875 000 долара, или 25%. Маржовете по проектите могат да изглеждат точно същите, но нетният марж спада с пет пункта. Promethean Research наблюдава същата тенденция в целия сектор: студиата с по-малко от 10 служители са отбелязали среден нетен марж от 19% през 2025 г., докато агенциите с 50 или повече служители са отбелязали среден марж от 8%.
Нарастващият дял на общите разходи не означава автоматично, че трябва да съкращавате разходите. Наемането на нов търговски специалист, ръководител на финансовия отдел или внедряването на нова система за управление на проекти може да бъде целенасочена инвестиция. Решете предварително за какъв период от време приходите трябва да наваксат. Нетната маржа ви показва дали това се е случило.
Прочетете доклада: Приходите могат да нарастват, докато маржовете остават непроменени. Нашият най-нов доклад за рентабилността на агенциите разглежда как агенциите преструктурират своите оперативни модели, за да преодолеят тази разлика.
Как да подобрим производителността на маркетинговата агенция
Най-ефективният начин за подобряване на производителността на маркетингова агенция е да се проследява проектът от първоначалното предложение до доставката и фактурирането, като се коригират всички етапи по веригата.
1. Определете целева маржа и праг за намеса
Преди стартирането на проекта запишете хонорара, очакваните разходи за изпълнение, планираните часове, разходите за подизпълнители и целевата маржа. След това решете до колко може да спадне маржата, преди да се наложи преразглеждане на проекта.
За да прогнозирате маржа в средата на проекта, сумирайте разходите за вече отчетените часове с очакваните разходи за оставащата работа и сравнете тази обща сума с хонорара. Ако проектът е бил оценен така, че да приключи с 35%, а сега прогнозата е 30%, екипът трябва да преразгледа обхвата, персонала, графика или ценообразуването, преди да пристъпи към изпълнението на останалата част.
Този праг трябва да отразява причината, поради която агенцията е поела проекта. Тя може да приеме по-малка печалба, за да изгради стратегически клиент, да навлезе на нов пазар или да натрупа опит в услуга, която планира да предлага отново. Запишете причината и колко от маржа агенцията е готова да отстъпи.
По този начин, когато екипът ви прегледа прогнозата, той може да разграничи планиран компромис от проект, който наистина е в затруднение.
2. Създайте библиотека с оценки въз основа на завършената работа
Библиотеката с оферти представлява актуален регистър на действителните разходи по минали проекти, организиран по вид работа. Тя ви помага да изготвите следващата оферта, като използвате реални цифри, а не приблизителни оценки. И може да бъде нещо толкова просто като един електронен списък или таблица.
При приключването на всеки проект добавете резултатите от контролния списък за приключване в раздела за маржа на проекта. Включете още две подробности: колко време е отнело одобрението от страна на клиента и основната причина за евентуална значителна разлика между прогнозата и действителните резултати.
След като имате от три до пет сходни проекта, потърсете закономерности и актуализирайте следващата оферта. Ако 5 проекта за целеви страници постоянно изискват 18 часа за дизайн, а шаблонът предвижда 12, променете шаблона.
3. Проверете капацитета, преди да се ангажирате с краен срок
Дори и най-добре изготвената оферта може да се забави или да надхвърли бюджета, ако хората, необходими за нейното изпълнение, вече са ангажирани. Планирайте капацитета, преди да обещаете краен срок, докато все още можете да промените обхвата на проекта или състава на екипа.
Започнете с действителната наличност на всеки човек, а не с 40-часовата му работна седмица.
Според анализа на Rize за проследеното работно време в агенциите, само координацията (съобщения, имейли, срещи, управление на задачи и административна работа) отнема около 7 часа на човек седмично. Извадете това, плюс отпуските, презентациите, управленската работа и текущите ангажименти към клиенти, и ще получите времето, което някой може действително да посвети на нов проект.
Оставете част от това време свободно. Напълно запълненият график не оставя място за забавено одобрение, болничен ден, спешен проблем с клиент или задача, която отнема повече време от предвиденото. Уверете се, че тази свободна времева рамка е обобщена в един общ изглед, така че екипите по продажбите и обслужването на клиенти да могат да я проверят, преди да потвърдят датите.
Съвет от професионалистите: Ако планирането на капацитета все още започва с броя на служителите и електронна таблица, опитайте шаблона за планиране на ресурсите на ClickUp. Той предлага изгледи „Работна натовареност“, „Календар“, „Гант“ и други, за да съпоставите задачите с наличните ресурси.
