Към 2017 г. културата на работното място в Uber беше разрушена. Бившият генерален прокурор на САЩ Ерик Холдър ръководеше разследването. Неговият екип проучи 3 милиона документа и разговаря с 200 души.
Това, което откриха, беше компания, която се беше фокусирала върху погрешни цели.
Културните ценности на Uber насърчаваха агресивността и „стъпването по краката“. Целите за растеж имаха значение. Целите, свързани с хората – не.
В окончателния доклад бяха отправени 47 препоръки. Сред първите беше: да се пренапишат изцяло ценностите на компанията. Двадесет души бяха уволнени. В рамките на една седмица пет инвеститори принудиха главния изпълнителен директор да подаде оставка.
Uber не се провали, защото му липсваха цели в областта на човешките ресурси. Той се провали, защото целите, които си беше поставил, никога не измерваха това, което имаше значение: отчетността на мениджърите, разрешаването на жалби и безопасността на служителите.
Екипите по човешки ресурси могат да се сблъскат с този риск в по-малък мащаб. Поставете цели, които проследяват дейността, вместо резултатите, и цифрите ще изглеждат чудесно, докато всъщност нищо не се подобрява. Целите по човешки ресурси, формулирани по принципа SMART (конкретни, измерими, постижими, значими, обвързани с краен срок), решават този проблем, като налагат базова линия, цел, краен срок и единствен отговорник за всяка инициатива, свързана с персонала.
В тази статия представяме 20 SMART цели в областта на човешките ресурси и примери за тях. Те обхващат наемането на персонал, задържането на служителите, разнообразието, равнопоставеността и включването (DEI), както и лидерството. Всяка цел включва ясен показател за измерване и еталон. Ще научите също така как да използвате рамка, която ще ви помогне да следите постигането на целите си през цялата година.
Накратко: Целите в областта на човешките ресурси печелят доверието на ръководството само когато включват отправна точка, целево ниво и краен срок. Ето 20 измерими примера за SMART цели за екипите по човешки ресурси, подредени по приоритетни области:
- Привличането на таланти проследява времето за запълване на позицията, процента на препоръки и оценката за преживяването на кандидатите, за да отговори на въпроса дали наемате достатъчно бързо, без да изчерпвате бюджета
- Въвеждането на нови служители се фокусира върху удовлетвореността в рамките на 30 дни, обхвата на плана за 30-60-90 дни и времето до постигане на пълна продуктивност, за да се предотврати рискът от напускане преди 90-ия ден
- Ангажираността и задържането на персонала се основават на eNPS, процента на доброволно напускане и попълването на анкети за задържане, за да се открие липсата на ангажираност преди подаването на оставка
- Управлението на представянето измерва навременното приключване на оценките, обхвата на индивидуалните планове за развитие (IDP) и въвеждането на тримесечни оценки, за да замени годишните изненади с постоянни насоки
- DEI следи процента на разнообразие в списъците с кандидати, разликите в заплащането и участието в ERG, за да превърне приобщаването от абстрактна концепция в измерим резултат
- Спазването на нормативните изисквания следи процента на завършени обучения, актуалността на наръчниците и времето за реакция при инциденти, за да направи одитите скучни
- Развитието на лидерски умения е насочено към процента на вътрешното повишение и участието в менторски програми, за да се подготвят лидери, вместо да се наемат готови такива
Рамката: Свържете всяка SMART цел с бизнес резултат, съчетайте водещ индикатор с изоставащ, определете един отговорник и провеждайте месечни прегледи въз основа на актуални данни.
Поставете си по-малко цели и ги проследявайте безкомпромисно, за да може вашата HR стратегия да започне да доказва своето въздействие през цялата година.
Какво представляват целите в областта на човешките ресурси (и как се различават от показателите в тази област)?
Целта в областта на човешките ресурси е свързана с персонала и е обвързана с бизнес резултат, като има конкретен отговорник и краен срок.
