Pouhý počet 100 aktivních projektů vám neřekne, zda se stejný projektový manažer nebo inženýr objevuje v několika plánech, zda běžná činnost (BAU) zabírá velkou část času týmu, ani který nový požadavek by měl být realizován jako první. Chcete-li rozhodnout, zda se nová práce vejde do plánu, odhadněte poptávku podle rolí pro jedno plánovací období, odečtěte běžnou činnost (BAU) a další závazky od hrubé kapacity a poté zviditelněte kompromis, než někdo slíbí datum zahájení.
Tento praktický příklad vychází z fiktivního čtyřtýdenního období, 20 ekvivalentů plného úvazku (FTE) rozdělených do čtyř skupin rolí a dvou vzorových požadavků. Veškeré údaje o personálním obsazení a poptávce jsou pouze ilustrativní. Pokyny britské vlády pro realizaci projektů popisují práci s portfoliem prostřednictvím kategorizace, stanovení priorit, vyvažování a plánování v rámci omezených zdrojů. Tato příručka je určena pro realizaci vládních projektů, nejedná se o referenční standard pro soukromý sektor ( Kapitola 12: Řízení portfolia, zveřejněno 29. července 2024 a naposledy upraveno 1. července 2026).
Hlavní poznatky
Hlavní poznatky
- Počet zaměstnanců není volnou kapacitou. Odhadněte počet hodin podle dovedností po zohlednění běžného provozu (BAU), plánované dovolené, interní práce a explicitní rezervy.
- V tomto příkladu vytváří 100 aktivních projektů krátkodobou poptávku v rozsahu 1 480 hodin oproti 1 600 čistým projektovým hodinám, avšak projektoví manažeři již překračují kapacitu o 20 hodin.
- Jedna žádost s pevným termínem se vejde do plánu teprve poté, co PMO přesune 40 hodin projektových manažerů a 20 hodin inženýrů z prací s nižší prioritou do pozdějšího časového okna.
- Druhá žádost zůstává odložena, protože kapacity inženýrů a projektových manažerů jsou plně vytíženy.
V tomto článku: Co nám řekly týmy · Stanovte čtyřtýdenní časový rámec · Oddělte běžný provoz (BAU) od projektové kapacity · Porovnejte požadavky v backlogu · Proveďte kompromis · Prvních 30 dní · Zkopírujte pracovní list · Rozhodnutí
Co nám řekly týmy
Přiložené anonymizované poznámky PMO popisují portfolio přibližně 100 aktivních projektů, přičemž do seznamu nevyřízených úkolů neustále přibývají nové požadavky. Popisují také přidělování úkolů jako neformální a založené na znalostech týmu, spolu s obavami ohledně přijetí, podpory ze strany podniku a složitosti implementace. Jedná se o kvalitativní podklady z ukázek, nikoli o reprezentativní průzkum. Níže uvedené portfolio a čísla jsou fiktivní.
Začněte s jedním čtyřtýdenním obdobím
Užitečný první návrh neplánuje každý úkol ve všech 100 projektech. Odhaduje zbývající práci podle rolí ve stejném čtyřtýdenním období a plánování na úrovni úkolů pak ponechává na realizačních týmech. Kapitola 12 nedoporučuje vytvářet příliš rozsáhlý a podrobný Ganttův diagram portfolia a klade důraz na zachování takové úrovně detailů, která je užitečná pro rozhodování o portfoliu ( Kapitola 12, zveřejněna 29. července 2024 a naposledy upravena 1. července 2026).
V tomto příkladu má PMO 20 FTE: čtyři projektové manažery (PM), čtyři obchodní analytiky (BA), osm inženýrů a čtyři zaměstnance ve společném týmu pro kvalitu, data a změny. Plánovací období trvá čtyři týdny a každý FTE v tomto období odpracuje 160 hrubých hodin. Jedná se o předpoklady scénáře, nikoli o data zákazníků nebo společnosti.
První průchod pracovním listem rozlišuje již probíhající práci, opakující se běžné činnosti (BAU) a navrhovanou práci, která ještě nebyla schválena. Scénář začíná se 100 aktivními projekty a neustále se rozšiřujícím seznamem nevyřízených úkolů.
