V roce 2017 byla firemní kultura společnosti Uber v troskách. Vyšetřování vedl bývalý americký ministr spravedlnosti Eric Holder. Jeho tým prostudoval 3 miliony dokumentů a promluvil si s 200 lidmi.
Zjistili, že se jedná o společnost, která se zaměřila na nesprávné cíle.
Kulturní hodnoty společnosti Uber oslavovaly agresivitu a „šlapání na paty“. Cíle v oblasti růstu byly důležité. Cíle týkající se lidí nikoli.
Závěrečná zpráva obsahovala 47 doporučení. Mezi prvními bylo: zcela přepracovat firemní hodnoty. Bylo propuštěno dvacet lidí. Během týdne pět investorů donutilo generálního ředitele k rezignaci.
Společnost Uber neuspěla ne proto, že by neměla cíle v oblasti lidských zdrojů. Neuspěla proto, že její cíle nikdy neměřily to, na čem záleželo: odpovědnost manažerů, řešení stížností a bezpečnost zaměstnanců.
Personální týmy mohou čelit tomuto riziku v menším měřítku. Stanovte cíle, které sledují aktivitu namísto výsledků, a čísla budou vypadat skvěle, zatímco se nic nezlepší. Cíle v oblasti lidských zdrojů podle principu SMART (konkrétní, měřitelné, dosažitelné, relevantní, časově ohraničené) tento problém řeší tím, že pro každou personální iniciativu stanovují výchozí bod, cíl, termín a jednoho odpovědného pracovníka.
V tomto článku představujeme 20 cílů v oblasti lidských zdrojů formulovaných podle principů SMART a jejich příklady. Zaměřujeme se na nábor, udržení zaměstnanců, diverzitu, rovnost a inkluzi (DEI) a vedení. Každý cíl obsahuje jasný ukazatel a referenční hodnotu. Dozvíte se také o rámci, který vám pomůže udržet vaše cíle na správné cestě po celý rok.
TL;DR: Cíle v oblasti lidských zdrojů si získají důvěru vedení pouze tehdy, pokud obsahují výchozí stav, cíl a termín. Zde je 20 měřitelných příkladů cílů SMART pro týmy v oblasti lidských zdrojů, seřazených podle prioritních oblastí:
- Nábor talentů sleduje dobu potřebnou k obsazení pozice, míru doporučení a skóre spokojenosti uchazečů, aby bylo možné zjistit, zda najímáte dostatečně rychle, aniž byste vyčerpali rozpočet
- Začlenění nových zaměstnanců se zaměřuje na spokojenost během prvních 30 dnů, pokrytí plánem 30-60-90 a dobu potřebnou k dosažení produktivity, aby bylo možné odhalit rizika odchodu ještě před 90. dnem
- Zapojení a udržení zaměstnanců se opírá o eNPS, míru dobrovolné fluktuace a vyplnění dotazníků o setrvání v zaměstnání, aby bylo možné odhalit ztrátu zapojení ještě před podáním výpovědi
- Řízení výkonu měří včasné dokončení hodnocení, pokrytí individuálních rozvojových plánů (IDP) a zavedení čtvrtletních hodnocení, aby nahradilo každoroční překvapení pravidelným koučováním
- DEI sleduje míru diverzity v kandidátských seznamech, rozdíly v odměňování a účast v ERG, aby se inkluze posunula z pouhé hodnoty v prezentaci k měřitelnému výsledku
- Compliance sleduje míru absolvování školení, aktuálnost příruček a dobu reakce na incidenty, aby audity zůstaly nudnou záležitostí
- Rozvoj vedoucích pracovníků se zaměřuje na míru interního povýšení a zapojení do mentorských programů s cílem vychovávat vedoucí pracovníky namísto jejich najímání
Rámec: Propojte každý cíl SMART s obchodním výsledkem, spojte předstihový ukazatel s opožděným, určete jednoho odpovědného a provádějte měsíční vyhodnocení na základě aktuálních dat.
Stanovte si méně cílů a důsledně je sledujte, aby vaše personální strategie po celý rok prokazovala svůj dopad.
Co jsou cíle v oblasti lidských zdrojů (a jak se liší od ukazatelů v oblasti lidských zdrojů)?
Cíl v oblasti lidských zdrojů je cíl související s lidmi, který je spojen s obchodním výsledkem a má konkrétního odpovědného pracovníka a termín splnění.
Zde je jednoduchý vzorec:
Cíl v oblasti lidských zdrojů = Co měníte + Proč je to důležité pro firmu + Cílová hodnota + Termín
Příklad: „Snížit dobrovolnou fluktuaci v technickém oddělení z 22 % na 15 % do 4. čtvrtletí. Tím ochráníme odborné znalosti našeho týmu při rozšiřování naší produktové řady.“
Cíle v oblasti lidských zdrojů lze podle rozsahu a časového horizontu rozdělit do dvou typů:
- Strategické cíle jsou dlouhodobé a vztahují se na celou organizaci; jsou provázány s prioritami vedení, jako je například plánování nástupnictví na klíčové pozice
- Provozní cíle jsou založeny na procesech a mají kratší cyklus, jako například zvýšení míry absolvování školení o prevenci obtěžování na 98 %
Dozvíte se také o předstihových a zpožděných ukazatelích při sledování obou typů:
- Předstihové ukazatele jsou prediktivní a orientované do budoucna, jako například míra dokončení pohovorů o setrvání v zaměstnání
- Zpožděné ukazatele jsou založeny na výsledcích a zaměřují se na minulost, jako je například roční fluktuace nebo eNPS na konci roku
Úspěšné stanovování cílů kombinuje obojí. Stanovíte si cíl na základě zpožděného ukazatele a sledujete předstihové ukazatele, abyste věděli, zda jste na správné cestě.
Jak souvisí cíle v oblasti lidských zdrojů s obchodními cíli
Při stanovování cílů v oblasti lidských zdrojů se organizace často zaměřují dovnitř a měří rychlost získávání talentů, míru udržení zaměstnanců nebo počet hodin školení. Vizionář v oblasti lidských zdrojů Dave Ulrich, autor a konzultant v oblasti managementu, však vyzývá vedoucí pracovníky, aby přešli od perspektivy „zevnitř ven“ ke strategii „zvenčí dovnitř“.