Ето една проста формула:
Цел в областта на човешките ресурси = Какво променяте + Защо е важно за бизнеса + Целева стойност + Краен срок
Ето един пример: „Намаляване на доброволната текучество в инженерния отдел от 22% на 15% до четвъртото тримесечие. Това ще запази експертния опит на екипа ни, докато разширяваме продуктовата си гама.“
Целите в областта на човешките ресурси се разделят на два типа в зависимост от обхвата и времевия хоризонт:
- Стратегическите цели са дългосрочни и обхващат цялата организация, като са свързани с приоритетите на ръководството, например планирането на приемствеността за ключови длъжности
- Оперативните цели са ориентирани към процесите и са с по-кратък цикъл, като например повишаване на процента на завършилите обучението за превенция на тормоза до 98%
Ще научите също така за водещите и изоставащите показатели при проследяването на двата вида:
- Водещите показатели са прогнозни и ориентирани към бъдещето, като например процентът на завършени интервюта за задържане на служителите
- Забавените показатели са базирани на резултатите и отразяват минали периоди, като например годишната текучество на персонала или eNPS в края на годината
Ефективното поставяне на цели съчетава и двете. Поставяте целта си въз основа на закъсняващ показател и проследявате изпреварващите показатели, за да разберете дали сте на прав път.
Как целите в областта на човешките ресурси се свързват с бизнес целите
Когато поставят цели в областта на човешките ресурси, организациите често гледат навътре, измервайки скоростта на привличане на таланти, процента на задържане на персонала или часовете за обучение. Въпреки това визионерът в областта на човешките ресурси Дейв Улрих, автор и консултант по мениджмънт, предизвиква лидерите да преминат от перспектива „отвътре навън“ към стратегия „отвън навътре“.
Според Улрих истинският успех в областта на човешките ресурси не се състои само в изграждането на вътрешни капацитети, а в прякото съгласуване на тези капацитети с пазарната стойност.
Накратко, вашите HR цели трябва да се фокусират повече върху резултати, ориентирани към бизнеса. Както известният Улрих отбелязва, да бъдеш „предпочитан работодател“ е недостатъчно, освен ако не си работодател на служители, които клиентите биха избрали.
Когато разработвате вашите ключови показатели за ефективност (KPI) в областта на човешките ресурси, винаги ги свързвайте с крайните заинтересовани страни: вашите клиенти и инвеститори. Ако дадена цел в областта на човешките ресурси не подобрява измеримо външната бизнес стойност, тя не постига желания ефект.
За да си осигурят място на масата, целите в областта на човешките ресурси трябва да изглеждат като бизнес ангажименти. Бизнес целта определя резултат за цялата компания. Целта в областта на човешките ресурси е работата, фокусирана върху хората, необходима за постигането на този резултат.
За да проверите връзката, първо формулирайте бизнес целта. След това си задайте въпроса: каква промяна, инициирана от хората, ще ускори постигането ѝ?
| Стартиране на два европейски пазара | Наемете и обучете 18 търговски представители във Франция и Германия до третото тримесечие |
| Намалете разходите с 12% през следващата година | Увеличете вътрешните повишения от 35% на 50%, за да спестите разходи за наемане на персонал |
| Повишаване на задържането на приходите | Намалете текучеството в отдела за успех на клиентите от 28% на 18%, за да поддържате стабилността на клиентската база |
Ако не можете да проследите как дадена цел в областта на човешките ресурси е свързана с бизнес цел, вероятно става дума просто за поддържаща дейност. Поддържащата дейност е необходима, но тя не определя стратегията. Доклад на McLean & Company дава конкретни цифри по този въпрос: екипите по човешки ресурси са 4,2 пъти по-вероятно да бъдат възприемани като стратегически партньори, ако свържат работата си с бизнес резултатите.
