2017-re az Uber munkahelyi kultúrája összeomlott. A vizsgálatot Eric Holder, az Egyesült Államok korábbi igazságügyi minisztere vezette. Csapata 3 millió dokumentumot tanulmányozott át és 200 emberrel beszélt.
Amit találtak, az egy olyan vállalat volt, amely a rossz célok elérése érdekében optimalizálta működését.
Az Uber kulturális értékei az agresszivitást és a „határok feszegetését” dicsőítették. A növekedési célok fontosak voltak. A személyzeti célok viszont nem.
A végleges jelentés 47 ajánlást fogalmazott meg. Az elsők között szerepelt a vállalati értékek teljes átírása. Húsz embert elbocsátottak. Egy héten belül öt befektető kényszerítette a vezérigazgatót a lemondásra.
Az Uber nem azért bukott meg, mert nem voltak HR-céljai. Hanem azért, mert a meglévő céljai soha nem mérték fel az igazán fontos tényezőket: a vezetők elszámoltathatóságát, a panaszok rendezését és a munkavállalók biztonságát.
A HR-csapatok kisebb léptékben szembesülhetnek ezzel a kockázattal. Ha olyan célokat tűznek ki, amelyek az eredmények helyett a tevékenységeket mérik, a számok remekül fognak kinézni, miközben semmi sem javul. A SMART (konkrét, mérhető, elérhető, releváns, határidőhöz kötött) HR-célok orvosolják ezt azáltal, hogy minden személyzeti kezdeményezéshez alapértéket, célt, határidőt és egyetlen felelőst írnak elő.
Ez a cikk 20 SMART HR-célt és példát mutat be. Kiterjedünk a toborzásra, a munkavállalói megtartásra, a DEI-re és a vezetésre. Minden célhoz tartozik egy egyértelmű mérőszám és egy referenciaérték. Emellett megismerhet egy keretrendszert is, amellyel egész évben nyomon követheti céljainak elérését.
Összefoglalás: A HR-célok csak akkor nyerik el a vezetőség bizalmát, ha tartalmaznak kiindulási pontot, célértéket és határidőt. Íme 20 mérhető példa a HR-csapatok számára kidolgozott SMART-célokra, prioritási területek szerint csoportosítva:
- A tehetségszerzés nyomon követi a pozíció betöltéséhez szükséges időt, az ajánlási arányt és a jelöltek élményének pontszámát, hogy kiderüljön: elég gyorsan toboroz-e anélkül, hogy túllépné a költségkeretet
- A beilleszkedés a 30 napos elégedettségre, a 30–60–90 napos terv lefedettségére és a termelékenység eléréséhez szükséges időre összpontosít, hogy a 90. nap előtt felismerjük a távozás kockázatát.
- Az elkötelezettség és a munkavállalói megtartás az eNPS-re, az önkéntes fluktuációs rátára és a maradásról szóló interjúk kitöltésére támaszkodik, hogy a felmondások előtt felismerje az elkötelezettség csökkenését
- A teljesítménymenedzsment méri az értékelések határidőre történő elvégzését, az egyéni fejlesztési tervek (IDP) lefedettségét és a negyedéves értékelések bevezetését, hogy az éves meglepetéseket folyamatos coachinggal váltsa fel
- A DEI figyelemmel kíséri a sokszínű jelöltlisták arányát, a bérkülönbségeket és az ERG-kben való részvételt, hogy az inkluzió ne csupán egy prezentációban szereplő érték maradjon, hanem nyomon követhető eredmény legyen
- A szabályozási megfelelés figyelemmel kíséri a képzések elvégzésének arányát, a kézikönyvek naprakészségét és az incidensekre való reagálási időt, hogy az ellenőrzések unalmasak maradjanak
- A vezetői fejlesztés a belső előléptetési arányra és a mentorprogramban való részvételre összpontosít, hogy a vezetőket saját erőből képezzük ki, ahelyett, hogy kívülről vásárolnánk őket
A keretrendszer: Minden SMART-célt kössön össze egy üzleti eredménnyel, párosítson egy előrejelző mutatót egy utólagos mutatóval, jelöljön ki egy felelőst, és havonta értékelje az eredményeket valós idejű adatok alapján.
Tűzz ki kevesebb célt, és kövesd nyomon azokat könyörtelenül, hogy HR-stratégiád egész évben bizonyítsa hatékonyságát.
Mik azok a HR-célok (és miben különböznek a HR-mutatóktól)?
A HR-cél egy üzleti eredményhez kapcsolódó, a munkatársakkal kapcsolatos célkitűzés, amelynek megvan a felelőse és a határideje.
Íme egy egyszerű képlet:
HR-cél = Mit változtatsz + Miért fontos ez a vállalat számára + Célérték + Határidő
Példa: „A negyedik negyedévre csökkentsük a mérnöki részlegen az önkéntes fluktuációt 22%-ról 15%-ra. Ezzel megóvjuk csapatunk szakértelmét, miközben bővítjük termékpalettánkat.”
A HR-célok hatókörük és időtávjuk alapján két típusba sorolhatók:
- A stratégiai célok hosszú távúak és a szervezet egészére vonatkoznak, és a vezetőség prioritásaihoz kapcsolódnak, például a kulcsfontosságú pozíciók utódlásának tervezéséhez.
- Az operatív célok folyamatvezéreltek és rövidebb ciklusúak, például a zaklatásmegelőzési képzés elvégzésének arányának 98%-ra emelése.
Emellett megismerkedhet az előrejelző és a késleltetett mutatókkal is, amikor bármelyik típust nyomon követi:
- A vezető mutatók előrejelző jellegűek és előretekintőek, mint például a maradásra irányuló interjúk befejezési aránya
- A késleltetett mutatók eredményalapúak és visszatekintő jellegűek, például az éves fluktuáció vagy az év végi eNPS
A hatékony célkitűzés mindkettőt ötvözi. A célt egy késleltetett mutató alapján határozza meg, majd a vezető mutatókat követi nyomon, hogy lássa, jó úton halad-e.
Hogyan kapcsolódnak a HR-célok az üzleti célokhoz?
A HR-célok kitűzésekor a szervezetek gyakran befelé tekintenek, mérve a tehetségszerzés sebességét, a munkavállalói megtartási arányt vagy a képzési órákat. Dave Ulrich, a HR-terület jövőképet alkotó szerző és menedzsment-tanácsadó azonban arra buzdítja a vezetőket, hogy váltsanak át a „belülről kifelé” szemléletről egy „kívülről befelé” stratégiára.
