Броят от 100 активни проекта не може да ви покаже дали един и същ проектен мениджър или инженер фигурира в няколко плана, дали рутинната работа (BAU) отнема голяма част от времето на екипа или коя нова заявка трябва да бъде изпълнена първа. За да решите дали новата работа се вписва, оценете търсенето по роли за един планов период, извадете BAU и другите ангажименти от брутния капацитет, а след това визуализирайте компромиса, преди някой да обещае начална дата.
В този пример се използва фиктивен четириседмичен период, 20 еквивалента на пълно работно време (FTE) в четири групи роли и две примерни заявки. Всички цифри за персонала и търсенето са илюстративни. Насоките на правителството на Обединеното кралство за изпълнение на проекти описват работата с портфейла чрез категоризиране, приоритизиране, балансиране и планиране в рамките на ограниченията на ресурсите. Насоките са написани с оглед на изпълнението на правителствени проекти, а не като еталон за частния сектор ( Глава 12: Управление на портфейл, публикувана на 29 юли 2024 г. и последно променена на 1 юли 2026 г.).
Ключови изводи
Ключови изводи
- Броят на служителите не е равнозначен на свободен капацитет. Оценете часовете по умения, като вземете предвид текущата дейност (BAU), планираните отпуски, вътрешната работа и изрично определена резерва.
- В този пример 100 активни проекта генерират 1 480 часа краткосрочно търсене при 1 600 нетни проектни часа, но проектните мениджъри вече са надхвърлили капацитета с 20 часа.
- Една заявка с краен срок може да бъде изпълнена едва след като PMO премести 40 часа на проектни мениджъри и 20 часа на инженери, предназначени за работа с по-ниска приоритетност, в по-късен период.
- Втора заявка остава отложена, тъй като капацитетът на инженерите и проектните мениджъри е изцяло зает.
В тази статия: Какво ни споделиха екипите · Определете четириседмичен период · Разделете капацитета за текущата дейност (BAU) и този за проектите · Сравнете заявките в списъка с нерешени задачи · Направете компромис · Първите 30 дни · Копирайте работния лист · Решение
Какво ни споделиха екипите
Предоставените анонимни бележки на PMO описват портфолио от около 100 активни проекта, като в списъка с чакащи задачи продължават да постъпват нови заявки. В тях също така се посочва, че разпределението е неформално и се основава на знанията на екипа, наред с опасения относно приемането, ангажираността на организацията и сложността на внедряването. Това са качествени данни от демонстрации, а не представително проучване. Портфолиото и цифрите по-долу са измислени.
Започнете с един четириседмичен период
Един полезен първоначален подход не предвижда график за всяка задача във всички 100 проекта. Той оценява оставащата работа по роли в същия четириседмичен период, а след това оставя планирането на ниво задачи на екипите по изпълнение. В глава 12 се препоръчва да не се създава прекалено обширна и подробна диаграма на Гант за портфолиото и се подчертава, че нивото на детайлност трябва да бъде полезно за вземането на решения относно портфолиото ( глава 12, публикувана на 29 юли 2024 г. и последно променена на 1 юли 2026 г.).
В този пример PMO разполага с 20 пълноработни екипи (FTE): четирима проектни мениджъри (PM), четирима бизнес анализатори (BA), осем инженери и четирима души в обединена група за качество, данни и промени. Периодът на планиране е четири седмици, като всеки FTE допринася с 160 брутни часа през този период. Това са хипотези за сценария, а не данни за клиенти или компании.
При първото попълване на работния лист се разграничават вече изпълняваните задачи, повтарящите се задачи по BAU и предложените задачи, които все още не са одобрени. Сценарият започва със 100 активни проекта и непрекъснато постъпващ списък с задачи.