Podle Ulricha nespočívá skutečný úspěch v oblasti lidských zdrojů pouze v budování interních schopností; jde o to, aby tyto schopnosti byly přímo v souladu s tržní hodnotou.
Stručně řečeno, vaše cíle v oblasti lidských zdrojů by se měly více zaměřovat na výsledky orientované na podnikání. Jak trefně poznamenává Ulrich, být „zaměstnavatelem první volby nestačí, pokud nejste zaměstnavatelem, kterého by si vybrali zákazníci vašich zaměstnanců.“
Při navrhování vašich HR KPI je vždy propojujte s těmi, na kom vám záleží nejvíce: vašimi zákazníky a investory. Pokud HR cíl měřitelně nezvyšuje externí obchodní hodnotu, nesplňuje svůj účel.
Aby se cíle v oblasti lidských zdrojů dostaly na pořad jednání, musí vypadat jako obchodní závazky. Obchodní cíl stanovuje výsledek pro celou společnost. Cíl v oblasti lidských zdrojů představuje práci zaměřenou na lidi, která je nezbytná k dosažení tohoto výsledku.
Chcete-li si to vyzkoušet, nejprve si zapište obchodní cíl. Poté se zeptejte, jaká změna vedená lidmi ho pomůže dosáhnout rychleji.
| Uvedení na dva evropské trhy | Do 3. čtvrtletí přijmout a zaškolit 18 obchodních zástupců ve Francii a Německu |
| Snižte náklady v příštím roce o 12 % | Zvýšit podíl interních povýšení z 35 % na 50 %, aby se ušetřilo na nákladech na nábor |
| Zlepšete udržení tržeb | Snížit fluktuaci v oddělení péče o zákazníky z 28 % na 18 %, aby se zajistila stabilita zákaznických účtů |
Pokud nemůžete daný cíl v oblasti lidských zdrojů odvodit od obchodního cíle, jedná se pravděpodobně pouze o udržovací činnost. Udržovací činnost je nezbytná, ale neřídí strategii. Zpráva společnosti McLean & Company to vyčísluje: je 4,2krát pravděpodobnější, že budou týmy v oblasti lidských zdrojů vnímány jako strategičtí partneři, pokud propojí svou práci s obchodními výsledky.
Jak se cíle v oblasti lidských zdrojů zapadají do strategie lidských zdrojů
Strategie a cíle nejsou totéž. Personální strategie je váš dlouhodobý plán. Definuje, jak dlouhodobě přilákat a udržet talenty. Personální cíle jsou roční kroky, které podnikáte, abyste se tímto plánem řídili.
Představte si firmu, která chce být „první volbou pro zkušené inženýry“. To je strategie. Ta zůstává po léta stejná. Cíle se každý rok mění, aby ji podporovaly:
- 1. rok: Budování značky zaměstnavatele
- 2. rok: Zlepšete udržení zaměstnanců a interní růst
- 3. rok: Vybudujte si rezervu budoucích vedoucích pracovníků
Test: Pokud byste měli psát stejnou větu tři roky po sobě, jedná se o strategii. Pokud plánujete ji dokončit a přejít k něčemu jinému, jakmile dosáhnete stanoveného čísla, jedná se o cíl.
Jaký je rozdíl mezi cílem v oblasti lidských zdrojů a metrikou v oblasti lidských zdrojů?
Metrika v oblasti lidských zdrojů sleduje aktuální stav. Cíl v oblasti lidských zdrojů je slibem, že tento stav změníme. Všechny cíle využívají metriky, ale ne všechny metriky jsou cíli.
| Zaměření | Sleduje data | Zaměřeno na výsledek |
| Záměr | Informuje o aktuálním dění | Podporuje konkrétní změnu |
| Dopad | Informační | Strategické a vázané na rozpočet |
| Příklad | Fluktuace činí 22 % | Snížit fluktuaci zaměstnanců z 22 % na 15 % do 4. čtvrtletí |
Zjednodušeně řečeno, číslo na přehledovém panelu je metrika. Číslo na přehledovém panelu, ke kterému je přiřazen odpovědný pracovník, cíl a termín, je cíl.
Proč selhávají i dobře míněné cíle v oblasti lidských zdrojů?
Cíl s číselným vyjádřením není automaticky dobrým cílem. Pokud toto číslo sleduje aktivitu namísto výsledků, lidé ho budou obcházet.
Společnost Amazon se o tom přesvědčila v roce 2025. Stanovila si cíl: 80 % vývojářů by mělo každý týden používat nástroje umělé inteligence. Manažeři měli přístup k údajům o využívání. Zaměstnanci proto začali v systému spouštět fiktivní úkoly, aby si vylepšili skóre. Tomuto jevu říkali „tokenmaxxing“.
Jeden zaměstnanec řekl: „Je tu prostě obrovský tlak na používání těchto nástrojů. Někteří lidé používají MeshClaw jen proto, aby maximalizovali využití svých tokenů.“
V tomto případě se číslo sice zvýšilo, ale nic se nezměnilo. Amazon sledoval aktivitu, nikoli výsledky.
Cíle v oblasti lidských zdrojů s sebou nesou stejné riziko. Cíl 98 % dokončených školení zní skvěle. Pokud však zaměstnanci kurz proklikají za čtyři minuty jen proto, aby zaškrtli políčko, sledovali jste pouze účast, nikoli učení.
Stejný problém se objevuje i v oblasti DEI
Vědci ze Stanfordu, Chicagské univerzity a Yale prozkoumali 1 300 kontroverzních případů v oblasti DEI ve 315 amerických veřejných společnostech. Došlo po obvinění společnosti z diskriminace skutečně ke změnám v náborovém procesu?
Sotva. Po této kontroverzi firmy přijaly pouze o 0,8 % více žen a lidí jiné barvy pleti. Většina z těchto nových zaměstnanců skončila na nižších, hůře placených pozicích. Rozmanitost na vedoucích pozicích často klesla. A nově přijatí zaměstnanci odcházeli častěji než dříve.