Ulrich szerint a HR valódi sikere nem csupán a belső képességek kiépítéséről szól; hanem arról, hogy ezeket a képességeket közvetlenül a piaci értékhez igazítsuk.
Röviden: a HR-céljaidnak inkább az üzleti eredményekre kell összpontosítaniuk. Ahogy Ulrich híresen megjegyzi: „nem elég, ha valaki a legvonzóbb munkaadó, hanem annak is kell lennie, akit az ügyfelek választanának.”
A HR-KPI-k kidolgozásakor mindig vezessük vissza azokat a legfontosabb érdekelt felekhez: az ügyfelekhez és a befektetőkhöz. Ha egy HR-cél nem javítja mérhető módon a külső üzleti értéket, akkor nem éri el a célját.
Ahhoz, hogy a HR-célok is szerepet kapjanak a döntéshozatalban, azoknak üzleti elkötelezettségként kell megjelenniük. Az üzleti cél egy vállalat-szintű eredményt határoz meg. A HR-cél pedig az az emberközpontú munka, amely szükséges ennek az eredménynek az eléréséhez.
A kapcsolat teszteléséhez először írja le az üzleti célt. Ezután tegye fel a kérdést: milyen, az embereken alapuló változás segítene a cél gyorsabb elérésében?
| Két európai piacon történő bevezetés | 18 értékesítési képviselő felvétele és betanítása Franciaországban és Németországban a harmadik negyedév végéig |
| Költségcsökkentés 12%-kal jövőre | Növelje a belső előléptetések arányát 35%-ról 50%-ra, hogy csökkentse a toborzási költségeket |
| A bevételek megtartásának javítása | Csökkentse a ügyfélsiker-területen tapasztalható fluktuációt 28%-ról 18%-ra az ügyfélkapcsolatok stabilitásának megőrzése érdekében |
Ha egy HR-célt nem lehet visszavezetni egy üzleti célra, akkor valószínűleg csak karbantartásról van szó. A karbantartás szükséges, de nem hajtja előre a stratégiát. A McLean & Company egyik jelentése számszerűsíti ezt: a HR-csapatokat 4,2-szer nagyobb valószínűséggel tekintik stratégiai partnereknek, ha munkájukat összekapcsolják az üzleti eredményekkel.
Hogyan illeszkednek a HR-célok a HR-stratégiába?
A stratégia és a célok nem ugyanazok. A HR-stratégia a hosszú távú útiterved. Meghatározza, hogyan vonzod és tartod meg a tehetségeket hosszú távon. A HR-célok pedig azok az éves lépések, amelyeket az útiterv követése érdekében teszel.
Képzeljünk el egy olyan vállalatot, amely „a vezető mérnökök első számú választása” szeretne lenni. Ez a stratégia. Évekig változatlan marad. A célok viszont évről évre változnak, hogy ezt a stratégiát támogassák:
- 1. év: A munkáltatói márka építése
- 2. év: A munkavállalói megtartás és a belső növekedés javítása
- 3. év: Vezetői utánpótlás-rendszer kiépítése
A teszt: Ha ugyanazt a mondatot írnád le három év egymás után, az stratégia. Ha azt tervezed, hogy a szám elérése után befejezed és továbblépsz, az cél.
Mi a különbség a HR-cél és a HR-mutató között?
A HR-mutatók a jelenlegi állapotot követik nyomon. A HR-cél pedig egy ígéret arra, hogy ezt az állapotot megváltoztatjuk. Minden célhoz mutatók tartoznak, de nem minden mutató jelent célt.
| Fókusz | Adatok nyomon követése | Eredményorientált elkötelezettség |
| Cél | Jelentések a történésekről | Konkrét változást ösztönöz |
| Hatás | Tájékoztató jellegű | Stratégiai és a költségvetéshez kötött |
| Példa | A fluktuáció mértéke 22% | A fluktuáció csökkentése 22%-ról 15%-ra a negyedik negyedévre |
Egyszerűen fogalmazva: a műszerfalon megjelenő szám egy mutató. A műszerfalon megjelenő szám, amelyhez felelős személy, célérték és határidő is társul, az már egy cél.
Miért buknak meg a jó szándékú HR-célok?
Egy számmal megfogalmazott cél nem feltétlenül jó cél. Ha a szám az eredmények helyett a tevékenységet méri, az emberek kijátszhatják a rendszert.
Az Amazon 2025-ben tanulta meg ezt a leckét. A vállalat egy célt tűzött ki: a fejlesztők 80%-ának hetente mesterséges intelligencia (AI) eszközöket kell használnia. A vezetők láthatták a használati adatokat. Így a munkavállalók hamis feladatokat futtattak a rendszeren, hogy felfújják a pontszámaikat. A munkavállalók ezt „ tokenmaxxingnek” nevezték.
Az egyik alkalmazott így fogalmazott: „Rengeteg nyomás nehezedik ránk, hogy használjuk ezeket az eszközöket. Vannak, akik pusztán azért használják a MeshClaw-t, hogy a lehető legtöbb tokent felhasználhassák.”
Ebben az esetben a szám ugyan emelkedett, de semmi sem változott. Az Amazon a tevékenységet követte nyomon, nem pedig az eredményeket.
A HR-célok ugyanazt a kockázatot hordozzák. A képzések 98%-os elvégzési aránya jól hangzik. De ha a munkavállalók négy perc alatt végigkattintanak egy tanfolyamon, csak hogy bejelölhessék a négyzetet, akkor Ön a részvételt mérte, nem pedig a tanulást.
Ugyanez a probléma jelentkezik a DEI területén is
A Stanford, a Chicagói Egyetem és a Yale kutatói 1 300 DEI-vitát vizsgáltak meg 315 amerikai tőzsdén jegyzett vállalatnál. Miután egy vállalatot diszkriminációval vádoltak, valóban megváltozott-e a toborzási gyakorlat?
Alig. A vitát követően a cégek mindössze 0,8%-kal több nőt és színes bőrű embert vettek fel. A felvett munkavállalók többsége alacsonyabb beosztású, alacsonyabb fizetésű pozíciókba került. A felsővezetői szinteken a sokszínűség gyakran csökkent. Ráadásul az újonnan felvett munkavállalók nagyobb arányban távoztak, mint korábban.
Mi változott? A nyelvezete. A vállalatok több sokszínűségi nyilatkozatot tettek közzé, több nyilvános célt tűztek ki, és pénzügyi jelentéseikben sokkal többet beszéltek a DEI-ről. A kutatók ezt „sokszínűségi látszatintézkedésnek” nevezték.