Как целите в областта на човешките ресурси се вписват в стратегията за управление на човешките ресурси
Стратегията и целите не са едно и също нещо. Стратегията за управление на човешките ресурси е вашата дългосрочна пътна карта. Тя определя как да привличате и задържате таланти в дългосрочен план. Целите в областта на човешките ресурси са годишните стъпки, които предприемате, за да следвате тази пътна карта.
Представете си фирма, която иска да бъде „първият избор за старши инженери“. Това е стратегията. Тя остава същата в продължение на години. Целите се променят всяка година, за да я подкрепят:
- Година 1: Изграждане на марката на работодателя
- Година 2: Подобряване на задържането на персонала и вътрешното развитие
- 3-та година: Изграждане на резерв от лидери
Тестът: Ако трябва да напишете едно и също изречение три години подред, това е стратегия. Ако планирате да го изпълните и да преминете към следващото, след като постигнете целта, това е цел.
Каква е разликата между цел в областта на човешките ресурси и показател в областта на човешките ресурси?
Показателят в областта на човешките ресурси отразява текущото състояние. Целта в областта на човешките ресурси е обещание за промяна на това състояние. Всички цели използват показатели, но не всички показатели са цели.
| Фокус | Проследява данни | Ангажира се с постигането на резултат |
| Цел | Докладва какво се случва | Насърчава конкретна промяна |
| Въздействие | Информационен | Стратегически и обвързани с бюджета |
| Пример | Флуктуацията на персонала е 22% | Намаляване на текучеството от 22% на 15% до четвъртото тримесечие |
Казано просто, числото на таблото за управление е показател. Числото на таблото за управление, към което са прикрепени отговорник, цел и краен срок, е цел.
Защо целите в областта на човешките ресурси, поставени с добри намерения, се провалят?
Цел, изразена с число, не е автоматично добра цел. Ако числото отразява активността, а не резултатите, хората ще се опитат да я заобиколят.
Amazon научи това през 2025 г. Компанията си постави цел: 80% от разработчиците да използват инструменти за изкуствен интелект всяка седмица. Мениджърите имаха достъп до данните за използването. Затова служителите започнаха да изпълняват фалшиви задачи в системата, за да завишат резултатите си. Служителите нарекоха това „tokenmaxxing“.
Един служител каза: „Натискът да използваме тези инструменти е огромен. Някои хора използват MeshClaw само за да извлекат максимална полза от своите токени.“
В този случай цифрата се е повишила, но нищо не се е променило. Amazon е проследявала активността, а не резултатите.
Целите в областта на човешките ресурси носят същия риск. Цел за завършване на обучението от 98% звучи впечатляващо. Но ако служителите преминат курса за четири минути само за да отбележат, че са го завършили, вие сте проследили присъствието, а не усвояването на знания.
Същият проблем се проявява и в областта на DEI
Изследователи от Станфорд, Чикагския университет и Йейл проучиха 1 300 случая на спорове, свързани с разнообразието, равнопоставеността и включването (DEI), в 315 публични компании в САЩ. След като дадена компания беше обвинена в дискриминация, промени ли се наистина наемането на персонал?
Едва. След възникването на скандала фирмите наеха само с 0,8% повече жени и хора от малцинствата. Повечето от тези новоназначени заемаха младши, по-нископлатени позиции. Разнообразието на висшите нива често намаляваше. А хората, които бяха наети, напускаха с по-висока честота, отколкото преди.
Какво се промени? Езикът. Компаниите публикуваха повече декларации за разнообразие, поставиха повече публични цели и говореха много повече за DEI във финансовите си отчети. Изследователите нарекоха това „diversity washing“.
На практика целите изглеждаха чудесно на хартия. Резултатите обаче останаха на същото ниво.
40% разнообразие в списъка с кандидати не означава нищо, ако тези наети служители напуснат в рамките на една година. Защото културата никога не се е променила. Одитът на заплатите е просто бюрокрация, ако разликите останат същите шест месеца по-късно.