Co se změnilo? Slovník. Společnosti zveřejňovaly více prohlášení o diverzitě, stanovovaly více veřejných cílů a ve finančních zprávách hovořily o DEI mnohem častěji. Výzkumníci to nazvali „diversity washing“.
V zásadě to vypadalo na papíře skvěle. Výsledky však zůstaly na stejné úrovni.
40% podíl diverzity v seznamu uchazečů nic neznamená, pokud tito noví zaměstnanci odejdou do roka. Protože se firemní kultura vůbec nezměnila. Audit mezd je jen papírování, pokud rozdíly v odměňování přetrvávají i o šest měsíců později.
Řešení: ke každému ukazateli aktivity přiřaďte ukazatel výsledku. Jakýkoli ukazatel, který se stane cílem, riskuje, že ztratí smysl (toto se nazývá Goodhartův zákon). Řešením je nikdy nenechat cíl stát osamoceně. Spojte jej:
- Sledujete eNPS? Sledujte také dobrovolnou fluktuaci ve stejném čtvrtletí
- Sledujete dobu potřebnou k obsazení pozice? Sledujte také 90denní míru udržení nových zaměstnanců
- Sledujete míru doporučení? Sledujte také rozmanitost zdrojů doporučení
- Sledujete absolvování školení? Sledujte také výsledky hodnocení po školení
- Sledujete míru přijetí uchazečů z diverzifikovaných skupin? Sledujte také 12měsíční míru setrvání těchto zaměstnanců ve firmě.
Pokud se vaše metrika aktivity zvyšuje, ale metrika výsledků zůstává na stejné úrovni, dochází k obcházení cíle. Opravte systém, ne cíl.
Pokud pracujete v oblasti lidských zdrojů, je pravděpodobné, že váš den je plný administrativní práce, která měla být automatizována už před lety. V tomto videu představíme čtyři praktické způsoby, jak mohou týmy v oblasti lidských zdrojů využít umělou inteligenci k omezení opakující se práce, zlepšení rozhodnutí při náboru a budování silnějších týmů.
20 příkladů cílů v oblasti lidských zdrojů podle prioritních oblastí
Níže uvedených 20 cílů SMART v oblasti lidských zdrojů je seskupeno podle oblastí zaměření, takže se můžete přesunout přímo k tomu, co potřebujete, nebo si je přečíst všechny najednou a zjistit, jak spolu souvisejí. Každý cíl obsahuje vzorec, typ ukazatele (předstihový nebo zpožděný) a referenční hodnotu pro srovnání.
Pomocí tabulky „Rychlé srovnání“ si můžete prohlédnout všech 20 cílů najednou a poté přejít k části, která odpovídá vaší aktuální prioritě. Všech 20 cílů se řídí vzorcem uvedeným v následující části.
Rychlé srovnání: Všech 20 cílů v oblasti lidských zdrojů podle metody SMART
Každý cíl kombinuje klíčový ukazatel s kontrolou výsledku. Pokud se klíčový ukazatel mění, ale výsledek zůstává na stejné úrovni, sledujete pouze aktivitu, nikoli dopad.
| Prioritní oblast | Cíl v oblasti lidských zdrojů | Metrika | Ukazatel | V kombinaci s |
|---|---|---|---|---|
| Nábor talentů | Zkraťte dobu potřebnou k obsazení klíčových pozic | Počet dní od zveřejnění nabídky po přijetí nabídky | Zaostávající | 90denní udržení nových zaměstnanců |
| Nábor talentů | Zvyšte míru doporučení zaměstnanců | % nově přijatých zaměstnanců na základě doporučení | Vedení | Rozmanitost zdrojů doporučení |
| Nábor talentů | Dosáhněte skóre spokojenosti uchazečů 4,5/5 | Průměrné hodnocení v dotazníku po pohovoru | Vedení | Míra přijetí nabídky |
| Zaškolování nových zaměstnanců | Dosáhněte 90% spokojenosti nových zaměstnanců po 30 dnech | Hodnocení onboardingu: 4+ z 5 bodů | Vedení | 90denní dobrovolná fluktuace |
| Zaškolování nových zaměstnanců | 100 % nových zaměstnanců v rámci 30–60–90denního plánu | % s dokumentovaným plánem do 7. dne | Vedení | Hodnocení produktivity nových zaměstnanců ze strany manažerů po 90 dnech |
| Zaškolování nových zaměstnanců | Zkraťte dobu potřebnou k dosažení produktivity z 12 týdnů na 8 | Průměrný počet týdnů do dosažení hodnocení „plně produktivní“ | Zaostávající | Hodnocení výkonu v prvním roce |
| Zapojení a udržení zaměstnanců | Zvýšit eNPS z 28 na 40 | % propagátorů − % kritiků | Vedení | Dobrovolná fluktuace ve stejném čtvrtletí |
| Zapojení a udržení zaměstnanců | Snižte dobrovolnou fluktuaci v oddělení zákaznické podpory | (Dobrovolné odchody / průměrný počet zaměstnanců) × 100 | Zaostávající | Míra dokončení pohovorů se stávajícími zaměstnanci |
| Zapojení a udržení zaměstnanců | Proveďte pohovory o setrvání se 100 % zaměstnanců s vysokou výkonností | % vysoce výkonných zaměstnanců, kteří absolvovali pohovor | Vedení | Udržení vysoce výkonných zaměstnanců po 12 měsících |
| Řízení výkonu | Zvýšit míru včasného dokončení hodnocení na 95 % | % recenzí odeslaných do termínu | Zaostávající | Užitečnost zpětné vazby z hodnocení z pohledu zaměstnanců |
| Řízení výkonu | Vytvořte 80 % zaměstnanců plán rozvoje (IDP) | % zaměstnanců s dokumentovaným individuálním rozvojovým plánem (IDP) | Vedení | Míra interního povýšení |
| Řízení výkonu | Přejděte na čtvrtletní hodnocení s 90% mírou přijetí | % manažerů, kteří dokončili všechna čtvrtletní hodnocení | Vedení | Meziroční změna skóre angažovanosti |