Отделете BAU от капацитета за проекти
Използвайте едно и също изчисление за всяка група роли:
Нетна капацитет на проекта = брутни часове – BAU – планирани отпуски или обучения – администрация и поддръжка – резерв
BAU включва повтаряща се работа, която ангажира същите хора като проектите. Запишете я, преди да сравните търсенето по проектите с капацитета. Насоките за управление на ресурсите в „Government Project Delivery“ обхващат търсенето и предлагането, нуждите от роли и умения, действителната наличност, текущи прогнози, корекции в графика и преоценка на приоритетите при промяна на предположенията ( Глава 28: Управление на ресурсите, публикувана на 29 юли 2024 г. и последно променена на 1 юли 2026 г.).
В ръководство на Planisware от септември 2026 г. се препоръчва да се отчитат дейностите, които не са свързани с проекти, при сравняване на търсенето с наличните кадри, умения и време. Тъй като това е ръководство, изготвено от доставчика, разглеждайте го по-скоро като сравнение на методи, отколкото като еталон ( Как да управлявате планирането на капацитета в различните проекти, публикувано на 21 септември 2026 г.).
| Група роли | FTE | Брутни часове | BAU | Отпуск или обучение | Администратор или поддръжка | Резервирайте | Нетна проектна капацитет |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Проектни мениджъри | 4 | 640 | 160 | 32 | 64 | 64 | 320 |
| Бизнес анализатори | 4 | 640 | 80 | 32 | 96 | 64 | 368 |
| Инженерство | 8 | 1 280 | 400 | 64 | 96 | 128 | 592 |
| Качество, данни и промени | 4 | 640 | 160 | 32 | 64 | 64 | 320 |
| Общо | 20 | 3 200 | 800 | 160 | 320 | 320 | 1 600 |
В този пример резервът представлява изрично предвидена резерва за планиране, а не стандартен процент. Заменете го с буфера, който вашият PMO е съгласен да запази. Оценката е полезна само ако всеки отговорник за дадена роля се съгласи, че BAU, отпуските, поддръжката и резервът се отчитат само веднъж.
Сега сравнете нетния капацитет с ангажираната работа по проектите за следващите четири седмици:
| Група роли | Нетна капацитет | Търсене за активни проекти | Резерв или недостиг |
|---|---|---|---|
| Проектни мениджъри | 320 | 340 | -20 |
| Бизнес анализатори | 368 | 310 | +58 |
| Инженерство | 592 | 580 | +12 |
| Качество, данни и промени | 320 | 250 | +70 |
| Общо | 1 600 | 1 480 | +120 |
Портфолиото разполага с 120 часа общ резерв, но проектните мениджъри са надхвърлили капацитета с 20 часа. Часовете в една роля не могат автоматично да заместят часовете в друга. Статията за практикуващи от 23 септември 2026 г. на House of PMO твърди, че информацията за ресурсите трябва да определя времевата рамка и последователността. Тя се основава на актуализиран модел за практикуващи и уебинар, а не на проучване с контролирани резултати ( Управление на ресурсите за PMO: Използване на портфолио подхода за приоритизиране на най-важното ).
За обща представа за категориите софтуер вижте „13-те най-добри инструмента за планиране на капацитета за управление на ресурсите“. Тази статия се фокусира върху едно конкретно решение, вместо да сравнява доставчици.
Поставете заявките от списъка с нерешени задачи до съответния пул от роли
Натрупаните задачи стават съпоставими, когато всяка заявка използва един и същ период за планиране и категории на роли. Тези две примерни заявки са измислени. Оценките им са предварителни предположения на ниво роли, а не планове на ниво задачи.
| Заявка | Обосновка на сценария | Часове за управление на проекти | Часове за бизнес анализ | Инженерни часове | Качество, данни и часове за промени | Общо |
|---|---|---|---|---|---|---|
| А: отстраняване на рисковете | Необходимо в този период съгласно предположенията на сценария | 20 | 18 | 32 | 10 | 80 |
| Б: разширяване на отчетността | Полезно подобрение, без определена дата в този сценарий | 25 | 20 | 80 | 10 | 135 |
Преди одобрение PMO проверява резултата, спонсора, времевата рамка, зависимостите, степента на достоверност на оценката и търсенето по роли за всяка заявка. След това ръководителите прилагат договорените критерии за инвестиции. Глава 12 описва категоризирането, приоритизирането, балансирането и планирането като части от управлението на портфейла. Дори класифицираната заявка все още се нуждае от график и проверка за съответствие с ресурсите. Статията на практикуващ специалист в „House of PMO“ подкрепя използването на информация за ресурсите за определяне на времевата рамка и последователността, вместо всяка инициатива да се третира като ангажимент с фиксирана начална дата.