Alapvetően a célok papíron remekül néztek ki. Az eredmények viszont változatlanok maradtak.
A 40%-os sokszínűségi arány semmit sem ér, ha az új munkatársak egy éven belül elhagyják a céget. Mert a vállalati kultúra nem változott meg. A bérfelülvizsgálat pedig csupán papírmunka marad, ha a bérkülönbségek hat hónap múlva is fennállnak.
A megoldás: minden tevékenységi mutatót párosítsunk egy eredménymutatóval. Bármely mutató, amely célként kerül meghatározásra, kockázatot jelent, hogy értelmetlenné válik (ezt Goodhart-törvénynek nevezik). A megoldás az, hogy soha ne hagyjuk, hogy egy cél önmagában álljon. Párosítsuk össze:
- Nyomon követi az eNPS-t? Akkor kövesse nyomon az önkéntes fluktuációt is ugyanabban a negyedévben
- Nyomon követi az állás betöltéséhez szükséges időt? Akkor kövesse nyomon az új munkavállalók 90 napos megtartási arányát is!
- Nyomon követi az ajánlási arányt? Akkor kövesse nyomon az ajánlási folyamat sokszínűségét is!
- Nyomon követi a képzések elvégzését? Akkor kövesse nyomon a képzés utáni értékelési pontszámokat is
- Nyomon követi a sokszínű jelöltek felvételi arányát? Kövesse nyomon a sokszínű jelöltek 12 hónapos megtartási arányát is
Ha a tevékenységi mutató emelkedik, de az eredménymutató változatlan marad, akkor a célt kijátsszák. A rendszert kell kijavítani, nem a célt.
Ha HR-es vagy, nagy valószínűséggel a napod tele van olyan adminisztratív feladatokkal, amelyeket már évekkel ezelőtt automatizálni kellett volna. Ebben a videóban négy gyakorlati módszert mutatunk be, amelyekkel a HR-csapatok az AI segítségével csökkenthetik az ismétlődő munkát, javíthatják a toborzási döntéseket és erősebb csapatokat építhetnek.
20 HR-cél példa prioritási területek szerint
Az alábbi 20 SMART HR-cél témakörök szerint van csoportosítva, így átugorhatja a számára nem releváns részeket, vagy végigolvashatja az egészet, hogy megértse, hogyan kapcsolódnak egymáshoz. Minden célhoz tartozik egy képlet, egy mutató típus (előrejelző vagy utólagos) és egy összehasonlítási alap.
Használja a Gyors összehasonlítás táblázatot, hogy egyszerre áttekintse mind a 20-at, majd ugorjon arra a szakaszra, amely megfelel az Ön jelenlegi prioritásainak. Mind a 20 cél a következő szakaszban bemutatott képlet szerint készült.
Gyors összehasonlítás: mind a 20 SMART HR-cél
Minden célhoz egy fő mutató és egy eredményellenőrzés tartozik. Ha a fő mutató változik, de a páros értéke változatlan marad, akkor csak a tevékenységet követed nyomon, nem pedig a hatást.
| Kiemelt terület | HR-cél | Mérőszám | Mutató | Kiegészítő anyagok |
|---|---|---|---|---|
| Tehetségszerzés | Csökkentse a kritikus pozíciók betöltéséhez szükséges időt | Napok a pozíció meghirdetésétől az ajánlat elfogadásáig | Lagging | Az új munkavállalók 90 napos megtartása |
| Tehetségszerzés | Növelje a munkavállalói ajánlások arányát | Az ajánlásokból származó felvételek aránya | Vezetés | A jelöltek forrásainak sokszínűsége |
| Tehetségszerzés | Érj el 4,5/5-ös jelöltélmény-értékelést! | Átlagos értékelés az interjút követő felmérésben | Vezetés | Az ajánlatok elfogadási aránya |
| Beilleszkedés | Érje el a 90%-os új munkavállalói elégedettséget 30 napon belül | % értékelés az új munkatársak beillesztéséről: 4+ az 5-fokozatú skálán | Vezetés | 90 napos önkéntes fluktuáció |
| Beilleszkedés | Az új munkavállalók 100%-a részt vesz egy 30–60–90 napos tervben | % a 7. napra kidolgozott, dokumentált tervvel | Vezetés | A vezetők értékelése az új munkavállalók termelékenységéről a 90. napon |
| Beilleszkedés | Csökkentse a termelékenység eléréséhez szükséges időt 12 héttől 8-ra | Átlagos hét szám, amíg a munkavállaló „teljesen produktív” minősítést kap | Lagging | Az első év teljesítményértékelési pontszámai |
| Elkötelezettség és munkavállalói megtartás | Az eNPS-érték emelése 28-ról 40-re | Támogatók aránya − Kritikusok aránya | Vezetés | Az önkéntes fluktuáció ugyanabban a negyedévben |
| Elkötelezettség és munkavállalói megtartás | Csökkentse az önkéntes fluktuációt az ügyfélszolgálaton | (Önkéntes távozások / átlagos létszám) × 100 | Lagging | A maradásra irányuló interjúk teljesítési aránya |
| Elkötelezettség és munkavállalói megtartás | Végezz el maradásinterjúkat a kiemelkedő teljesítményű munkatársak 100%-ával | A teljes interjút végigcsináló kiemelkedő teljesítményű munkavállalók aránya | Vezetés | A kiemelkedő teljesítményű munkavállalók megtartása 12 hónap után |
| Teljesítménymenedzsment | Növelje a határidőre elvégzett értékelések arányát 95%-ra | A határidőre benyújtott értékelések aránya | Lagging | A munkavállalók által jelzett értékelési visszajelzések hasznossága |
| Teljesítménymenedzsment | Készítsen fejlesztési tervet (IDP) a munkavállalók 80%-ának | A dokumentált egyéni fejlesztési tervvel (IDP) rendelkező alkalmazottak aránya | Vezetés | Belső előléptetési arány |
| Teljesítménymenedzsment | Váltson át a negyedéves értékelésekre, amelyeket a munkavállalók 90%-a elfogad | Az összes negyedéves értékelést elvégző vezetők aránya | Vezetés | Az elkötelezettségi pontszám változása az előző évhez képest |
| DEI | A vezető pozíciókra pályázók 40%-a legyen sokszínű háttérrel rendelkező jelölt | % igazgató+ meghatározza az értekezlet küszöbértékét | Vezetés | A sokszínű munkaerő 12 hónapos megtartása |