| DEI | Zajistit, aby 40 % uchazečů o vedoucí pozice tvořili zástupci různých skupin | % ředitelů+ stanovuje prahovou hodnotu pro schůzky | Vedení | Udržení diverzifikovaných zaměstnanců po dobu 12 měsíců |
| DEI | Proveďte audit mezd a odstraňte případné nedostatky | Rozdíl v odměňování po zohlednění kontrolních faktorů | Zaostávající | Dobrovolná fluktuace podle demografických skupin |
| DEI | Zvýšit účast v ERG o 25 % | % zaměstnanců aktivních v ERG | Vedení | Skóre sounáležitosti v průzkumu angažovanosti |
| Dodržování předpisů | Dosáhněte 98% míry absolvování školení o obtěžování | % splněno do termínu | Zaostávající | Výsledky hodnocení po školení |
| Dodržování předpisů | Aktualizujte zaměstnaneckou příručku | % částí zásad je v souladu s platnými právními předpisy | Zaostávající | Počet zjištěných neshod při příštím auditu |
| Dodržování předpisů | Zkrátit dobu reakce na incidenty na 2 dny | Průměrný počet pracovních dnů do prvního kroku | Zaostávající | Důvěra zaměstnanců v personální oddělení (položka průzkumu) |
| Rozvoj vedoucích pracovníků | Zvýšit míru interního povýšení na 50 % | % vedoucích pozic obsazených interně | Zaostávající | Míra neúspěchu v první rok u interních povýšení |
| Rozvoj vedoucích pracovníků | Zahajte mentorský program s 50 páry | Aktivní dvojice mentor–mentorovaný s dokumentovanou periodicitou | Vedení | Míra povýšení u mentorovaných zaměstnanců ve srovnání s ostatními |
Získávání talentů a nábor
Cíle v oblasti náboru pomáhají personalistům odpovědět na jednu otázku: Najímáme ty správné lidi dostatečně rychle, aniž bychom plýtvali zdroji? Vaše cíle budou záviset na objemu náboru. Start-up, který najímá pět lidí ročně, má jiné potřeby než firma, která najímá 50 lidí měsíčně.
1. Zkrátit dobu potřebnou k obsazení klíčových pozic
Doba obsazení pozice udává počet dní od zveřejnění nabídky práce do přijetí nabídky. Čím nižší číslo, tím efektivnější je váš tým. Znamená to také, že trávíte méně času ztrátou peněz kvůli neobsazeným pozicím.
- Doba obsazení pozice = datum přijetí nabídky − datum otevření výběrového řízení
- Ukazatel: Zpožděný
- Srovnávací údaj: Průměrná doba obsazení volného místa v USA činí přibližně 42 dní, což představuje nárůst o 24 % od roku 2021.
2. Zvýšit míru doporučení zaměstnanců
Míra doporučení zaměstnanců představuje podíl nových zaměstnanců, kteří byli doporučeni stávajícími zaměstnanci. Doporučení často zůstávají déle a lépe zapadají do firemní kultury. Tato metrika je skvělým způsobem, jak předvídat nižší náklady na nábor.
- Míra doporučení = (Počet přijatých zaměstnanců na základě doporučení / Celkový počet přijatých zaměstnanců) × 100
- Ukazatel: Vedení
- Srovnávací údaj: Většina firem dosahuje podílu 5–10 % nových zaměstnanců přijatých na základě doporučení; nejúspěšnější firmy překračují 30 %.
3. Dosáhněte skóre spokojenosti uchazečů 4,5/5
Skóre kandidátské zkušenosti ukazuje, jak se lidé cítí po pohovorech. Sleduje, zda jste byli srozumitelní, rychlí a zdvořilí. Vysoké skóre pomáhá vaší značce a zvyšuje pravděpodobnost, že lidé přijmou vaše nabídky.
- Skóre zkušenosti uchazeče = součet hodnocení z dotazníku po pohovoru / počet respondentů
- Ukazatel: Vedení
Zaškolování a zkušenosti nových zaměstnanců
Cíle v oblasti zapracování pomáhají personálnímu oddělení a manažerům podporovat nové zaměstnance. Hlavní otázka zní: jsou noví zaměstnanci po 90 dnech připraveni a spokojení, nebo už si hledají nové zaměstnání?
4. Dosáhnout 90% spokojenosti nových zaměstnanců po 30 dnech
Tento cíl směřuje k dosažení skóre 90 % nebo vyššího v 30denním průzkumu. Sleduje, jakou podporu a informovanost pociťují noví zaměstnanci po svém prvním měsíci. Jedná se o nejlepší způsob, jak odhalit rizika fluktuace ještě předtím, než k nim dojde.
- 30denní skóre spokojenosti = (hodnocení zapracování novými zaměstnanci 4 a více na 5bodové stupnici / celkový počet respondentů průzkumu) × 100
- Ukazatel: Vedení
5. 100 % nových zaměstnanců v rámci 30–60–90denního plánu
Každý nový zaměstnanec by měl mít do prvního týdne jasný plán na 30, 60 a 90 dní. Tyto plány uvádějí, co se má naučit a co má dělat ve třech fázích. Použití předem stanoveného plánu poskytuje manažerům konkrétní kontrolní seznam pro každé hodnocení. A pomáhá novým zaměstnancům rychleji dosáhnout jejich prvních výsledků.
- Míra splnění plánu 30-60-90 = (noví zaměstnanci s dokumentovaným plánem do 7. dne / celkový počet nových zaměstnanců) × 100
- Ukazatel: Vedení
6. Zkrátit dobu potřebnou k dosažení plné produktivity z 12 týdnů na 8
Zkrácení průměrné doby do dosažení produktivity, tedy doby, za kterou se nový zaměstnanec naučí svou práci vykonávat dobře. Měřeno je to prostřednictvím kontrolních schůzek s manažerem po 30, 60 a 90 dnech. Zkrácení této doby šetří peníze a udržuje motivaci nových zaměstnanců.