Определете компромиса ясно
Заявка А не се вписва в настоящия план в настоящия му вид. Проектните мениджъри вече са надхвърлили капацитета си с 20 часа, а инженерният екип разполага само с 12 свободни часа. В този пример портфолионият съвет премества 40 часа на проектните мениджъри и 20 часа на инженерите, свързани с работа с по-нисък приоритет, в следващия прозорец. Работата се пренарежда, а не се отменя, и портфолиото все още съдържа 100 активни проекта. За този сценарий приемете, че следващият прозорец може да поеме 60-те пренаредени часа; потвърдете капацитета му, преди да потвърдите промяната.
| Група роли | Нетна капацитет | Активна работа след пренареждане на последователността | Поискайте A | Остатъчен капацитет |
|---|---|---|---|---|
| Проектни мениджъри | 320 | 300 | 20 | 0 |
| Бизнес анализатори | 368 | 310 | 18 | 40 |
| Инженерство | 592 | 560 | 32 | 0 |
| Качество, данни и промени | 320 | 250 | 10 | 60 |
При този компромис заявка А се вписва. Тя изчерпва целия оставащ капацитет на проектните мениджъри и инженерите за този период. Заявка Б все още не се вписва: добавянето ѝ би довело до 345 часа за проектните мениджъри спрямо 320 и до 672 часа за инженерите спрямо 592. PMO може да я отложи, да намали краткосрочния ѝ обхват, да намери одобрен капацитет или да представи пред борда друг компромис в портфолиото. То не бива тихо да брои едни и същи хора два пъти.
Настоящото ръководство обхваща по-широката тема за портфолиото: Управление на корпоративни проекти: Как да управлявате всеки проект като едно портфолио.
Бележката с решението за ръководителите може да бъде кратка: „Можем да включим заявка А в този четириседмичен период, ако преместим 40 часа на проектни мениджъри и 20 часа на инженери, предназначени за работа с по-нисък приоритет, в следващия период. Това не оставя свободен капацитет нито за проектни мениджъри, нито за инженери. Заявка Б остава отложена до следващия преглед или до одобрена промяна в обхвата, персонала или последователността. “ Таблицата трябва да отразява кой е одобрил преместването, кои задачи се преместват, датата на решението и кога прогнозата ще бъде проверена отново.
Настоящото ръководство може да ви помогне при по-широкия въпрос, свързан с отчитането: Как да създадете табло за проектния портфейл за управление на проекти.
Превърнете първите 30 дни в работен цикъл
Дни 1–7: Направете инвентаризация на активните проекти и заявките. За всеки от тях посочете отговорник, очакван резултат, текущо състояние, търсене за следващия период по роли, зависимости и степен на увереност в прогнозата. Маркирайте дублиращите се или без отговорник заявки, вместо да гадаете за техния статус.
Дни 8–14: Помолете отговорниците за ролите да проверят общия брой часове и приспаданията. Разделете BAU, известните отпуски, обучението, поддръжката и резерва. Посочете диапазон или степен на увереност, когато оценката все още е приблизителна.
Дни 15–21: Прегледайте заедно текущото портфолио и предложените заявки. Тествайте поне една реалистична последователност, като например преместване на работен пакет с по-ниска приоритетност, за да защитите заявка с краен срок. Запишете ефекта върху всяка роля, подложена на ограничения.
Дни 22–30: Представете компромиса на лицата с правомощия за вземане на решения. Запишете одобрената последователност, отложените елементи, предположенията и фактора, който ще задейства следващата прогноза. Преразгледайте решението, ако настъпят промени в обхвата, персонала, отпуските или приоритетите.