| DEI | Végezzen el egy bérfelülvizsgálatot, és szüntesse meg az esetleges hiányosságokat | A fizetési egyenlőtlenség a kontrollok után | Lagging | Önkéntes fluktuáció demográfiai csoportok szerint |
| DEI | Az ERG-ben való részvétel 25%-os növelése | Az ERG-kben aktívan részt vevő alkalmazottak aránya | Vezetés | Az elkötelezettségi felmérésen elért „tartozásérzet” pontszám |
| Megfelelés | Érj el 98%-os részvételi arányt a zaklatás elleni képzésen | A határidőre teljesített % | Lagging | A képzés utáni értékelés eredményei |
| Megfelelés | Frissítsd a munkavállalói kézikönyvet | A jelenlegi jogszabályoknak megfelelő szabályzati szakaszok aránya | Lagging | A következő audit során feltárt szabályszegések száma |
| Megfelelés | Az incidensekre való reagálási idő csökkentése 2 napra | Átlagos munkanapok száma az első intézkedésig | Lagging | A munkavállalók által jelzett bizalom a HR-ben (felmérési kérdés) |
| Vezetői fejlesztés | A belső előléptetési arány emelése 50%-ra | A vezetői pozíciók belső betöltésének aránya | Lagging | A belső előléptetések esetében az első évben tapasztalt szerepbetöltési kudarcok aránya |
| Vezetői fejlesztés | Indítson el egy mentorprogramot 50 páros részvételével | Aktív mentor–mentorált párok, dokumentált ütemezéssel | Vezetés | A mentoráltak és a nem mentoráltak előléptetési aránya |
Tehetségszerzés és toborzás
A toborzási célok segítenek a toborzási vezetőknek egy kérdés megválaszolásában: Elég gyorsan veszünk fel megfelelő embereket anélkül, hogy erőforrásokat pazarolnánk? A céljaid a toborzási volumenedtől függenek. Egy évente öt embert felvevő startupnak más igényei vannak, mint egy havonta 50 embert felvevő cégnek.
1. Csökkentse a kritikus pozíciók betöltéséhez szükséges időt
A betöltési idő azt mutatja, hány nap telik el az álláshirdetés megjelenésétől az ajánlat elfogadásáig. Minél alacsonyabb ez a szám, annál hatékonyabb a csapatod. Ez azt is jelenti, hogy kevesebb időt vesztegetesz el a betöltetlen pozíciók miatt, és így kevesebb pénzt veszítesz.
- A pozíció betöltéséhez szükséges idő = az ajánlat elfogadásának dátuma – a pozíció meghirdetésének dátuma
- Mutató: Késleltetett
- Összehasonlítási adat: Az Egyesült Államokban az álláshelyek betöltésének átlagos ideje körülbelül 42 nap, ami 24%-os növekedést jelent 2021 óta.
2. Növelje a munkavállalói ajánlások arányát
A munkavállalói ajánlási arány az új alkalmazottak azon hányada, akiket a jelenlegi munkatársak ajánlottak. Az ajánlás útján érkező munkavállalók gyakran hosszabb ideig maradnak a cégnél, és jobban illeszkednek a vállalati kultúrához. Ez a mutató kiválóan alkalmas a toborzási költségek csökkenésének előrejelzésére.
- Ajánlási arány = (ajánlás alapján felvett munkavállalók száma / összes felvett munkavállaló száma) × 100
- Mutató: Vezető
- Összehasonlítási alap: A legtöbb vállalatnál az új alkalmazottak 5–10%-a ajánlás alapján kerül felvételre; a legjobban teljesítő cégeknél ez az arány meghaladja a 30%-ot.
3. Érj el 4,5/5-ös jelöltélmény-értékelést
A jelöltélmény-pontszám azt mutatja, hogy az emberek hogyan érzik magukat az interjúk után. Nyomon követi, hogy egyértelműek, gyorsak és tiszteletteljesek voltak-e. A magas pontszámok javítják a márkád hírnevét, és növelik annak esélyét, hogy az emberek elfogadják az ajánlataidat.
- A jelöltek által adott értékelés pontszáma = az interjút követő felmérésben kapott értékelések összege / a válaszadók száma
- Mutató: Vezető
Beilleszkedés és az új munkavállalók tapasztalatai
A beilleszkedési célok segítenek a HR-eseknek és a vezetőknek az új munkatársak támogatásában. A legfontosabb kérdés: a 90. napra készen állnak-e és elégedettek-e az új munkatársak, vagy máris új állást keresnek?
4. Érje el a 90%-os új munkavállalói elégedettséget 30 napon belül
Ez a cél a 30 napos felmérésen elért 90%-os vagy annál magasabb pontszámot tűzi ki célul. Nyomon követi, hogy az új munkatársak mennyire érzik magukat támogatva és tájékozottnak az első hónap után. Ez a legjobb módszer a fluktuációs kockázatok felismerésére, még mielőtt azok bekövetkeznének.
- 30 napos elégedettségi pontszám = (az új munkatársak által a beilleszkedési folyamatra adott 4 vagy annál magasabb értékelés egy 5 pontos skálán / a felmérésben résztvevők összlétszáma) × 100
- Mutató: Vezető
5. Az új munkatársak 100%-a részt vesz egy 30–60–90 napos beilleszkedési tervben
Minden új munkatársnak már az első héten rendelkeznie kell egy világos 30–60–90 napos tervvel. Ezek a tervek három szakaszban sorolják fel, mit kell megtanulni és mit kell tenni. A rögzített terv használata konkrét ellenőrzőlistát biztosít a vezetőknek minden egyes értékeléshez, és segít az új munkatársaknak gyorsabban teljesíteni az első feladataikat.
- A 30-60-90-es terv teljesítési aránya = (a 7. napig dokumentált tervvel rendelkező új munkavállalók száma / az új munkavállalók összlétszáma) × 100
- Mutató: Vezető
6. Csökkentse a termelékenység eléréséhez szükséges időt 12 héttől 8-ra
Az átlagos termelékenység eléréséig eltelő idő csökkentése, vagyis annak az időnek a rövidítése, amely alatt egy új munkavállaló képes jól ellátni a feladatait. Ezt a vezető által 30., 60. és 90. napon végzett ellenőrzések alapján mérik. Ennek az időnek a lerövidítése pénzt takarít meg és fenntartja az új munkavállalók elkötelezettségét.