- Doba do dosažení produktivity = průměrný počet týdnů, za který manažer vyhodnotí nového zaměstnance jako plně produktivního podle definovaných kritérií
- Ukazatel: Zpožděný
Zapojení a udržení zaměstnanců
Ukazatele angažovanosti zaměstnanců pomáhají personálnímu oddělení a manažerům udržet si špičkové talenty. Cílem je zjistit, zda se zaměstnanci cítí spojeni se svou prací. Nebo se už pomalu připravují na odchod, ještě než skutečně odejdou? Vysoká angažovanost znamená, že lidé zůstávají; vysoká retence znamená, že si ve firmě udržíte ty nejlepší talenty.
7. Zvýšit eNPS z 28 na 34
Cílem zlepšení eNPS je zvýšit váš Employee Net Promoter Score do 4. čtvrtletí. Toto skóre vychází z jedné otázky: „Doporučil/a byste tuto společnost jako místo pro práci?“ Je to nejrychlejší způsob, jak zjistit, zda je váš tým spokojený, nebo zda ztrácí zájem.
- eNPS = % propagátorů (9–10) − % kritiků (0–6)
- Ukazatel: Vedení
- Srovnávací údaj: Průměrná hodnota eNPS činí 32 podle údajů společnosti QuestionPro z roku 2025
8. Snižte dobrovolnou fluktuaci v zákaznické podpoře
Snížit počet zaměstnanců podpůrných oddělení, kteří se rozhodnou odejít, z 35 % na 22 %. Je lepší se nejprve zaměřit na oddělení s nejvyšší fluktuací. Díky tomu zůstanou vaše cíle jasné a manažeři budou více zodpovědní.
- Míra dobrovolné fluktuace = (počet dobrovolných odchodů / průměrný počet zaměstnanců) × 100
- Ukazatel: Zpožděný
- Srovnávací údaj: Průměrná míra dobrovolné fluktuace v USA činí 13,0 %. V odvětvích se vysokou fluktuací, jako je maloobchod a zákaznická podpora, však tato míra stále dosahuje až 26,7 %.
9. Proveďte pohovory o setrvání se 100 % zaměstnanců s vysokou výkonností
Do konce druhého čtvrtletí si promluvte se všemi nejlepšími zaměstnanci. Stay interview je krátký rozhovor, jehož cílem je zjistit, proč daná osoba zůstává a co by ji mohlo přimět k odchodu. Tyto rozhovory vám pomohou vyřešit problémy dříve, než se zaměstnanec rozhodne odejít.
- Míra dokončení pohovorů o setrvání = (vysoce výkonní zaměstnanci, kteří absolvovali pohovor o setrvání / celkový počet identifikovaných vysoce výkonných zaměstnanců) × 100
- Ukazatel: Vedení
- Srovnávací údaj: 40 % lídrů v oblasti udržení zaměstnanců využívá tzv. „stay interviews“ (rozhovory o setrvání), aby pochopili, proč zaměstnanci odcházejí
Řízení výkonu
Cíle v oblasti řízení výkonu pomáhají personálnímu oddělení a manažerům sledovat rozvoj zaměstnanců. Pomáhají přejít od stresujících výročních hodnocení k pravidelné a konstruktivní zpětné vazbě.
10. Zvýšit podíl včasně dokončených hodnocení na 95 %
Zvýšit podíl hodnocení dokončených v termínu z 72 % na 95 %. Zpoždění při hodnocení dává zaměstnancům najevo, že jejich rozvoj není prioritou. Způsobuje také právní rizika. Včasné dokončení ukazuje vašemu týmu, že jejich práce má význam.
- Míra včasného dokončení hodnocení = (Hodnocení odevzdaná do termínu / Celkový počet naplánovaných hodnocení) × 100
- Ukazatel: Zpožděný
11. Vytvořte 80 % zaměstnanců plán rozvoje (IDP)
Zajistěte, aby 80 % zaměstnanců mělo do druhého čtvrtletí písemný plán svého kariérního růstu. Dobrý plán uvádí nové dovednosti, které je třeba osvojit, a způsoby, jak se je naučit. Díky tomu se kariérní růst promění z hezké myšlenky v měřitelný cíl s jasnými kroky.
- Míra pokrytí individuálním rozvojovým plánem (IDP) = (počet zaměstnanců s dokumentovaným IDP / celkový počet zaměstnanců) × 100
- Ukazatel: Vedení
12. Přechod na čtvrtletní hodnocení s 90% mírou přijetí
Přejděte od jednoho velkého ročního hodnocení k čtyřem menším hodnocením ročně. Zavedení tohoto systému znamená, že manažer provádí kontrolní rozhovor s každým členem svého týmu. Časté rozhovory předcházejí překvapení na konci roku a udržují cíle na správné cestě po celý rok.
- Míra přijetí čtvrtletních hodnocení = (manažeři, kteří dokončili všechna čtvrtletní hodnocení / celkový počet manažerů) × 100
- Ukazatel: Vedení
Rozmanitost, rovnost a inkluze
Cíle v oblasti DEI vám pomohou vybudovat tým, který odráží skutečný svět. Cílem je zajistit, aby měl každý spravedlivou šanci na rozvoj a cítil se jako součást kolektivu. Čísla pomáhají, ale musí být doplněna kulturou, ve které lidé chtějí zůstat.
13. Zajistit, aby 40 % uchazečů o vedoucí pozice pocházelo z rozmanitých skupin
Zajistěte, aby do 3. čtvrtletí pocházelo alespoň 40 % finalistů na pozice na úrovni ředitele z nedostatečně zastoupených skupin. Tím zajistíte, že váš výběr uchazečů bude od samého začátku rozmanitý. Rozmanité seznamy uchazečů fungují nejlépe, když jsou pohovory strukturovány tak, aby se ke všem uchazečům přistupovalo spravedlivě.
- Míra diverzity kandidátů = (počet kandidátních seznamů v posledním kole splňujících prahovou hodnotu diverzity / celkový počet kandidátních seznamů pro volbu členů představenstva) × 100
- Ukazatel: Vedení
14. Proveďte audit mezd a odstraňte případné nesrovnalosti
Dokončete audit odměňování do 2. čtvrtletí a napravte veškeré nespravedlivé rozdíly v odměňování do šesti měsíců. Tento audit porovnává odměny podle pohlaví a etnického původu u zaměstnanců na stejných pozicích s podobnými zkušenostmi. Rovnost v odměňování je zásadním cílem pro budování důvěry a zajištění právní jistoty.