Решението: съчетайте всеки показател за дейност с показател за резултат. Всеки показател, който се превърне в цел, рискува да загуби смисъла си (това се нарича „Законът на Гудхарт“). Решението е никога да не оставяте дадена цел сама по себе си. Съчетайте я:
- Проследявате ли eNPS? Проследявайте също така доброволното напускане през същото тримесечие
- Проследявате ли времето за запълване на вакантните позиции? Проследявайте също така задържането на новоназначените служители в рамките на 90 дни
- Проследявате ли процента на препоръките? Проследявайте също така разнообразието в потока от препоръки
- Проследявате ли завършването на обученията? Проследявайте и резултатите от оценките след обучението
- Проследявате ли процента на разнообразие при подбора на кандидати? Проследявайте също така задържането на наетите служители от групите на разнообразието в рамките на 12 месеца
Ако показателят за активност се повиши, но показателят за резултатите остане непроменен, това означава, че целта се манипулира. Поправете системата, а не целта.
Ако работите в областта на човешките ресурси, вероятно денят ви е препълнен с административна работа, която е трябвало да бъде автоматизирана още преди години. В това видео разглеждаме четири практични начина, по които екипите по човешки ресурси могат да използват изкуствения интелект, за да намалят повтарящата се работа, да подобрят решенията за наемане на персонал и да изградят по-силни екипи.
20 примера за цели в областта на човешките ресурси по приоритетни области
Посочените по-долу 20 SMART цели в областта на човешките ресурси са групирани по области на фокус, така че можете да прескочите до това, от което се нуждаете, или да прочетете всичко от начало до край, за да видите как те се свързват помежду си. Всяка цел включва формула, тип индикатор (изпреварващ или закъсняващ) и еталон за сравнение.
Използвайте таблицата за бързо сравнение, за да прегледате всички 20 цели наведнъж, след което преминете към раздела, който съответства на вашия текущ приоритет. Всички 20 цели следват формулата, описана в следващия раздел.
Бързо сравнение: Всички 20 SMART цели в областта на човешките ресурси
Всяка цел съчетава основен показател с проверка на резултата. Ако основният показател се променя, но двойката остава без промяна, вие проследявате активността, а не въздействието.
| Приоритетна област | Цел в областта на човешките ресурси | Показател | Показател | Комбинирайте с |
|---|---|---|---|---|
| Привличане на таланти | Намалете времето за запълване на критични позиции | Брой дни от отварянето на обявата до приемането на офертата | Закъснение | Задържане на новоназначените служители в рамките на 90 дни |
| Привличане на таланти | Увеличете процента на препоръките от служители | Процент на наетите служители чрез препоръки | Водещи | Разнообразие на канала за препоръки |
| Привличане на таланти | Постигнете оценка за преживяването на кандидатите от 4,5/5 | Средна оценка от анкетата след интервюто | Водещи | Процент на приемане на офертите |
| Въвеждане на нови служители | Постигнете 90% удовлетвореност сред новоназначените служители в рамките на 30 дни | Оценка на процеса на въвеждане в работата: 4+ от 5 възможни точки | Водещи | 90-дневен доброволен напускаемост |
| Въвеждане на нови служители | 100% от новоназначените служители следват план за 30-60-90 дни | % с документиран план до 7-ия ден | Водещи | Оценка на мениджърите за производителността на новоназначените служители на 90-ия ден |
| Въвеждане на нови служители | Намалете времето за достигане на пълна производителност от 12 на 8 седмици | Средно време в седмици до достигане на оценка „напълно продуктивен“ | Закъснение | Оценки от прегледа на представянето през първата година |
| Ангажираност и задържане на персонала | Повишете eNPS от 28 на 40 | % поддръжници − % критици | Водещи | Доброволно напускане през същото тримесечие |
| Ангажираност и задържане на персонала | Намалете доброволната текучество в отдела за обслужване на клиенти | (Доброволни напускания / средна численост на персонала) × 100 | Закъснение | Процент на завършени интервюта за задържане на персонала |