- A termelékenység eléréséig eltelő idő = az átlagos hetek száma, amíg a vezető egy meghatározott értékelési rendszer alapján az új munkatársat teljes mértékben termelékenynek minősíti
- Mutató: Késleltetett
A munkavállalók elkötelezettsége és megtartása
A munkavállalói elkötelezettséget mérő mutatók segítenek a HR-nek és a vezetőknek a legtehetségesebb munkatársak megtartásában. A cél annak megállapítása, hogy a munkatársak kötődnek-e a munkájukhoz, vagy már a felmondás előtt elfordulnak a vállalattól. A magas elkötelezettség azt jelenti, hogy az emberek maradnak; a magas megtartási arány pedig azt, hogy a legjobb szakembereket a vállalaton belül tudod tartani.
7. Az eNPS-érték emelése 28-ról 34-re
Az eNPS javítása azt célozza, hogy a negyedik negyedévre növelje a munkavállalói nettó ajánlói pontszámot (Employee Net Promoter Score). Ez a pontszám egyetlen kérdésből származik: „Ajánlaná ezt a vállalatot munkahelyként?” Ez a leggyorsabb módja annak, hogy megtudja, a csapata elégedett-e, vagy éppen elveszíti az érdeklődését.
8. Csökkentse az önkéntes fluktuációt az ügyfélszolgálaton
Csökkentse a távozni szándékozó támogató személyzet arányát 35%-ról 22%-ra. Célszerűbb először a legnagyobb fluktuációval rendelkező részlegre koncentrálni. Ezzel céljai egyértelműek maradnak, és a vezetők nagyobb felelősséget vállalnak.
- Önkéntes fluktuációs arány = (Önkéntes távozások / Átlagos létszám) × 100
- Mutató: Késleltetett
- Összehasonlítási alap: Az Egyesült Államokban az önkéntes fluktuációs arány átlagosan 13,0%. Azonban az olyan magas fluktuációjú szolgáltatási ágazatokban, mint a kiskereskedelem és az ügyfélszolgálat, ez az arány még mindig eléri a 26,7%-ot.
9. Végezzünk maradásinterjúkat a kiemelkedő teljesítményű munkatársak 100%-ával
A második negyedév végéig beszélj minden kiemelkedő teljesítményű munkatárssal. A maradásról szóló interjú egy rövid beszélgetés, amelynek célja kideríteni, miért marad az illető, és mi késztethetné távozásra. Ezek a beszélgetések segítenek a problémák megoldásában, mielőtt a munkavállaló úgy döntene, hogy kilép.
- A maradásra irányuló interjúk teljesítési aránya = (a maradásra irányuló interjút teljesítő kiemelkedő teljesítményű munkatársak száma / az azonosított kiemelkedő teljesítményű munkatársak összlétszáma) × 100
- Mutató: Vezető
- Összehasonlító adat: A munkavállalói megtartás terén élen járó vezetők 40%-a alkalmazza a maradásról szóló interjúkat annak megértése érdekében, hogy miért távoznak a munkavállalók
Teljesítménymenedzsment
A teljesítménymenedzsment-célok segítenek a HR-eseknek és a vezetőknek nyomon követni a fejlődést. Segítenek átállni az ijesztő éves értékelésekről a folyamatos, hasznos visszajelzésekre.
10. Az értékelések határidőre történő befejezésének arányát 95%-ra emelni
Növelje a határidőre befejezett értékelések arányát 72%-ról 95%-ra. Ha az értékelések késnek, az a munkatársak számára azt sugallja, hogy fejlődésük nem prioritás. Ezenkívül jogi kockázatokat is jelent. A határidőre történő befejezés jelzi a csapatnak, hogy munkájuk fontos.
- A határidőre befejezett értékelések aránya = (A határidőig benyújtott értékelések száma / A tervezett értékelések összesen) × 100
- Mutató: Késleltetett
11. Készítsen fejlesztési tervet (IDP) a munkavállalók 80%-ának
Gondoskodj arról, hogy a második negyedév végére a munkatársak 80%-ának legyen írásbeli terve a karrierfejlődésére. Egy jó terv felsorolja a megtanulandó új készségeket és azok elsajátításának módját. Ezáltal a karrierfejlődés egy szép elképzelésből egy nyomon követhető, világos lépésekkel rendelkező céllá válik.
- IDP-lefedettségi arány = (dokumentált IDP-vel rendelkező munkavállalók száma / összes munkavállaló száma) × 100
- Mutató: Vezető
12. Váltson át negyedéves értékelésekre, 90%-os elfogadottsággal
Váltson át az egy nagy éves értékelésről négy kisebb, évente megtartott értékelésre. Ennek bevezetése azt jelenti, hogy a vezető minden csapattagjával személyes megbeszélést tart. A gyakori beszélgetések megelőzik az év végi meglepetéseket, és egész évben biztosítják a célok megvalósítását.
- A negyedéves értékelések alkalmazási aránya = (az összes negyedéves értékelést elvégző vezetők száma / az összes vezető száma) × 100
- Mutató: Vezető
Sokszínűség, méltányosság és befogadás
A DEI-célok segítenek olyan csapatot építeni, amely tükrözi a valós világot. A cél az, hogy mindenki számára biztosítsuk a fejlődéshez szükséges esélyegyenlőséget, és hogy mindenki úgy érezze, hogy ide tartozik. A számok segítenek, de ezeket olyan kultúrával kell párosítani, amelyben az emberek szívesen maradnak.
13. A vezető pozíciókra pályázók 40%-át sokszínű jelöltek alkossák
Gondoskodjon arról, hogy a harmadik negyedévre az igazgatói szintű pozíciók döntőseinek legalább 40%-a alulreprezentált csoportokból származzon. Ez biztosítja, hogy a jelöltállomány már a kezdetektől fogva sokszínű legyen. A sokszínű jelöltlisták akkor működnek a legjobban, ha az interjúk úgy vannak felépítve, hogy minden jelöltet méltányosan kezeljenek.
- A jelöltlisták sokszínűségi aránya = (a sokszínűségi küszöbértéket elérő végső jelöltlisták száma / az igazgatósági tagok és végső jelöltlisták összesen) × 100
- Mutató: Vezető
14. Végezzen el egy bérfelülvizsgálatot, és szüntesse meg az esetleges hiányosságokat
Végezz el egy bérfelülvizsgálatot a második negyedév végéig, és hat hónapon belül orvosold az esetleges méltánytalan bérkülönbségeket. Ez a felülvizsgálat összehasonlítja a nemek és etnikai hovatartozás szerinti béreket azonos beosztású, hasonló tapasztalattal rendelkező munkavállalók esetében. A bérkiegyenlőség elengedhetetlen cél a bizalom és a jogi biztonság szempontjából.