Ако екипът ви вече планира работа с конкретни дати в ClickUp, изгледът „Работна натовареност“ може да визуализира работата и капацитета на екипа във времето. Задачите с начална или крайна дата и съответстваща групировка се появяват на платното, а натоварването на задачите представлява очакваните усилия. Наличността и използването на капацитета се изчисляват въз основа на работните дни и часове в работната среда, като неработните дни се приемат за нула ( Управление на ресурсите, Добавяне и управление на задачи в изгледа „Натоварване“ и Измерване на наличността или капацитета в изгледа „Натоварване“ – всички проверени на 5 ноември 2026 г.). Този изглед отразява въведената работа; той не валидира оценките по роли, нито одобрява компромиса в портфолиото.
PMO може да започне с работния лист и данните, които екипите вече поддържат. Изберете система едва след като разберете кои полета, решения и отговорни лица за актуализации са необходими за процеса. За по-широк преглед вижте „10-те най-добри инструмента за PMO за 2026 г. за ефективно управление на проекти“. Тази статия се фокусира върху вземането на решение относно капацитета, а не върху класация на доставчиците.
Копирайте работния лист поле по поле
Използвайте по един ред за капацитет за всяка роля и период на планиране, а след това по един ред за търсене за всеки текущ проект или предложена заявка. Заменете измислените стойности с местни оценки.
Полета за капацитет
| Поле | Пример за четири седмици | Какво да въведете |
|---|---|---|
| Период за планиране | Следващите четири седмици | Начална и крайна дата на периода за вземане на решение |
| Обхват на портфолиото | 100 активни проекта | Отчитайте текущите проекти отделно от предложените заявки |
| Група роли | Управление на проекти, бизнес анализ, инженеринг, качество/данни/промени | Използвайте роли или умения, които не могат да се заменят свободно |
| Пълен работен ден (FTE) по роли | 4, 4, 8, 4 | Пребройте хората или еквивалентния капацитет, разпределен за всяка група роли |
| Брутни часове | 640, 640, 1 280, 640 | Пълно работно време (FTE), умножено по часовете в избрания период |
| Часове за текуща дейност (BAU) | 160, 80, 400, 160 | Повтаряща се оперативна работа, извършвана от едни и същи хора |
| Отпуск или обучение | 32, 32, 64, 32 | Известно време, през което не се работи по изпълнението на проекта |
| Администратор или поддръжка | 64, 96, 96, 64 | Срещи, административни задачи, дежурства и други вътрешни задължения |
| Резервирайте | 64, 64, 128, 64 | Изрично предвидени резерви за непланирана работа, определени от PMO |
| Нетна проектна капацитет | 320, 368, 592, 320 | Брутни часове, минус посочените по-горе удръжки |
| Текущо търсене по проекти | 340, 310, 580, 250 | Оставаща работа в същия прозорец, групирана по роли |
| Наличен резерв или недостиг | -20, +58, +12, +70 | Нетният капацитет минус текущото търсене; отрицателната стойност означава дефицит |
Полета за заявка
| Поле | Поискайте пример | Пример за заявка Б |
|---|---|---|
| Идентификационен номер и заглавие на заявката | А: отстраняване на рисковете | Б: разширяване на отчетността |
| Спонсор и резултат | Спонсор на операциите; намалете посочения риск, свързан с платформата | Спонсор на операциите; подобряване на работния поток за отчитане |
| Статус и тип работа | Предложено; със срок за изпълнение в този сценарий | Предложено; по преценка в този сценарий |
| Отговорен за вземането на решения | Табло за портфолио | Табло за портфолио |
| Период за планиране | Следващите четири седмици | Следващите четири седмици |
| Оценка на увереността | Средна, предварителна оценка на ниво роля | Средна, предварителна оценка на ниво роля |
| Търсене на проектни мениджъри | 20 часа | 25 часа |
| Търсене на бизнес анализатори | 18 часа | 20 часа |
| Инженерно търсене | 32 часа | 80 часа |
| Качество, данни и търсене на промени | 10 часа | 10 часа |
| Общо търсене | 80 часа | 135 часа |