Oddělte běžný provoz (BAU) od projektové kapacity
Pro každou skupinu rolí použijte stejný výpočet:
Čistá kapacita projektu = hrubý počet hodin – běžný provoz (BAU) – plánovaná dovolená nebo školení – administrativa a podpora – rezerva
BAU zahrnuje opakující se práci, která zaměstnává stejné pracovníky jako projekty. Zaznamenejte ji před porovnáním projektové poptávky s kapacitou. Pokyny pro řízení zdrojů v rámci programu Government Project Delivery pokrývají nabídku a poptávku, potřeby v oblasti rolí a dovedností, skutečnou dostupnost, průběžné prognózy, úpravy harmonogramu a přehodnocení priorit v případě změny předpokladů ( Kapitola 28: Řízení zdrojů, zveřejněno 29. července 2024 a naposledy upraveno 1. července 2026).
Průvodce společnosti Planisware ze září 2026 doporučuje při porovnávání poptávky s dostupnými lidmi, dovednostmi a časem zohlednit i práci mimo projekty. Jedná se o pokyny vypracované dodavatelem, proto je považujte spíše za srovnání metod než za referenční hodnotu ( Jak řídit plánování kapacity napříč projekty, zveřejněno 21. září 2026).
| Skupina rolí | FTE | Celkový počet hodin | BAU | Dovolená nebo školení | Správce nebo podpora | Rezervovat | Čistá kapacita projektu |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Projektoví manažeři | 4 | 640 | 160 | 32 | 64 | 64 | 320 |
| Obchodní analytici | 4 | 640 | 80 | 32 | 96 | 64 | 368 |
| Inženýrství | 8 | 1 280 | 400 | 64 | 96 | 128 | 592 |
| Kvalita, data a změny | 4 | 640 | 160 | 32 | 64 | 64 | 320 |
| Celkem | 20 | 3 200 | 800 | 160 | 320 | 320 | 1 600 |
Rezerva je v tomto příkladu explicitní plánovací rezervou, nikoli standardním procentem. Nahraďte ji rezervou, kterou vaše PMO souhlasí chránit. Odhad je užitečný pouze v případě, že každý držitel role souhlasí s tím, že běžný provoz (BAU), dovolená, podpora a rezerva se započítávají pouze jednou.
Nyní porovnejte čistou kapacitu s projektovou prací naplánovanou na následující čtyři týdny:
| Skupina rolí | Čistá kapacita | Poptávka aktivních projektů | Rezerva nebo nedostatek |
|---|---|---|---|
| Projektoví manažeři | 320 | 340 | -20 |
| Obchodní analytici | 368 | 310 | +58 |
| Inženýrství | 592 | 580 | +12 |
| Kvalita, data a změny | 320 | 250 | +70 |
| Celkem | 1 600 | 1 480 | +120 |
Portfolio má k dispozici celkem 120 hodin volné kapacity, ale projektoví manažeři překračují kapacitu o 20 hodin. Hodiny v jedné roli nelze automaticky nahradit hodinami v jiné. Článek pro odborníky z 23. září 2026 na webu House of PMO tvrdí, že informace o zdrojích by měly být základem pro načasování a pořadí činností. Článek vychází z aktualizovaného modelu pro odborníky a webináře, nikoli z kontrolované studie výsledků ( Řízení zdrojů pro PMO: Využití portfoliového pohledu k upřednostnění toho nejdůležitějšího ).
Přehled kategorií softwaru najdete v článku 13 nejlepších nástrojů pro plánování kapacity v rámci řízení zdrojů. Tento článek se zaměřuje na jedno konkrétní řešení, místo aby porovnával jednotlivé dodavatele.
Umístěte nevyřízené požadavky vedle příslušného fondu rolí
Backlog se stává srovnatelným, když každá žádost používá stejné plánovací období a kategorie rolí. Tyto dvě vzorové žádosti jsou fiktivní. Jejich odhady představují předběžné předpoklady na úrovni rolí, nikoli plány na úrovni úkolů.
| Žádost | Odůvodnění scénáře | Hodiny PM | Hodiny BA | Inženýrské hodiny | Kvalita, data a hodiny věnované změnám | Celkem |
|---|---|---|---|---|---|---|
| A: náprava rizik | V tomto okně je to vyžadováno v rámci předpokladů scénáře | 20 | 18 | 32 | 10 | 80 |
| B: rozšíření reportingu | Užitečné zlepšení, v tomto scénáři bez pevně stanoveného termínu | 25 | 20 | 80 | 10 | 135 |
Před schválením PMO zkontroluje u každé žádosti výsledek, sponzora, načasování, závislosti, spolehlivost odhadu a poptávku po rolích. Poté vedoucí pracovníci uplatní dohodnutá investiční kritéria. Kapitola 12 popisuje kategorizaci, stanovení priorit, vyvažování a plánování jako součásti správy portfolia. I žádost, která prošla hodnocením, stále vyžaduje kontrolu harmonogramu a dostupnosti zdrojů. Článek pro odborníky na portálu House of PMO podporuje využití informací o zdrojích pro stanovení načasování a pořadí, namísto toho, aby se každá iniciativa považovala za závazek s pevným datem zahájení.