| Ангажираност и задържане на персонала | Провеждайте интервюта за задържане на персонала със 100% от служителите с висока производителност | Процент на служителите с висока производителност, които са преминали интервю | Водещи | Задържане на високопроизводителните служители след 12 месеца |
| Управление на ефективността | Повишете процента на навременното приключване на оценките до 95% | % от отзивите, подадени в срок | Закъснение | Полезност на обратната връзка от оценките, според служителите |
| Управление на ефективността | Изгответе план за развитие (IDP) за 80% от служителите | % от служителите с документиран индивидуален план за развитие (IDP) | Водещи | Процент на вътрешното повишение |
| Управление на ефективността | Преминаване към тримесечни прегледи с 90% степен на приемане | % мениджъри, които извършват всички тримесечни оценки | Водещи | Промяна в показателя за ангажираност в сравнение с предходната година |
| DEI | Включване на 40% разнообразни кандидати за висши длъжности | % от директорите+ определят прага за провеждане на срещи | Водещи | 12-месечно задържане на разнообразни кадри |
| DEI | Направете одит на заплатите и отстранете евентуалните несъответствия | Разлика в заплащането след контролни мерки | Закъснение | Доброволно напускане по демографски групи |
| DEI | Увеличете участието в ERG с 25% | % от служителите, участващи в ERG | Водещи | Резултат за чувството за принадлежност в проучването за ангажираност |
| Спазване на нормативните изисквания | Постигнете 98% завършеност на обучението по тормоз | % изпълнени в срок | Закъснение | Резултати от оценката след обучението |
| Спазване на нормативните изисквания | Актуализирайте наръчника за служителите | % от разделите на политиката са съобразени с действащото законодателство | Закъснение | Брой констатации за несъответствие при следващия одит |
| Спазване на нормативните изисквания | Намалете времето за реакция при инциденти до 2 дни | Средно брой работни дни до първото действие | Закъснение | Доверие в отдела по човешки ресурси, отчетено от служителите (въпрос от анкетата) |
| Развитие на лидерски умения | Повишаване на процента на вътрешното повишение до 50% | % от ръководните длъжности, запълнени с вътрешни кандидати | Закъснение | Процент на неуспех в първата година при вътрешни повишения |
| Развитие на лидерските умения | Стартирайте програма за менторство с 50 двойки | Активни двойки ментор-менти с документирана честота на взаимодействие | Водещи | Процент на повишенията при ментита в сравнение с тези, които не са менти |
Привличане и набиране на таланти
Целите за набиране на персонал помагат на мениджърите по подбор на персонал да отговорят на един въпрос: Наемаме ли подходящите хора достатъчно бързо, без да хабим ресурси? Вашите цели ще зависят от обема на набирането. Стартъп, който наема пет души годишно, има различни нужди от фирма, която наема 50 души месечно.
1. Намаляване на времето за запълване на ключови позиции
„Времето за запълване на вакантната позиция“ отчита броя дни от обявяването на вакантната позиция до приемането на офертата. По-ниската стойност означава, че екипът ви работи ефективно. Това също така означава, че прекарвате по-малко време в загуба на средства поради незаети позиции.
- Време за запълване на вакантната длъжност = Дата на приемане на офертата − Дата на отваряне на заявката
- Показател: Забавен
- Сравнителен показател: Средното време за запълване на свободна позиция в САЩ е около 42 дни, което представлява увеличение с 24% спрямо 2021 г.
2. Увеличете процента на препоръките от служители
Процентът на препоръките от служители е делът на новоназначените служители, които са били препоръчани от настоящи служители. Препоръчаните служители често остават по-дълго в компанията и се вписват по-добре в корпоративната култура. Този показател е чудесен начин да се предвидят по-ниски разходи за наемане на персонал.