4. Решете как ще се справят с промените в обхвата, преди те да възникнат
Всеки път, когато клиент поиска допълнителна работа, направете едно от следните три обаждания:
- Ако новата работа трябва да се свърши веднага, заместете я с нещо, което вече е включено в обхвата
- Ако може да почака, преместете го в по-късна фаза или проект
- Ако клиентът иска и двете, определете цената на допълнителната работа чрез поръчка за промяна и преразгледайте крайния срок
Агенцията може също така да реши да поеме разходите за работата, за да запази отношенията с клиента или да поправи собствена грешка. Това е търговско решение. Но тези избори стават по-трудни, когато самият първоначален бриф се окаже грешен.
Клиент от производствения сектор нае Coalbanks Creative за създаването на видео за набиране на персонал. Три седмици след началото на продукцията екипът откри, че основният проблем е задържането на служителите. По-късно Coalbanks описа това преначало като грешка на стойност 8 000 долара и подобри процеса си на проучване. По-добър процес на проучване може да открие подобно несъответствие по-рано.
5. Стандартизирайте това, което вече е предсказуемо
Включете повтарящите се стъпки в стандартните си работни процеси, включително въпроси за проучване, последователност на задачите, оферти, етапи на одобрение, проверки за качество, ревизии и отчетност.
Нека изключенията да насочват подобряването на процесите. Ако хората редовно се налага да заобикалят шаблона, разберете какво се е променило. Един остарял процес също коства време, особено когато всеки проектен мениджър трябва да прави същата корекция самостоятелно.
В доклада на ZenPilot „Състояние на дейността на агенциите“ документираните процеси и отчетността са свързани с по-надеждно изпълнение (0,59) според 2 893 пълни отговора. Добре организираните инструменти имат малко по-висока корелация от 0,65.
Данните показват корелация, а не причинно-следствена връзка, но подкрепят една теза. Хората се нуждаят от надежден начин за изпълнение на повтарящи се стъпки, за да могат да насочат вниманието си към контекста на клиента и творческите решения.
6. Въведете една система за регистриране на всяко важно решение
Документацията, създадена между етапите на проекта, е също толкова важна, колкото и самите етапи.
Ако клиентът отложи стартирането с една седмица, кой отговаря за актуализирането на срока за изпълнение? Ако заявка за промяна добави шест часа работа, как финансовият отдел ще разбере какво да фактурира? Ако одобрението пристигне по имейл, къде екипът по производството ще види, че работата може да продължи?
Таблицата по-долу дава отговори на тези въпроси.
| Информация | Къде се отчита | Кой го актуализира | Когато |
| Подписан обхват и ценообразуване | Договор или обхват на работата | Ръководител на клиентски профил | Всеки път, когато се одобри промяна |
| Задачи, отговорни лица и срокове за изпълнение | Система за управление на работата | Проектен мениджър | Когато графикът за изпълнение се промени |
| Одобрения от клиенти | Задачата или документът, за които се отнася одобрението | Който и да получи одобрението | Веднага щом пристигне |
| Прогнози и отработено време | Система за отчитане на работното време | Всеки член на екипа | Ежедневно или ежеседмично |
| Фактури и статус на плащанията | Счетоводна система | Финанси | При всеки цикъл на фактуриране |
Определете къде да се записва всяко решение, засягащо обхвата, времето или парите, и изяснете правилата за актуализиране. Хората, които разчитат на одобрения и записи, трябва да могат да ги намират без затруднения.
Например, преди отдел „Финанси“ да приключи фактурата, ръководителят на проекта трябва да съпостави одобрените заявки за промени, фактурираните надхвърляния, разходите и извършената работа с окончателния обхват на проекта. Ако отпише нещо, трябва да отбележи причината за това.
7. Организирайте обслужването на клиентите около времето за концентрация
Изпълнението на работата се забавя, когато от всеки, работещ по даден проект, се очаква да следи за съобщения през целия ден.
Според данните, проследени от Rize, обменът на съобщения отнема повече време от седмицата на агенцията, отколкото срещите: около 2,4 часа на човек, в сравнение с 1,7 часа за срещи и разговори. Всяко прекъсване удължава производствената работа, а това се отразява по-късно като действителни часове, надхвърлящи предвиденото.
За да се избегне това, творческият екип може да запази време от 10:00 до 13:00 часа за производство, докато мениджърът на клиента отговаря на съобщенията в Slack и имейлите. Проблем с текуща кампания, грешка при публикуване или блокиране на одобрение, което пречи на доставката в същия ден, се ескалира незабавно. Общата обратна връзка се изчаква до края на този период.