Zřetelně vyjádřete kompromis
Žádost A se do stávajícího plánu v současné podobě nevejde. Projektoví manažeři již překročili svůj limit o 20 hodin a technický tým má k dispozici pouze 12 volných hodin. V tomto příkladu přesune portfolio board 40 hodin projektových manažerů a 20 hodin inženýrů s prací nižší priority do následujícího časového okna. Práce je přeřazena, nikoli zrušena, a portfolio stále obsahuje 100 aktivních projektů. Pro tento scénář předpokládejte, že následující časové okno dokáže absorbovat těchto 60 přeřazených hodin; před potvrzením přesunu si ověřte jeho kapacitu.
| Skupina rolí | Čistá kapacita | Aktivní práce po změně pořadí | Požádejte o | Zbývající kapacita |
|---|---|---|---|---|
| Projektoví manažeři | 320 | 300 | 20 | 0 |
| Obchodní analytici | 368 | 310 | 18 | 40 |
| Inženýrství | 592 | 560 | 32 | 0 |
| Kvalita, data a změny | 320 | 250 | 10 | 60 |
S tímto kompromisem se žádost A vejde. Vyčerpá veškerou zbývající kapacitu projektových manažerů a inženýrů pro dané období. Žádost B se stále nevejde: její přidání by znamenalo, že projektoví manažeři by měli 345 hodin namísto 320 a inženýři 672 namísto 592. PMO ji může odložit, zmenšit její krátkodobý rozsah, najít schválenou kapacitu nebo předložit představenstvu jiný kompromis v rámci portfolia. Nemělo by však potichu počítat stejné osoby dvakrát.
Tento stávající průvodce se zabývá širšími souvislostmi portfolia: Řízení podnikových projektů: Jak řídit každý projekt jako jedno portfolio.
Rozhodovací poznámka pro vedoucí může být stručná: „Žádost A můžeme do tohoto čtyřtýdenního období zařadit, pokud přesuneme 40 hodin projektových manažerů a 20 hodin inženýrů z prací s nižší prioritou do následujícího období. Tím se vyčerpá veškerá volná kapacita projektových manažerů i inženýrů. Žádost B zůstává odložena až do příštího přezkumu nebo do schválení změny rozsahu, personálního obsazení či pořadí prací. “ Tabulka by měla zaznamenat, kdo přesun schválil, které práce se přesouvají, datum rozhodnutí a kdy bude prognóza znovu zkontrolována.
Tento stávající průvodce vám může pomoci s širší otázkou týkající se reportingu: Jak vytvořit dashboard projektového portfolia pro správu projektů.
Prvních 30 dní proměňte v pracovní cyklus
1. až 7. den: Proveďte inventarizaci aktivních projektů a požadavků. U každého z nich zaznamenejte vlastníka, očekávaný výsledek, aktuální stav, poptávku v příštím časovém okně podle rolí, závislosti a míru jistoty odhadu. Duplicitní nebo nezařazené požadavky označte, místo abyste hádali jejich stav.
8. až 14. den: Požádejte vedoucí jednotlivých rolí, aby zkontrolovali celkový počet hodin a odpočty. Rozdělte běžný provoz (BAU), známou dovolenou, školení, podporu a rezervu. Pokud je odhad stále přibližný, uveďte rozmezí nebo stupeň spolehlivosti.
15. až 21. den: Společně zhodnoťte aktuální portfolio a navrhované požadavky. Otestujte alespoň jednu realistickou sekvenci, například přesunutí pracovního balíčku s nižší prioritou za účelem ochrany požadavku s pevným termínem. Zaznamenejte dopad na každou roli s omezenými kapacitami.