- Rozdíl v odměňování = (průměrná mzda většinové skupiny − průměrná mzda nedostatečně zastoupené skupiny) / průměrná mzda většinové skupiny, po zohlednění kontrolních faktorů
- Ukazatel: Zpožděný
- Srovnávací údaj: Americké ženy vydělávají 0,99 USD za každý 1 USD, který vydělají muži na stejné pozici, s stejnou kvalifikací a zkušenostmi.
15. Zvýšit účast v ERG o 25 %
Zvýšit v tomto roce počet zaměstnanců v skupinách zaměstnanců (Employee Resource Groups, ERG) o 25 %. Tyto skupiny podporují ženy, veterány, příslušníky menšin a další komunity. Když se k těmto skupinám připojí více lidí, ukazuje to, že se v práci cítí bezpečně a že si jich všímají.
- Míra účasti v ERG = (počet jedinečných aktivních členů ERG / celkový počet zaměstnanců) × 100
- Ukazatel: Vedení
Dodržování předpisů a personální politika
Kontrolní seznam pro dodržování předpisů vám pomůže být připraveni na audity nebo právní problémy. Tyto úkoly se mohou jevit jako papírování, ale jsou zásadní pro snížení rizika. Berte je jako záchrannou síť pro vaši firmu.
16. Dosáhnout 98% míry absolvování školení o obtěžování
Zajistěte, aby 98 % zaměstnanců absolvovalo školení o obtěžování do konce prvního čtvrtletí. To prokáže, že váš tým je proškolen v oblasti správného chování. Zároveň to chrání firmu při právních auditech.
- Míra absolvování školení = (zaměstnanci, kteří absolvovali povinné školení ve stanoveném termínu / celkový počet oprávněných zaměstnanců) × 100
- Ukazatel: Zpožděný
17. Aktualizujte zaměstnaneckou příručku
Do konce druhého čtvrtletí aktualizujte svou příručku tak, aby odpovídala všem platným zákonům. Tato aktualizace se týká pravidel týkajících se mezd, dovolených a práce na dálku. Zastaralé zásady vás vystavují riziku pokut za nedodržení předpisů, žalobám za neoprávněné propuštění a neúspěšným auditům. Tyto zásady byste měli každoročně revidovat, abyste se vyhnuli problémům v souvislosti se změnami zákonů.
- Skóre shody příručky = (Části zásad v souladu s platnými právními předpisy / Celkový počet zkontrolovaných částí zásad) × 100
- Ukazatel: Zpožděný
18. Zkrátit dobu reakce na incidenty na 2 dny
Zkraťte dobu potřebnou k vyřízení stížnosti z pěti dnů na dva. Tento ukazatel měří, jak rychle personální oddělení zahájí šetření po podání stížnosti. Rychlá reakce chrání vaše zaměstnance a ukazuje, že společnost bere každý problém vážně.
- Průměrná doba reakce na incident = Celkový počet pracovních dnů do první akce u všech incidentů / Počet nahlášených incidentů
- Ukazatel: Zpožděný
- Srovnávací údaj: Podle pokynů EEOC se za „okamžité“ vyšetřování považuje takové, které je zahájeno do 48 hodin od nahlášení; zpoždění delší než 10 dní zvyšuje právní riziko
Profesní rozvoj a vedení
Cíle v oblasti profesního rozvoje a vedení pomáhají personálním oddělením a manažerům vychovávat budoucí generaci lídrů. Cílem je rozvíjet vlastní talenty, místo aby se vždy najímali lidé zvenčí. Když zaměstnanci vidí jasnou cestu k růstu, zůstávají v práci déle a podávají lepší výkony.
19. Zvýšit podíl interních povýšení na 50 %
Do konce roku obsadit polovinu všech volných vedoucích pozic stávajícími zaměstnanci. Tím se sníží náklady na nábor a udržíte ve firmě své nejlepší odborníky. Zároveň to ukáže nejlepším zaměstnancům, že mohou postoupit nahoru, aniž by museli odcházet za lepší prací jinam.
- Míra interního povýšení = (počet vedoucích pozic obsazených interně / celkový počet obsazených vedoucích pozic) × 100
- Ukazatel: Zpožděný
20. Spusťte mentorský program s 50 páry
Zahájit formální mentorský program s 50 aktivními dvojicemi do konce 2. čtvrtletí. Každá dvojice by měla mít stanovené cíle a pravidelně se scházet. Mentees získají kariérní poradenství a přístup k sítím zkušených pracovníků. Mentors zdokonalí své koučovací dovednosti a zvýší svou viditelnost u vedení.
- Počet zapsaných do mentorování = Celkový počet aktivních dvojic mentor–mentorovaný s dokumentovanou frekvencí setkání
- Ukazatel: Vedení
- Srovnávací údaj: 98 % všech amerických společností z žebříčku Fortune 500 má zavedený mentorský program
Cíle v oblasti lidských zdrojů fungují nejlépe v párech. Ke každému ukazateli efektivity nebo objemu je třeba přidat ukazatel kvality nebo výsledku.