Определете ясни очаквания, като например: „Ще отговаряме на съобщенията в рамките на два работни часа, а всичко, което засяга текуща кампания или стартиране в същия ден, ще бъде ескалирано незабавно.“ Отговорността може да се редува между ръководителите на клиентски сметки или проектните мениджъри. Уверете се, че текущият отговорен, срокът за отговор и правилата за ескалиране са видими за целия екип, отговарящ за клиентската сметка.
Прочетете още: Планиране на капацитета с изкуствен интелект
Как изглежда това при различните видове агенции
Студио с пет души може да разреши конфликт, свързан с капацитета, с един разговор. При 500 души същото решение може да засегне няколко екипа, бюджета и йерархичните вериги. Прочетете тези примери както за оперативния модел, така и за мащаба около него.
Агенции за дигитален маркетинг и медийни агенции
Агенциите за дигитален маркетинг и медийните агенции се нуждаят от достатъчна гъвкавост, за да могат да реагират при промени в приоритетите на клиентите, комбинацията от канали или разходите.
Осигурете основният екип да се фокусира върху постоянната работа, а при пикове в търсенето добавяйте капацитет. Споделен специалист, подизпълнител или по-малък гъвкав екип може да покрие временна нужда, без да се налага всяко натоварено тримесечие да се превръща в поредно наемане на постоянен служител.
Следете и икономическите показатели на агенцията, наред с резултатите от кампаниите. Дори и при отлични резултати за клиента, може да се наложи да се използват повече стратегически или специализирани ресурси, отколкото предвижда бизнес моделът.
Седмичният преглед трябва да даде отговор на три въпроса:
- Променили ли са се разходите, съставът на каналите или приоритетите на клиентите до степен, която да наложи промяна в плана за персонала?
- Екипът все още ли е съобразен с обема на работата или стратегическият капацитет се изчерпва от изпълнението?
- Има ли нужда клиентът от повече капацитет, по-малко капацитет или различен набор от умения за следващия период?
Пример: Apollo Partners, 11–50 служители
Независимата медийна агенция Apollo Partners се описва като „малка по замисъл“. Основателят Ерик Перко сподели пред LBB, че това, че агенцията остава по-малка, ѝ позволява да бъде гъвкава, да държи водещите си специалисти близо до работата и да действа без бюрокрацията, характерна за много по-големите мрежи.
Урок: Капацитетът не винаги трябва да нараства пропорционално на фактурираните суми. По-малък медиен екип може да запази бързината и участието на старшите специалисти, когато оперативният модел е проектиран с оглед на това ограничение.
Независими креативни агенции
За по-малка креативна агенция по-трудният въпрос, свързан с подбора на персонал, е кои умения заслужават постоянно място в екипа.
Задръжте хората, които притежават основните умения на агенцията, познанията за клиентите и се занимават с повтарящата се работа. След това си осигурете надежден достъп до специалисти, чиито умения са необходими от време на време. Това може да бъде уеб разработка, проучвания, продукция, копирайтинг, анимация или друга нишова компетентност.
Външният екип се нуждае от същото внимание, както и вътрешният капацитет. Проследявайте кои лица вече познават стандартите на агенцията, за кои проекти са подходящи и колко време за въвеждане в работата е необходимо на всеки човек, преди да може да допринесе. Специалист, който се включва бързо, но се нуждае от основния екип да му обяснява всяко решение, не е създал толкова капацитет, колкото предполага броят на персонала.
Пример: Skaggs Creative, екип от седем души
Нюйоркската агенция Skaggs Creative наскоро представи екип от седем души в интервю за Founder Reports. Моделът ѝ на работа съчетава двама старши дизайнери, един младши дизайнер, двама фрийлансъри и дългогодишни външни партньори в областите на бекенд разработката, копирайтинга и пазарните проучвания. Някои от тези партньорства с разработчици продължават вече повече от десетилетие.
Урок: Малкият основен екип не означава непременно ограничени възможности. Дългогодишните партньорства със специалисти могат да осигурят на креативната агенция широк спектър от възможности, без да се налага преструктуриране на екипа за всеки проект.
Агенции, предлагащи пълна гама от услуги
В агенциите с пълен набор от услуги производителността зависи в голяма степен от взаимодействието между отделните екипи. Екипите по творчество, медии, CRM, анализи, продукция и стратегия могат всеки да постигне собствените си цели, докато по-широката ангажираност се изплъзва. Необходим е един човек, който да отговаря за цялостния обхват и търговската картина.