22. až 30. den: Předložte kompromisní řešení osobám s rozhodovací pravomocí. Zaznamenejte schválené pořadí, odložené položky, předpoklady a spouštěcí faktor pro další prognózu. V případě změn rozsahu, personálního obsazení, dovolených nebo priorit rozhodnutí znovu otevřete.
Pokud váš tým již plánuje práci s termíny v ClickUp, zobrazení „Workload“ (Pracovní zátěž) umožňuje vizualizovat práci týmu a kapacitu v čase. Úkoly s datem zahájení nebo termínem dokončení a odpovídajícím seskupením se zobrazují na plátně a pracovní zátěž úkolu představuje odhadované úsilí. Dostupnost a využití kapacity vycházejí z pracovních dnů a hodin v pracovním prostoru, přičemž nepracovní dny mají hodnotu nula ( Správa zdrojů, Přidávání a správa úkolů v zobrazení „Workload“ a Měření dostupnosti nebo kapacity v zobrazení „Workload“, vše ověřeno 5. listopadu 2026). Toto zobrazení odráží zadanou práci; neověřuje odhady rolí ani neschvaluje kompromis v rámci portfolia.
PMO může začít s pracovním listem a daty, která týmy již spravují. Systém si vyberte až poté, co zjistíte, jaká pole, rozhodnutí a osoby odpovědné za aktualizace tento proces vyžaduje. Širší přehled najdete v článku 10 nejlepších nástrojů PMO pro rok 2026 pro efektivní řízení projektů. Tento článek se zaměřuje na rozhodnutí o kapacitě, nikoli na žebříček dodavatelů.
Zkopírujte pracovní list pole po poli
Pro každou roli a plánovací období použijte jeden řádek kapacity a pro každý aktuální projekt nebo navrhovanou žádost jeden řádek poptávky. Fiktivní hodnoty nahraďte místními odhady.
Pole kapacity
| Pole | Příklad čtyřtýdenního plánu | Co zadat |
|---|---|---|
| Plánovací období | Následující čtyři týdny | Datum zahájení a ukončení rozhodovacího období |
| Rozsah portfolia | 100 aktivních projektů | Počítejte aktuální projekty odděleně od navrhovaných požadavků |
| Skupina rolí | Projektový management, obchodní analýza, inženýrství, kvalita/data/změny | Používejte role nebo dovednosti, které nelze libovolně zaměňovat |
| FTE podle role | 4, 4, 8, 4 | Spočítejte počet lidí nebo ekvivalentní kapacitu přidělenou každé skupině rolí |
| Celkový počet hodin | 640, 640, 1 280, 640 | FTE vynásobené počtem hodin ve vybraném časovém období |
| Hodiny BAU | 160, 80, 400, 160 | Opakující se provozní práce s využitím stejných pracovníků |
| Dovolená nebo školení | 32, 32, 64, 32 | Známá doba mimo realizaci projektu |
| Správce nebo podpora | 64, 96, 96, 64 | Schůzky, administrativa, pohotovost a další interní povinnosti |
| Rezervovat | 64, 64, 128, 64 | Výslovná rezerva na neplánovanou práci, stanovená PMO |
| Čistá kapacita projektu | 320, 368, 592, 320 | Celkový počet hodin minus výše uvedené srážky |
| Aktuální poptávka po projektech | 340, 310, 580, 250 | Zbývající práce ve stejném okně, seskupené podle rolí |
| Aktuální volná kapacita nebo nedostatek kapacit | -20, +58, +12, +70 | Čistá kapacita minus aktuální poptávka; záporná hodnota znamená nedostatek |
Pole žádosti
| Pole | Vyžádejte si příklad | Příklad žádosti B |
|---|---|---|
| ID a název požadavku | A: náprava rizik | B: rozšíření reportingu |
| Sponzor a výsledek | Sponzor provozu; snižte uvedené riziko platformy | Sponzor provozních činností; zlepšete pracovní postupy v oblasti reportingu |
| Stav a typ práce | Navrženo; v tomto scénáři s pevným termínem | Navrženo; v tomto scénáři je to na uvážení |
| Osoba odpovědná za rozhodnutí | Portfoliová tabule | Portfoliová tabule |
| Plánovací období | Následující čtyři týdny | Následující čtyři týdny |
| Odhad spolehlivosti | Střední, předběžný odhad na úrovni rolí | Střední, předběžný odhad na úrovni rolí |
| Poptávka po projektových manažerech | 20 hodin | 25 hodin |
| Poptávka po obchodních analytikech | 18 hodin | 20 hodin |