- Процент на препоръките = (Наети по препоръка / Общо наети) × 100
- Показател: Водещ
- Референтен показател: При повечето компании делът на наетите служители чрез препоръки е между 5 и 10%; при най-успешните фирми той надхвърля 30%
3. Постигнете оценка за преживяването на кандидатите от 4,5/5
Оценката за преживяването на кандидатите показва как се чувстват хората след интервютата си. Тя отразява дали сте били ясни, бързи и уважителни. Високите оценки подпомагат вашата марка и правят хората по-склонни да приемат вашите предложения.
- Оценка на преживяването на кандидатите = Сума от оценките в анкетата след интервюто / Брой на респондентите
- Показател: Водещ
Въвеждане в работата и опитът на новоназначените служители
Целите за адаптация помагат на HR отдела и мениджърите да подкрепят новите служители. Основният въпрос е: готови и доволни ли са новоназначените служители към 90-ия ден, или вече търсят нова работа?
4. Постигнете 90% удовлетвореност сред новоназначените служители в рамките на 30 дни
Тази цел е насочена към постигане на резултат от 90% или повече в 30-дневното проучване. Тя проследява доколко подкрепени и информирани се чувстват новите служители след първия си месец. Това е най-добрият начин да се открият рисковете от текучество, преди те да се появят.
- 30-дневен индекс на удовлетвореност = (Оценка на новоназначените служители за адаптационния процес 4+ по 5-степенна скала / Общ брой участници в проучването) × 100
- Показател: Водещ
5. 100% от новоназначените служители да следват план за 30-60-90 дни
Всеки новоназначен служител трябва да има ясен план за 30, 60 и 90 дни още през първата си седмица. Тези планове изброяват какво трябва да се научи и какво да се направи в три етапа. Използването на готов план дава на мениджърите конкретен списък за проверка при всяка среща. И помага на новите служители да постигнат първите си резултати по-бързо.
- Процент на изпълнение на плана „30-60-90“ = (Новоназначени служители с документиран план до 7-ия ден / Общ брой новоназначени служители) × 100
- Показател: Водещ
6. Намалете времето за достигане на пълна производителност от 12 на 8 седмици
Намаляване на средното време до постигане на продуктивност – времето, необходимо на новоназначен служител, за да започне да изпълнява добре задълженията си. То се измерва чрез срещи с мениджъра на 30-ия, 60-ия и 90-ия ден. Съкращаването на този период спестява средства и поддържа ангажираността на новите служители.
- Време до постигане на пълна продуктивност = Средният брой седмици, необходими на мениджъра, за да оцени новия служител като напълно продуктивен съгласно определена система за оценяване
- Показател: Закъсняващ
Ангажираност и задържане на служителите
Показателите за ангажираност на служителите помагат на HR отдела и мениджърите да задържат най-талантливите кадри. Целта е да се установи дали служителите се чувстват свързани с работата си. Или пък вече са се откъснали, преди да напуснат? Високата ангажираност означава, че хората остават; високата задържаемост означава, че запазвате най-добрите си кадри в компанията.
7. Повишаване на eNPS от 28 на 34
Подобряването на eNPS има за цел да повиши вашия Employee Net Promoter Score до четвъртото тримесечие. Този показател се изчислява въз основа на един въпрос: „Бихте ли препоръчали тази компания като място за работа?“ Това е най-бързият начин да разберете дали екипът ви е доволен или губи интерес.
- eNPS = % промотори (9–10) − % критици (0–6)
- Показател: Водещ
- Референтен показател: Средният eNPS е 32 според данните на QuestionPro за 2025 г.
8. Намалете доброволната текучество в отдела за обслужване на клиенти
Намалете броя на служителите в поддържащия персонал, които решават да напуснат, от 35% на 22%. По-добре е първо да се съсредоточите върху отдела с най-висока текучество. Това поддържа яснота в целите ви и прави мениджърите по-отговорни.