Осигурете прозрачност на взаимозависимостите между екипите, преди да започне изпълнението. Ако отделът за медии се нуждае от креативни материали до вторник, а отделът за CRM – от данни за аудиторията до четвъртък, и двата отдела зависят от одобрението на клиента, тогава тези дати трябва да бъдат включени в един и същ план.
При този мащаб рентабилността също изисква по-задълбочен поглед. Разгледайте клиента като цяло, а след това се насочете към отделните услуги, които той ползва. Една услуга може да отнеме много повече усилия, отколкото е планирано, докато общата сметка все пак изглежда приемлива.
Пример: Ovative Group, над 500 служители
Ovative Group е независима компания, специализирана в медии, измерване и креативни решения за целия маркетингов цикъл, с над 500 служители. С разрастването на агенцията екипите натрупаха множество таблици, вериги от имейли и изолирани инструменти, свързани с работата по проектите на клиентите. Това се отрази най-вече на прозрачността на проектите.
Ovative прехвърли тази работа в ClickUp, като предостави на ръководството и ръководителите на екипите общ поглед върху състоянието на проектите, натоварването, пречките и напредъка. Промяната допринесе за 30% увеличение на ефективността на екипа и 50% намаление на грешките при създаването на реклами.
Урок: Щом агенцията започне да координира стотици хора в областите медии, творчество, измерване и изпълнение на клиентски проекти, видимостта между екипите става част от капацитета за изпълнение. Забавянето в една от дисциплините трябва да излезе на повърхността, преди да се превърне в проблем за всички останали.
Прочетете още: Как агенциите могат да следят точно бюджетите на проектите
Как прилагаме тази система в ClickUp
Проследяването на производителността на маркетинговата агенция става по-трудно, когато обхватът, капацитетът, времето и доставката са разпределени между различни инструменти. Всяко прехвърляне създава още едно място, където контекстът може да се изгуби, и още една стъпка, преди някой да може да види какво се е променило.
Ние използваме ClickUp, за да съберем тези части от работата в едно работно пространство. Нашите собствени маркетингови екипи работят по този начин всеки ден, а същата организация се пренася естествено и към работата на агенциите, където приоритетите се променят, специалистите се споделят, а маржовете зависят от навременното откриване на проблемите.
Ето как го правим:
Дръжте плана в непосредствена близост до работата, която той създава
Нашият екип съхранява подробностите за кампанията, работните документи, творческите материали и крайните резултати в едно и също работно пространство в ClickUp. След като кампанията бъде планирана, ние я разделяме на задачи в ClickUp, определяме отговорници и срокове и използваме персонализирани полета и статуси, за да предоставим необходимия контекст на екипа по време на изпълнението.
Одобреното задание или техническото задание може да се съхранява в ClickUp Docs заедно със задачите, свързани с неговото изпълнение. Когато нещо се промени, споразумението и засегнатата работа остават достатъчно близо, за да бъдат актуализирани едновременно. Тази близост е ключовият момент.
Проверете капацитета, преди да поемем още работа
Изгледите „Работна натовареност“ и „Екип“ в ClickUp ни помагат да планираме маркетинговите ресурси и да виждаме капацитета на екипа по отношение на текущата работа. Когато на един човек се паднат няколко тежки задачи едновременно, можем да забележим това навреме и да преразпределим работата, преди крайният срок да се превърне в предупреждение.
Функцията „Workload View“ на ClickUp може да съпостави прогнозираното време с капацитета на всеки служител, включително работни графици, празници и отпуски.
След като започне изпълнението, отчетеното време може да се сравни с тези прогнози.
Вижте: Производителността на агенцията не трябва да се постига чрез изстискване на повече часове от екипа. Това ръководство показва как агенциите могат да подобрят планирането, прозрачността и управлението на работната натовареност, без да превръщат увеличаването на капацитета в изчерпване на екипа.
Оставете Brain² да се погрижи за проучването
Добавянето на чатбот към работния процес е лесно. Това, което искахме, беше изкуствен интелект, който да разбира работата около себе си. Нашият екип използва Brain² за обобщаване на нишките с обратна връзка, събиране на информация за кампаниите и извличане на изводи от ретроспективите. В междуфункционалните екипи го използваме и за откриване на рискове, свързани с капацитета, и зависимости, които заслужават внимание.
При преглед на дейността на агенцията това би могло да разкрие просрочени одобрения, проекти, които се приближават към предвидените разходи, или причините за закъснение при доставката, преди някой да отдели половин час, за да събере контекста ръчно.
А когато същите задачи се повтарят, на сцената излизат „супер агентите“ на ClickUp. Това са контекстуални AI сътрудници, които могат да управляват работни потоци, използвайки същата информация от Workspace, с която екипът вече работи. Например, „Scope Creep Detector“ може да проследява допълненията спрямо първоначалния обхват на проекта, преди допълнителната работа да се изгуби в процеса на изпълнение.