- Bérkülönbség = (a többségi csoport átlagbére – az alulreprezentált csoport átlagbére) / a többségi csoport átlagbére, kontrollok után
- Mutató: Késleltetett
- Összehasonlító adat: Az Egyesült Államokban a nők ugyanazon beosztásban, képesítéssel és tapasztalattal a férfiak által keresett minden 1 dollár után 0,99 dollárt keresnek.
15. Az ERG-ben való részvétel 25%-os növelése
Növeljük az Employee Resource Groups (ERG-k) tagjainak számát 25%-kal ebben az évben. Ezek a csoportok támogatják a nőket, a veteránokat, a színes bőrű embereket és más közösségeket. Ha több ember csatlakozik ezekhez a csoportokhoz, az azt jelzi, hogy biztonságban érzik magukat és elismerik őket a munkahelyen.
- ERG-részvételi arány = (aktív ERG-tagok száma / összes alkalmazott) × 100
- Mutató: Vezető
Megfelelés és HR-irányelvek
A megfelelési ellenőrzőlista segít felkészülni az ellenőrzésekre vagy jogi problémákra. Ezek a feladatok ugyan papírmunkának tűnhetnek, de elengedhetetlenek a kockázat csökkentéséhez. Tekints rájuk úgy, mint a vállalkozás biztonsági hálójára.
16. A zaklatás elleni képzés 98%-os elvégzésének elérése
Gondoskodjon arról, hogy a munkatársak 98%-a az első negyedév végéig elvégezze a zaklatás elleni képzést. Ez bizonyítja, hogy csapata felkészült a helyes magatartásra. Emellett védelmet nyújt a cégnek jogi ellenőrzések során is.
- A képzés befejezési aránya = (A határidőre a kötelező képzést befejező munkavállalók száma / Az összes jogosult munkavállaló száma) × 100
- Mutató: Késleltetett
17. Frissítsd a munkavállalói kézikönyvet
A második negyedév végéig frissítse a kézikönyvét, hogy az megfeleljen az összes hatályos jogszabálynak. Ez a frissítés a bérezésre, a szabadságra és a távmunkára vonatkozó szabályokat érinti. Az elavult szabályzatok kockázatnak teszik ki Önt a jogszabályi bírságok, a jogtalan felmondás miatti keresetek és a sikertelen auditok tekintetében. A jogszabályok változásai miatt érdemes ezeket a szabályokat évente felülvizsgálnia a biztonság érdekében.
- A kézikönyv megfelelési pontszáma = (a hatályos jogszabályoknak megfelelő szabályzati szakaszok száma / az ellenőrzött szabályzati szakaszok összesen) × 100
- Mutató: Késleltetett
18. Az incidensekre való reagálási idő 2 napra történő csökkentése
Csökkentse a panaszok kezeléséhez szükséges időt öt napról két napra. Ez azt méri, hogy a HR milyen gyorsan indít vizsgálatot a bejelentés után. A gyors reagálás védi a munkatársakat, és azt mutatja, hogy a vállalat minden problémát komolyan vesz.
- Átlagos incidenskezelési idő = az incidensek kezelésének első lépéséig eltelt összes munkanap / a bejelentett incidensek száma
- Mutató: Késleltetett
- Hivatkozási pont: Az EEOC iránymutatása szerint a „haladéktalan” vizsgálat az, amely a bejelentéstől számított 48 órán belül megkezdődik; a 10 napot meghaladó késedelem növeli a jogi kockázatot
Szakmai fejlődés és vezetés
A szakmai fejlődési és vezetői célok segítenek a HR-eseknek és a vezetőknek a következő generációs vezetők felnevelésében. A cél az, hogy saját tehetségeket fejlesszünk, ahelyett, hogy mindig kívülről vennénk fel új munkatársakat. Amikor a munkatársak világos fejlődési utat látnak maguk előtt, hosszabb ideig maradnak a cégnél és jobb teljesítményt nyújtanak.
19. A belső előléptetési arány emelése 50%-ra
Az év végéig a vezetői pozíciók felét töltsük be a jelenlegi munkatársakkal. Ez csökkenti a toborzási költségeket, és a legjobb szakértőket a cégnél tartja. Emellett a kiemelkedő teljesítményű munkatársak számára is jelzi, hogy előreléphetnek anélkül, hogy máshol jobb állás reményében kilépnének.
- Belső előléptetési arány = (belsőleg betöltött vezetői pozíciók száma / összes betöltött vezetői pozíció száma) × 100
- Mutató: Késleltetett
20. Indítson el egy mentorprogramot 50 páros részvételével
Indítson el egy hivatalos mentorprogramot, amelyben a második negyedév végére 50 aktív mentor-mentorált páros vesz részt. Minden párosnak meg kell határoznia a céljait, és rendszeresen találkoznia kell. A mentoráltak karrier-tanácsadást kapnak és hozzáférést a vezető beosztásúak hálózatához. A mentorok fejleszthetik coaching-készségeiket és nagyobb láthatóságot szerezhetnek a vezetőség előtt.
- Mentori programba való beiratkozás = az aktív mentor–mentorált párok száma, dokumentált találkozási gyakorisággal
- Mutató: Vezető
- Összehasonlítási adat: Az amerikai Fortune 500-as vállalatok 98%-a rendelkezik mentorprogrammal
A HR-célok legjobban párban működnek. Minden hatékonysági vagy mennyiségi mutató mellé szükség van egy minőségi vagy eredménymutatóra is.