- Коефициент на доброволно напускане = (Доброволни напускания / Средна численост на персонала) × 100
- Показател: Закъсняващ
- Референтен показател: Средният процент на доброволно напускане в САЩ е 13,0%. Въпреки това в секторите с висока текучество, като търговията на дребно и обслужването на клиенти, този процент все още достига 26,7%.
9. Провеждайте интервюта за задържане на персонала с 100% от служителите с висока производителност
Проведете разговори с всички най-добре представящи се служители до края на второто тримесечие. Интервюто за задържане е кратък разговор, чиято цел е да разберете защо даден служител остава в компанията и какво би могло да го накара да напусне. Тези разговори ви помагат да разрешите проблемите, преди служителят да реши да напусне.
- Процент на завършени интервюта за задържане = (Служители с висока производителност, които са завършили интервю за задържане / Общ брой идентифицирани служители с висока производителност) × 100
- Показател: Водещ
- Референтен показател: 40% от лидерите в областта на задържането на персонала използват интервюта за задържане, за да разберат защо служителите напускат
Управление на ефективността
Целите за управление на представянето помагат на HR отдела и мениджърите да проследяват развитието. Те спомагат за преминаването от плашещите годишни оценки към постоянна и полезна обратна връзка.
10. Повишете процента на навременното приключване на оценките до 95%
Увеличете процента на оценките, завършени в срок, от 72% на 95%. Когато оценките закъсняват, това показва на служителите, че тяхното развитие не е приоритет. Освен това създава правни рискове. Завършването в срок показва на екипа ви, че тяхната работа има значение.
- Процент на навременно приключени оценки = (Оценки, подадени до крайния срок / Общ брой планирани оценки) × 100
- Показател: Закъсняващ
11. Изгответе план за развитие (IDP) за 80% от служителите
Уверете се, че 80% от персонала има писмен план за кариерното си развитие до второто тримесечие. Добрият план изброява новите умения, които трябва да се усвоят, и начините за това. Той превръща кариерното развитие от хубава идея в проследяема цел с ясни стъпки.
- Процент на покритие на индивидуалните планове за развитие (IDP) = (Служители с документиран индивидуален план за развитие / Общ брой служители) × 100
- Показател: Водещ
12. Преминаване към тримесечни оценки с 90% степен на приемане
Преминете от една голяма годишна оценка към четири по-малки през годината. Прилагането на този подход означава, че мениджърът провежда среща за обсъждане с всеки член от екипа си. Честите разговори предотвратяват изненадите в края на годината и поддържат целите на правилния път през цялата година.
- Процент на прилагане на тримесечните оценки = (Мениджъри, които извършват всички тримесечни оценки / Общ брой мениджъри) × 100
- Показател: Водещ
Разнообразие, равнопоставеност и приобщаване
Целите за DEI ви помагат да изградите екип, който отразява реалния свят. Целта е да се гарантира, че всеки има справедлив шанс за развитие и се чувства като част от колектива. Цифрите помагат, но трябва да бъдат съчетани с култура, в която хората искат да останат.
13. Включете 40% разнообразни кандидати за висши длъжности
Осигурете поне 40% от финалистите за позиции на ниво директор да са от недостатъчно представени групи до третото тримесечие. Това гарантира, че наборът ви от кандидати е разнообразен още от самото начало. Разнообразните списъци с кандидати дават най-добри резултати, когато интервютата са структурирани така, че всеки кандидат да бъде третиран справедливо.
- Процент на разнообразие в списъците = (Списъци от последния кръг, отговарящи на прага за разнообразие / Общ брой списъци с кандидати за директори и финални списъци) × 100
- Показател: Водещ
14. Извършете одит на заплатите и отстранете евентуалните несъответствия
Завършете одит на заплатите до второто тримесечие и коригирайте всички несправедливи разлики в заплащането в рамките на шест месеца. Този одит сравнява заплатите по пол и раса за хора на еднакви длъжности с подобен опит. Равенството в заплащането е жизненоважна цел за изграждането на доверие и за правната сигурност.