| Technické požadavky | 32 hodin | 80 hodin |
| Kvalita, data a poptávka po změnách | 10 hodin | 10 hodin |
| Celková poptávka | 80 hodin | 135 hodin |
| Závislosti | V tomto příkladu není nic modelováno; před schválením ověřte správnost. | V tomto příkladu není nic modelováno; před schválením ověřte správnost. |
| Důvod priority | Požadovaný termín v daném scénáři | Scénář neobsahuje žádné pevné datum |
| Test kapacity | Vyhovuje pouze po přesunu 40 hodin projektového managementu a 20 hodin inženýrské práce | Překročení kapacity projektového managementu a technického týmu po žádosti A |
| Rozhodnutí | Přijměte po schválení uvedené změny pořadí. | Odložte nebo upravte rozsah pro pozdější přezkoumání |
| Další spouštěč revize | V případě změn rozsahu, personálního obsazení, dovolených nebo priorit proveďte novou prognózu. | Znovu otevřete, když dojde ke změnám kapacity nebo rozsahu |
Osoba připravující pracovní list by měla u každé žádosti uvést zdroj odhadu a míru spolehlivosti. Odhad s nízkou mírou spolehlivosti by měl vést k určení rozmezí nebo k následnému ověření, nikoli k vymyšlenému přesnému číslu. Vlastník portfolia by měl zaznamenat rozhodnutí a kompromis, zatímco vedoucí projektů aktualizují poptávku pro následující období, když dojde ke změně plánů.
Na závěr přijměte rozhodnutí, které může tým opakovat
Plánování kapacity pro rozsáhlé portfolio funguje, když čísla naznačují možnost volby, kterou může někdo učinit. V tomto příkladu celkový součet ponechává určitý prostor, ale projektoví manažeři a technici již nikoli. Dalším krokem je schválení změny pořadí nebo přesunutí požadavku s pevným termínem. Šablona kapacity nebo pracovní zátěže může pomoci přenést pole pracovního listu do další revize, ale před jejím přijetím zkontrolujte její pole vzhledem k rolím a rozhodnutím, které vaše PMO potřebuje.
Zdroje
- Realizace vládních projektů, kapitola 12: Řízení portfolia. Zveřejněno 29. července 2024; naposledy upraveno 1. července 2026. Oficiální pokyny pro vládní portfolia. Slouží k kategorizaci portfolia, stanovení priorit, vyvažování, plánování v rámci omezených zdrojů a k určení vhodné úrovně detailnosti portfolia.
- Realizace vládních projektů, kapitola 28: Řízení zdrojů. Zveřejněno 29. července 2024; naposledy upraveno 1. července 2026. Oficiální pokyny pro realizaci vládních projektů. Používá se pro analýzu nabídky a poptávky, potřeby rolí a dovedností, skutečnou dostupnost, průběžné prognózy, úpravy harmonogramu a přehodnocení priorit v případě změny předpokladů.
- House of PMO, Řízení zdrojů pro PMO: Využití portfoliového pohledu k upřednostnění toho nejdůležitějšího. Zveřejněno 23. září 2026. Článek pro odborníky vycházející z aktualizovaného modelu „Circle of Resource Management“ organizace House of PMO a z webináře; nejedná se o studii s kontrolovanými výsledky. Používá se pro časové plánování a stanovení pořadí úkolů na základě informací o zdrojích.
- Planisware, Jak řídit plánování kapacit napříč projekty: Praktický průvodce PPM pro rok 2026. Zveřejněno 21. září 2026. Pokyny vypracované dodavatelem. Použito jako sekundární srovnávací metoda pro zohlednění práce mimo projekty vzhledem k dostupným lidským zdrojům, dovednostem a času, nikoli jako důkaz výkonu nebo referenční hodnota.
- Anonymizované poznámky z demonstrace PMO jsou součástí balíčku k úkolu, září až říjen 2026. Kvalitativní zpětná vazba od účastníků, nejedná se o reprezentativní studii; použito pro vymezení problému a část „Co nám řekly týmy“.
- Centrum nápovědy ClickUp, Správa zdrojů, Přidávání a správa úkolů v zobrazení „Workload“ a Měření dostupnosti nebo kapacity v zobrazení „Workload“. Ověřeno 5. listopadu 2026; citováno pouze pro výše uvedené informace týkající se zobrazení „Workload“.