| HR-cél | Amikor rosszul alakulnak a dolgok | Ha jól csinálják |
|---|---|---|
| A pozíció betöltéséhez szükséges idő | A toborzók alacsonyabbá teszik a felvételi követelményeket, vagy kihagyják a sokszínűségre irányuló toborzást, hogy gyorsabban töltsék be az álláshelyeket | A felvételi folyamat gyorsul anélkül, hogy emelkedne a 90 napos fluktuáció vagy csökkenne az ajánlatok elfogadásának aránya |
| eNPS | A vezetők nyomást gyakorolnak a csapatokra, hogy a pulzusfelmérésekben magas pontszámot érjenek el, ezzel elrejtve a valódi elégedetlenséget | A pontszámok emelkednek, mert a korábbi visszajelzési ciklusok alapján javulnak a tényleges körülmények |
| Önkéntes fluktuációs arány | A vezetők elkerülik a gyenge teljesítményű munkatársak elbocsátását, hogy alacsony szinten tartsák a létszámot, ami rontja a csapat teljesítményét | A önkéntes távozások száma csökken, mert a maradásra irányuló interjúk és a munkavállalók megtartására irányuló erőfeszítések a probléma gyökerét kezelik |
| A képzések befejezési aránya | A munkavállalók anélkül kattintanak végig a modulokon, hogy igazán bevonódnának, csupán azért, hogy teljesítsék a megfelelési követelményeket | A befejezési arányok a képzés utáni értékelési pontszámokkal és a megfigyelt viselkedésbeli változásokkal párhuzamosan emelkednek |
| A felülvizsgálatok befejezési aránya | A vezetők a határidő betartása érdekében sietve végzik el az értékeléseket, általános, másolás-beillesztéses visszajelzésekkel | Az értékelések időben befejeződnek, ÉS a munkavállalók arról számolnak be, hogy konkrét, megvalósítható fejlesztési útmutatást kapnak |
| Belső előléptetési arány | A célok elérése érdekében alulképzett jelölteket neveznek ki, ami magasabb pozícióbeli kudarcok arányához vezet | Egyre több pozíciót töltenek be belső jelöltekkel, mivel a fejlesztési programok valóban felkészítik az embereket a következő |
Hogyan állítsunk fel hatékony HR-célokat?
A hatékony HR-célok egy öt részből álló képletet követnek: cselekvési ige + eredmény + kiindulási pont + célérték + határidő. Minden célnak egyetlen felelősének kell lennie, és mérhető üzleti eredményhez kell kapcsolódnia. A teszt: Elfogadnád, ha az év végi értékelés során ennek a célnak a teljesítése alapján értékelnének?
Használja ezt az egyszerű megközelítést, hogy egy homályos ötletből pontos célt alakítson ki. Írja le az egyes HR-célokat úgy, hogy azok tartalmazzák a következőket:
- Cselekvésigék
- A kívánt eredmény
- Kiindulási pont (ahonnan indulunk)
- Célérték (hová szeretne eljutni)
- Határidő
| Növelje az elkötelezettséget | Az eNPS növelése 28-ról 40-re a negyedik negyedévre |
| Csökkentse a fluktuációt | A támogatói fluktuáció csökkentése 35%-ról 22%-ra az év végéig |
| Gyorsabb toborzás | A harmadik negyedévre csökkentsd az állás betöltéséhez szükséges időt 52-ről 35 napra |
| Javítsd az új munkatársak beilleszkedését | A második negyedévre emelje a 30 napos elégedettségi arányt 76%-ról 90%-ra |
| Építsen ki vezetői utánpótlási rendszert | A belső előléptetések arányának növelése 35%-ról 50%-ra az év végéig |
Alapérték nélkül nem lehet mérni az előrehaladást. Hasonlóképpen, cél nélkül nincs mire törekedni. Ha pedig nincs határidő, a munka egyszerűen átcsúszik a következő évre.
Megjegyzés: Bizonyos HR-feladatok nehezen számszerűsíthetők. Az olyan tényezők, mint a bizalom, a biztonság és a kapcsolatok, rendkívül fontosak. Ezeket is érdemes nyomon követni, de tudnia kell, hogy nem mindig lehet őket egyetlen százalékpontban kifejezni.
A vállalati kultúrával kapcsolatos prioritások esetében Patrick Lencioni „tematikus cél” megközelítése jobban illeszkedik. A HR-célok fennmaradó 90%-ára továbbra is a fenti képletet kell alkalmazni.
A ClickUp SMART-célok sablonja a homályos HR-szándékokat strukturált, határidőhöz kötött célokká alakítja, egyértelmű felelősségi körrel és mérhető célértékekkel. Ezzel alkalmazhatod a fenti képletet, és minden HR-célt átláthatóvá és ellenőrizhetővé tehetsz.
Miért érdemes ezt a sablont használni:
- Rögzítsd a kontextust az erőfeszítés szintjére, a készségigényekre és a cél motivációjára vonatkozó egyéni mezők segítségével
- Alakítsd át minden célkitűzést olyanná, amelyet a csapat megvalósíthat!
- Minden célhoz határozz meg kiindulási pontokat, célértékeket és határidőket, hogy elkerüld a zavart
- Használja az egyéni állapotokat, hogy lássa, mely HR-célokra kell figyelmet fordítani
Hogyan kövessük nyomon a HR-célokat a ClickUp-ban
Miután meghatároztad a HR-céljaidat, a nyomonkövetési rendszer eldönti, hogy túlélik-e az első negyedévet. A legtöbb csapat alapértelmezésként egy megosztott táblázatot vagy negyedéves prezentációt használ. Ez szakadékot teremt a céladatok tárolási helye és a HR-munka végzésének helye között.
Íme, hogyan központosítjuk a célkövetést a ClickUp -ban, hogy áthidaljuk ezt a hiányosságot.
Képzelje el az előrehaladást a műszerfalak segítségével
HR-csapataink a ClickUp műszerfalait használják, hogy az adatokat közvetlenül az aktív feladatokból nyerjék ki. A számítási kártyák olyan mutatókat összesítenek, mint a teljesítményértékelések befejezési aránya, a képzésekre jelentkezők száma vagy a nyitott álláshirdetések átlagos betöltési ideje.
Ezek a kártyák automatikusan frissülnek, így a vezetőség láthatja az előrehaladást anélkül, hogy várnia kellene, amíg valaki frissíti a prezentációt. A kártyákat osztály, negyedév vagy célfelelős szerint szűrheti, és az oszlopdiagramokba mélyedve részletes adatokat is megtekinthet.
Határozzuk meg a célokat ott, ahol a munka zajlik
Az egyéni mezőket használjuk a „kiindulási”, „cél” és „tényleges” értékek közvetlen tárolására a célfeladatokon. Egy HR-mappában a fluktuációs célérték magán a megtartási feladaton szerepel. Az eNPS kiindulási értéke az elkötelezettségi célhoz van rendelve. Ezáltal az adatok mindig frissek és naprakészek maradnak, közvetlenül azok által, akik a munkát végzik.