Обединете сигналите за маржа в един изглед
Ние използваме таблата на ClickUp, за да съберем на едно място работата, която стои зад цифрите. Картите за отчитане на времето могат да показват едновременно прогнозираното и отчетеното време, групирани по екип, проект или работа за клиент, докато картите за отчитане на фактурируемото време могат да разделят фактурируемото от нефактурируемото време.
Когато ни е необходим изчисление, свързано с конкретен работен процес, формулните полета могат да работят с полета като „Отчетено време“, „Предполагаемо време“, числа и валутни стойности.
Най-подходящо за: Агенции, които управляват няколко клиента, споделят специалисти и имат повтарящи се работни процеси, при които е необходимо обхватът, капацитетът, времето, одобренията и отчетите да бъдат свързани в едно работно пространство.
Пропуснете това, ако: сте много малка фирма с няколко прости проекта и настоящата ви организация вече ви дава надеждна представа за натовареността и изпълнението на задачите без да се налага да правите много съпоставки.
Разберете къде отива маржът
Изберете един проект, който е приключил през това тримесечие, и сравнете цената, която сте определили, с действителните разходи.
Обърнете внимание на часовете, циклите на преработка, заявките за промени и всичко, което се отписва. Най-голямата разлика ви подсказва къде да направите първата промяна: в шаблона за оферта, в проверката на капацитета, преди отделът по продажбите да потвърди дата, или в правилото за обработка на допълнителни заявки.
За да видите колко голяма е тази разлика в цялата агенция, въведете данните си в калкулатора за рентабилност на агенцията. Въведете размера на екипа си, тарифата за фактуриране, степента на заетост и използваните инструменти, и калкулаторът ще изчисли колко марж губите всяка година и къде отива по-голямата част от него.
Често задавани въпроси относно производителността на маркетинговите агенции
Как проследявате рентабилността на агенцията преди приключването на проекта?
Не чакайте окончателния отчет за печалби и загуби. Сравнете текущите отчетени часове по проекта, състава на екипа, разходите за подизпълнители, одобрените промени в обхвата и очакваните приходи с първоначалната прогноза, докато работата по проекта все още е в ход. Целта е да се открие проект, който се е отклонил толкова от плана, че се налага някой да се намеси.
Трябва ли агенциите да отчитат работното време, ако таксуват авансови плащания или фиксирани хонорари?
Да, вътрешно. Отчитането на работното време не трябва да определя колко плаща клиентът. То ви показва колко струва на агенцията да изпълни работата. Аванс от 10 000 долара може да изглежда задоволителен, докато не откриете, че този клиент постоянно отнема много повече време на стратезите, креативните специалисти или ръководството, отколкото е предвидено в цената.
Трябва ли имейлите с клиенти, срещите и управлението на клиентските профили да се считат за работа, подлежаща на фактуриране?
Това все още е актуален въпрос сред собствениците на агенции, дори и след години в бизнеса. Отговорът зависи от ценовия модел. При работата по принципа „време и материали“ срещите, телефонните разговори и управлението на клиентските профили могат да се фактурират директно, ако договорът го позволява. При авансови плащания и проекти с фиксирана такса тези разходи често се включват в договорената цена. Във всеки случай следете времето вътрешно. Ако тези дейности отнемат 10–15 часа месечно, те са част от разходите за обслужване на клиента, дори когато никога не се появяват като отделни позиции във фактурата. Възможността за фактуриране определя какво се фактурира. Рентабилността обаче трябва да отчита извършената работа.
Колко често агенцията трябва да преразглежда рентабилността на проектите?
Проверявайте седмично показателите за изпълнението и месечно финансовите резултати. Всеки седмично следете за надхвърляне на прогнозите, допълнения към обхвата, промени в ресурсите, забавени одобрения и нефактурирана работа, докато все още има време да реагирате. В края на месеца или при приключване на проекта съпоставяйте тези показатели с приходите и преките разходи за изпълнение.
Производителността на агенцията трябва ли да се измерва по служител, по клиент или по вид услуга?
Започнете от нивото на клиента или проекта. Там можете да видите дали платеният капацитет се е превърнал в печеливша работа. След това използвайте останалите два показателя като диагностични инструменти. Показателите за служителите, като например степента на заетост, показват дали използвате капацитета ефективно, докато рентабилността на отделните услуги разкрива дали изпълнението на дадена услуга е постоянно по-трудно или по-скъпо.