| Cíl v oblasti lidských zdrojů | Když se to zvrtne | Když se to dělá správně |
|---|---|---|
| Doba potřebná k obsazení pozice | Náboráři snižují laťku při přijímání nových zaměstnanců nebo vynechávají hledání kandidátů z různých skupin, aby rychleji obsadili volná místa | Rychlost náboru se zvyšuje, aniž by došlo ke zvýšení 90denní fluktuace nebo ke snížení míry přijetí nabídky |
| eNPS | Vedoucí pracovníci vyvíjejí na týmy tlak, aby dosahovaly vysokých hodnocení v průzkumech spokojenosti, čímž zakrývají skutečnou nespokojenost | Výsledky se zlepšují, protože se na základě předchozích cyklů zpětné vazby zlepšují skutečné podmínky |
| Míra dobrovolné fluktuace | Manažeři se vyhýbají propouštění zaměstnanců s nízkou výkonností, aby udrželi jejich počet na nízké úrovni, což snižuje výkonnost týmu | Počet dobrovolných odchodů klesá, protože pohovory zaměřené na setrvání a snahy o udržení zaměstnanců řeší základní příčiny |
| Míra dokončení školení | Zaměstnanci procházejí moduly bez většího zapojení, jen aby splnili povinnost dodržování předpisů | Míra dokončení stoupá spolu s výsledky hodnocení po školení a pozorovanými změnami v chování |
| Míra dokončení hodnocení | Manažeři spěchají s hodnocením a používají obecné zpětné vazby zkopírované a vložené, aby stihli termín | Hodnocení se dokončují včas A zaměstnanci uvádějí, že dostávají konkrétní a praktické pokyny pro svůj rozvoj |
| Míra interního povýšení | Kandidáti s nedostatečnou kvalifikací jsou povyšováni, aby se splnily cíle, což vede k vyšší míře neúspěchu v dané pozici | Více pozic se obsazuje interně, protože rozvojové programy skutečně připravují zaměstnance na další |
Jak stanovit efektivní cíle v oblasti lidských zdrojů
Účinné cíle v oblasti lidských zdrojů se řídí pětidílným vzorcem: akční sloveso + výsledek + výchozí stav + cíl + termín. Každý cíl musí mít jednoho odpovědného a musí být propojen s měřitelným obchodním výsledkem. Test: Souhlasili byste s tím, aby vás na konci roku při hodnocení posuzovali právě podle tohoto cíle?
Využijte tento jednoduchý přístup k tomu, abyste z vágní představy vytvořili jasný cíl. Každý cíl v oblasti lidských zdrojů formulujte tak, aby obsahoval:
- Akční sloveso
- Požadovaný výsledek
- Výchozí bod (odkud začínáte)
- Cílová hodnota (kam chcete směřovat)
- Termín
| Zvyšte angažovanost | Zvýšit eNPS z 28 na 40 do 4. čtvrtletí |
| Snížení fluktuace | Snížit fluktuaci zaměstnanců v oddělení podpory z 35 % na 22 % do konce roku |
| Nábor zaměstnanců rychleji | Zkrátit dobu obsazení pozice z 52 na 35 dní do 3. čtvrtletí |
| Zlepšete zapracování nových zaměstnanců | Zvýšit 30denní spokojenost ze 76 % na 90 % do 2. čtvrtletí |
| Vybudujte si rezervu budoucích vedoucích pracovníků | Zvýšit podíl interních povýšení z 35 % na 50 % do konce roku |
Bez výchozího bodu nelze měřit pokrok. Stejně tak bez cíle nemáte k čemu směřovat. A pokud nemáte stanovený termín, práce se jednoduše přesune do příštího roku.
Poznámka: Některé činnosti v oblasti lidských zdrojů se těžko kvantifikují. Věci jako důvěra, bezpečnost a vztahy mají zásadní význam. Měli byste je i tak sledovat, ale mějte na paměti, že se ne vždy dají vyjádřit jedním procentním bodem.
Pro priority na úrovni firemní kultury se lépe hodí pohled na „tematické cíle“ podle Patricka Lencioniho. Zbývajících 90 % vašich cílů v oblasti lidských zdrojů však stále vyžaduje použití výše uvedeného vzorce.
Šablona cílů SMART od ClickUp promění vágní záměry v oblasti lidských zdrojů na strukturované, časově ohraničené cíle s jasně stanovenou odpovědností a měřitelnými ukazateli. Můžete ji využít k uplatnění výše uvedeného vzorce a zajistit tak, aby každý cíl v oblasti lidských zdrojů byl přehledný a podléhal kontrole.
Proč použít tuto šablonu:
- Zachyťte kontext pomocí vlastních polí pro úroveň náročnosti, požadavky na dovednosti a motivaci k dosažení cíle
- Proměňte každý cíl v něco, na čem může tým pracovat
- U každého cíle si stanovte výchozí hodnoty, cíle a termíny, abyste předešli nejasnostem
- Využijte vlastní stavy k tomu, abyste zjistili, které cíle v oblasti lidských zdrojů vyžadují pozornost
Jak sledovat cíle v oblasti lidských zdrojů v ClickUp
Jakmile si stanovíte cíle v oblasti lidských zdrojů, systém sledování určí, zda přežijí první čtvrtletí. Většina týmů standardně používá sdílenou tabulku nebo čtvrtletní prezentaci. Tím vzniká propast mezi místem, kde jsou uloženy údaje o cílech, a místem, kde se odehrává práce v oblasti lidských zdrojů.
Zde vám ukážeme, jak v ClickUp centralizujeme sledování cílů, abychom tuto mezeru překlenuli.
Sledujte pokrok pomocí přehledových panelů
Naše personální týmy využívají řídicí panely ClickUp k získávání dat přímo z aktivních úkolů. Výpočtové karty agregují metriky, jako je míra dokončení hodnocení, počet přihlášených na školení nebo průměrná doba obsazení volných pracovních míst.
Tyto karty se automaticky aktualizují, takže vedení vidí pokrok, aniž by muselo čekat, až někdo aktualizuje prezentaci. Karty můžete filtrovat podle oddělení, čtvrtletí nebo osoby odpovědné za cíl a pro podrobnější informace se můžete podívat do sloupcových grafů.
Stanovte si cíle tam, kde se práce odehrává
Pomocí vlastních polí ukládáme hodnoty „výchozí“, „cílovou“ a „skutečnou“ přímo k úkolům souvisejícím s cíli. Ve složce pro personální záležitosti je cíl fluktuace uveden přímo u úkolu zaměřeného na udržení zaměstnanců. Výchozí hodnota eNPS je nastavena v souvislosti s cílem angažovanosti. Díky tomu jsou data živá a aktuální, protože je aktualizují přímo lidé, kteří danou práci vykonávají.
Automatizujte systém včasného varování
Data pomáhají pouze tehdy, pokud je vidíte včas. Používáme automatizace ClickUp k propojení cílů v oblasti lidských zdrojů s konkrétními kroky. Například: „Pokud se stav ‚Dokončení školení‘ nezměnil za posledních 14 dní, pošlete připomenutí manažerovi pro vzdělávání a rozvoj.“ Nebo: „Jakmile budou všechny dílčí úkoly v rámci zapracování dokončeny, přesuňte plán 30-60-90 nového zaměstnance do stavu ‚Ve fázi kontroly‘. “ Nemusíte si pamatovat, abyste kontrolovali dashboard. Systém za vás označí cíle, u kterých došlo ke stagnaci.