Automatizálja a korai figyelmeztető rendszert
Az adatok csak akkor segítenek, ha időben észreveszed őket. A ClickUp Automations segítségével kapcsoljuk össze a HR-célokat a cselekvéssel. Például: „Ha a »Képzés befejezése« állapota 14 napja nem változott, küldj emlékeztetőt az L&D-menedzsernek.” Vagy: „Amikor az összes beilleszkedési alfeladat befejeződött, helyezd át az új munkatárs 30-60-90-es tervét az »Ellenőrzés alatt« állapotba.” ” Nem kell emlékezned arra, hogy ellenőrizd a műszerfalat. A rendszer jelzi neked a megrekedt célokat.
Fedezze fel a trendeket a ClickUp Brain segítségével
Ha a CHRO-d gyors helyzetjelentést kér, használd a ClickUp Brain-t. Megkérdezheted: „Melyik második negyedévi HR-célok maradtak el a tervtől?” Vagy „Hány maradásra ösztönző interjút végzett már a mérnöki csapat?”
A mesterséges intelligencia közvetlenül a munkaterületed adataiból nyeri ki a válaszokat. Ez gyors hozzáférést biztosít a saját adataidhoz a vezetői értekezletek során.
Emellett létrehozhat egy dedikált „Super Agent”-et a ClickUp-ban, amely frissített információkat gyűjt össze, és ütemezett időközönként állapotfrissítéseket küld az érintetteknek.
Gyors megjegyzés: A ClickUp hatékonyan összekapcsolja a HR-tevékenységeket a célokkal. Ugyanakkor nem helyettesíti a bérszámfejtéshez és a juttatások kezeléséhez szükséges dedikált HRIS-rendszereket, mint például a Workday vagy a BambooHR. A legjobban akkor működik, ha a célkövetés és a napi HR-projektmunka egy helyen zajlik.
A HR-célok hatásának bizonyítékává alakítása
Azok a HR-csapatok, amelyek nyomonkövetési rendszer nélkül tűznek ki célokat, végül jó szándékokkal maradnak, de eredményeiket nem tudják bizonyítani. A cikkben szereplő 20 példa kiindulási pontként szolgál. Az igazi munka az, hogy ezeket a szervezet aktuális prioritásaihoz igazítsuk, és rendszeresen felülvizsgáljuk őket.
A hatékony HR-célok három közös tulajdonsággal rendelkeznek: kapcsolódnak az üzleti prioritásokhoz, elég konkrétak ahhoz, hogy mérhetőek legyenek, és ott valósulnak meg, ahol a munka máris folyik. Azok a csapatok, amelyek elnyerik a vezetőség bizalmát (és költségvetését), havonta felülvizsgálják a célokat, és negyedévente frissítik az alapértékeket.
Ha HR-csapatodnak egyetlen munkaterületre van szüksége a célok tervezéséhez, nyomon követéséhez és jelentéséhez a mindennapi munka mellett, a ClickUp segíthet. Az integrált, mesterséges intelligenciával támogatott munkaterülete egy helyen tárolja a mutatókat, feladatokat és dokumentumokat, megkönnyítve ezzel a célok kitűzését és nyomon követését.
Kezdd el ingyen a ClickUp használatát!
Gyakran feltett kérdések a HR-célokról és példákról (GYIK)
Mik azok a SMART HR-célok?
A SMART HR-célok emberközpontú célkitűzések, amelyek konkrétak, mérhetőek, elérhetőek, relevánsak és időhöz kötöttek, valamint üzleti eredményhez kapcsolódnak. Minden cél tartalmaz egy kiindulási értéket, egy célértéket, egy határidőt és egy felelős személyt. Példa: „A mérnöki állomány önkéntes fluktuációjának csökkentése 22%-ról 15%-ra a negyedik negyedévre.” A keretrendszert George T. Doran dolgozta ki 1981-ben.
Melyek a HR-célok 5 fő típusa?
Az öt fő típus a toborzás, az új munkavállalók beillesztése, a teljesítmény, a sokszínűség és a szabályoknak való megfelelés. Egyes csapatok a vezetői fejlődést is felveszik hatodik csoportként. Minden típus a munkavállaló vállalati pályafutásának egy-egy különböző szakaszát fedi le.
Mi számít jó HR-célnak?
Egy jó cél egy konkrét eredmény megváltoztatását ígéri. Tartalmaznia kell egy kiindulási értéket, egy célértéket, egy határidőt és egy felelőst. Például a „A támogatói fluktuáció csökkentése 35%-ról 22%-ra az év végéig” egy határozott cél. A „A vállalati kultúra javítása” túl homályos ahhoz, hogy működjön.
Hány HR-célt érdemes nyomon követnie egy HR-csapatnak?
Egy HR-csapatnak évente három-öt nagy célt érdemes nyomon követnie. Ha a kisebb feladatokat is beleszámítjuk, az összesen tíz alatt maradjon. Azok a csapatok, amelyek 15 vagy annál több célt próbálnak nyomon követni, gyakran egyiküket sem tudják véghezvinni.
Hogyan hangolhatja össze a HR-célokat az üzleti stratégiával?
Először fogalmazzuk meg az üzleti célt, majd határozzuk meg, melyik, az emberekre épülő változás gyorsítja annak elérését. Például, ha az üzleti cél az, hogy „a negyedik negyedévre két európai piacra terjeszkedjünk”, akkor a kapcsolódó HR-cél az lesz, hogy „a harmadik negyedévre 18 regionális értékesítési képviselőt vegyünk fel és képezzünk be”. A teszt: ha nem tudjuk az HR-célunkat a bevételhez, a munkavállalói megtartáshoz vagy a kockázatcsökkentéshez kapcsolni, akkor az csak fenntartás, nem stratégia.
Mi a különbség a HR-célok és a HR-OKR-ek között?
A HR-célok egyetlen, mérhető eredményt határoznak meg határidővel. Az OKR-ek (Objectives and Key Results, célok és kulcsfontosságú eredmények) egy kvalitatív célt párosítanak 3–5 mérhető kulcsfontosságú eredménnyel, és általában negyedévente kerülnek felülvizsgálatra. Az OKR-ek a kihívásokra összpontosítanak; a HR-célok pedig az elkötelezettségre. A legtöbb csapat a SMART-célokat használja a HR operatív munkájához, az OKR-eket pedig kizárólag a legfelső szintű stratégiai célokhoz.
Milyen gyakran kell felülvizsgálni a HR-célokat?
Legalább havonta. A negyedéves értékeléseknél a problémákat túl későn veszik észre ahhoz, hogy még korrigálni lehessen a pályát. A leghatékonyabb módszer a havi adatelemzés a cél felelősével, valamint egy negyedéves újraértékelés a vezetéssel, hogy módosítsák a célokat vagy újraelosztják az erőforrásokat.