| Зависимости | В този пример няма моделиране; проверете преди одобрение | В този пример няма моделиране; проверете преди одобрение |
| Причина за приоритизиране | Задължителен краен срок в сценария | В сценария няма фиксирана дата |
| Тест за капацитет | Приложимо е само след преразпределяне на 40 часа за управление на проекти и 20 часа за инженерна дейност | Надхвърля капацитета на проектния мениджмънт и инженерния екип след заявка А |
| Решение | Приемете, след като посочената промяна в последователността бъде одобрена | Отложете или преразгледайте обхвата за по-късен преглед |
| Следващ тригер за преглед | Направете нова прогноза, ако настъпят промени в обхвата, персонала, отпуските или приоритетите | Отворете отново, когато капацитетът или обхватът се променят |
Лицето, което изготвя работния лист, трябва да посочи източника на оценката и степента на увереност до всяка заявка. Оценка с ниска степен на увереност трябва да води до определяне на диапазон или последващо проучване, а не до измислена точна цифра. Собственикът на портфолиото трябва да запише решението и компромиса, докато ръководителите на проекти актуализират търсенето за следващия период, когато плановете се променят.
Завършете с решение, което екипът може да повтори
Планирането на капацитета за голям портфейл работи, когато цифрите сочат към избор, който някой може да направи. В този пример общата сума оставя място, но каналите за проектните мениджъри и инженерите – не. Следващата стъпка е да се одобри пренареждането на последователността или да се премести заявката, обвързана с краен срок. Шаблон за капацитет или натоварване може да помогне за пренасянето на полетата от работния лист към следващия преглед, но проверете полетата му спрямо ролите и решенията, от които се нуждае вашият PMO, преди да го приемете.
Източници
- „Изпълнение на правителствени проекти“, глава 12: Управление на портфейл. Публикувано на 29 юли 2024 г.; последно променено на 1 юли 2026 г. Официални насоки за правителствени портфейли. Използва се за категоризиране на портфейли, определяне на приоритети, балансиране, планиране в рамките на ограниченията на ресурсите и подходящото ниво на детайлност на портфейла.
- Изпълнение на правителствени проекти, Глава 28: Управление на ресурсите. Публикувано на 29 юли 2024 г.; последно променено на 1 юли 2026 г. Официални насоки за изпълнението на правителствени проекти. Използва се за търсене и предлагане, нужди от роли и умения, действителна наличност, текущи прогнози, корекции в графика и преоценка на приоритетите при промяна на предположенията.
- House of PMO, Управление на ресурсите за PMO: Използване на портфейлния подход за приоритизиране на най-важното. Публикувано на 23 септември 2026 г. Статия за практикуващи, базирана на актуализирания „Кръг на управлението на ресурсите“ на House of PMO и уебинар; не е проучване с контролирани резултати. Използва се за планиране на времето и последователността въз основа на ресурсите.
- Planisware, „Как да управлявате планирането на капацитета в рамките на проектите: Практическо ръководство за PPM за 2026 г.“. Публикувано на 21 септември 2026 г. Насоки, изготвени от доставчика. Използва се като вторичен метод за сравнение при отчитане на работата, несвързана с проекти, спрямо наличния персонал, уменията и времето, а не като доказателство за ефективност или еталон.
- Анонимизирани бележки от демонстрация на PMO, предоставени в пакета с задания, септември–октомври 2026 г. Качествена обратна връзка от аудиторията, а не представително проучване; използвана за формулиране на проблема и раздела „Какво ни казаха екипите“.
- Център за помощ на ClickUp, Управление на ресурсите, Добавяне и управление на задачи в изгледа „Работна натовареност“ и Измерване на наличността или капацитета в изгледа „Работна натовареност“. Проверено на 5 ноември 2026 г.; цитирано единствено за изявленията относно изгледа „Работна натовареност“ по-горе.