Odhalte trendy s ClickUp Brain
Když vás váš CHRO požádá o rychlou aktualizaci stavu, použijte ClickUp Brain. Můžete se zeptat: „Které cíle v oblasti lidských zdrojů pro 2. čtvrtletí zaostávají za plánem?“ Nebo „Kolik pohovorů o setrvání v práci již technický tým absolvoval?“
Umělá inteligence čerpá odpovědi přímo z dat vašeho pracovního prostředí. Během schůzek vedení funguje jako zkratka k vašim vlastním informacím.
V ClickUp si také můžete vytvořit specializovaného „Super agenta“, který bude načítat aktuální informace a podle plánu zasílat aktualizace stavu zainteresovaným stranám.
Rychlá poznámka: ClickUp efektivně propojuje personální činnosti s cíli. Nenahrazuje však specializované HRIS systémy, jako jsou Workday nebo BambooHR, určené pro správu mezd a benefitů. Funguje nejlépe, když sledování cílů a každodenní práce na personálních projektech probíhají na jednom místě.
Proměňte cíle v oblasti lidských zdrojů v důkaz dopadu
Personální týmy, které si stanovují cíle bez systému sledování, skončí s dobrými úmysly, ale bez důkazu o dosažených výsledcích. 20 příkladů v tomto článku představuje výchozí body. Skutečná práce spočívá v jejich přizpůsobení aktuálním prioritám vaší organizace a v jejich důsledném přezkoumávání.
Úspěšné cíle v oblasti lidských zdrojů mají tři společné vlastnosti: navazují na obchodní priority, jsou dostatečně konkrétní, aby je bylo možné měřit, a jsou zakotveny přímo v pracovním prostředí. Týmy, které si získávají důvěru vedení (a rozpočet), své cíle každý měsíc vyhodnocují a čtvrtletně aktualizují výchozí hodnoty.
Pokud váš personální tým potřebuje jednotný pracovní prostor pro plánování, sledování a vykazování cílů souběžně s každodenní prací, může vám pomoci ClickUp. Jeho integrovaný pracovní prostor s umělou inteligencí shromažďuje vaše metriky, úkoly a dokumenty na jednom místě, čímž usnadňuje stanovování a sledování cílů.
Často kladené otázky týkající se cílů v oblasti lidských zdrojů a příkladů (FAQ)
Co jsou cíle v oblasti lidských zdrojů podle principu SMART?
Cíle SMART v oblasti lidských zdrojů jsou cíle zaměřené na lidi, které jsou konkrétní (Specific), měřitelné (Measurable), dosažitelné (Achievable), relevantní (Relevant) a časově ohraničené (Time-bound) a jsou propojeny s obchodními výsledky. Každý cíl zahrnuje výchozí stav, cíl, termín a jednoho odpovědného pracovníka. Příklad: „Snížit dobrovolnou fluktuaci v technickém oddělení z 22 % na 15 % do 4. čtvrtletí.“ Tento rámec formalizoval George T. Doran v roce 1981.
Jakých je 5 hlavních typů cílů v oblasti lidských zdrojů?
Pět hlavních typů zahrnuje nábor, zapracování, výkonnost, diverzitu a dodržování předpisů. Některé týmy přidávají jako šestou skupinu rozvoj vedoucích schopností. Každý typ pokrývá jinou fázi působení zaměstnance ve firmě.
Co je to dobrý cíl v oblasti lidských zdrojů?
Dobrý cíl slibuje změnu konkrétního výsledku. Musí obsahovat výchozí hodnotu, cílovou hodnotu, termín a odpovědnou osobu. Například „Snížit fluktuaci zaměstnanců v oddělení podpory z 35 % na 22 % do konce roku“ je silný cíl. „Zlepšit firemní kulturu“ je příliš vágní, aby to fungovalo.
Kolik cílů v oblasti lidských zdrojů by měl personální tým sledovat?
Tým v oblasti lidských zdrojů by měl sledovat tři až pět velkých cílů ročně. Pokud započítáte i menší úkoly, celkový počet by neměl přesáhnout deset. Týmy, které se snaží sledovat 15 nebo více cílů, často nedokážou žádný z nich dokončit.
Jak sladit cíle v oblasti lidských zdrojů s obchodní strategií?
Nejprve si zapište obchodní cíl a poté určete, jaká změna související s lidmi jej urychlí. Například pokud je obchodním cílem „expandovat na dva evropské trhy do 4. čtvrtletí“, souvisejícím cílem v oblasti lidských zdrojů se stane „najmout a zaškolit 18 regionálních obchodních zástupců do 3. čtvrtletí“. Test: pokud nemůžete svůj cíl v oblasti lidských zdrojů propojit s tržbami, udržením zaměstnanců nebo snížením rizika, jedná se o udržovací opatření, nikoli o strategii.
Jaký je rozdíl mezi cíli v oblasti lidských zdrojů a OKR v oblasti lidských zdrojů?
Cíle v oblasti lidských zdrojů stanovují jeden měřitelný výsledek s termínem splnění. OKR (Objectives and Key Results) spojují jeden kvalitativní cíl s 3–5 měřitelnými klíčovými výsledky a obvykle se vyhodnocují čtvrtletně. OKR se zaměřují na ambiciózní cíle; cíle v oblasti lidských zdrojů se zaměřují na plnění závazků. Většina týmů používá cíle SMART pro operativní práci v oblasti lidských zdrojů a OKR pouze pro strategické cíle na nejvyšší úrovni.
Jak často by se měly cíle v oblasti lidských zdrojů revidovat?
Minimálně jednou měsíčně. Čtvrtletní hodnocení odhalí problémy příliš pozdě na to, aby bylo možné změnit směr. Nejúčinnějším postupem je měsíční vyhodnocení dat s držitelem cíle a navíc čtvrtletní přehodnocení s vedením za účelem úpravy cílů nebo přerozdělení zdrojů.