- Разлика в заплащането = (Средна заплата на мнозинствената група − Средна заплата на недостатъчно представената група) / Средна заплата на мнозинствената група, след корекции
- Показател: Закъсняващ
- Сравнителен показател: Жените в САЩ печелят 0,99 долара за всеки 1 долар, който печелят мъжете на същата длъжност, с еднакви квалификации и опит
15. Увеличете участието в ERG с 25%
Увеличете броя на служителите в групите за подкрепа на служителите (ERG) с 25% през тази година. Тези групи подкрепят жените, ветераните, хората от различни етнически групи и други общности. Когато повече хора се присъединят към тези групи, това показва, че те се чувстват в безопасност и забелязани на работното място.
- Процент на участие в ERG = (Уникални активни членове на ERG / Общ брой служители) × 100
- Показател: Водещ
Спазване на нормативните изисквания и политика по човешките ресурси
Списъкът за проверка на съответствието ви помага да бъдете подготвени за одити или правни проблеми. Тези задачи може да ви се струват като бюрократична работа, но са от жизненоважно значение за намаляване на риска. Разглеждайте ги като предпазна мрежа за бизнеса.
16. Да се постигне 98% завършеност на обучението по тормоз
Уверете се, че 98% от персонала ще завърши обучението по превенция на тормоза до края на първото тримесечие. Това показва, че екипът ви е обучен как да се държи правилно. Освен това това предпазва фирмата при правни проверки.
- Процент на завършени обучения = (Служители, които са завършили задължителното обучение в срок / Общ брой служители, отговарящи на изискванията) × 100
- Показател: Закъсняващ
17. Актуализирайте наръчника за служителите
Актуализирайте наръчника си, за да отговаря на всички действащи закони до края на второто тримесечие. Тази актуализация обхваща правилата за заплащане, отпуски и дистанционна работа. Остарелите политики ви излагат на риск от глоби за несъответствие, искове за неправомерно уволнение и неуспешни одити. Трябва да преразглеждате тези правила всяка година, за да сте в безопасност при промени в законодателството.
- Оценка за съответствие на наръчника = (Раздели от политиката, съобразени с действащото законодателство / Общ брой проверени раздели от политиката) × 100
- Показател: Закъсняващ
18. Намалете времето за реакция при инциденти до 2 дни
Намалете времето, необходимо за реакция при подадена жалба, от пет на два дни. Този показател измерва колко бързо отдел „Човешки ресурси“ започва разследване след подаване на сигнал. Бързата реакция защитава вашите служители и показва, че компанията взема всеки проблем на сериозно.
- Средно време за реакция при инцидент = Общ брой работни дни до първото действие по всички инциденти / Брой на докладваните инциденти
- Показател: Закъсняващ
- Референтен показател: Според указанията на EEOC „незабавно“ разследване е това, което започва в рамките на 48 часа след подаване на сигнал; забавяния над 10 дни увеличават риска от съдебни последствия
Професионално развитие и лидерство
Целите за професионално развитие и лидерство помагат на HR отдела и мениджърите да изградят следващото поколение лидери. Целта е да развивате собствените си таланти, вместо винаги да наемате хора отвън. Когато служителите виждат ясен път за развитие, те остават по-дълго в компанията и постигат по-добри резултати.
19. Повишаване на процента на вътрешните повишения до 50%
До края на годината запълнете половината от всички свободни ръководни позиции с настоящи служители. Това намалява разходите за наемане на персонал и задържа най-добрите ви експерти във фирмата. Освен това показва на най-добре представящите се служители, че могат да се издигат в кариерата, без да се налага да напускат, за да търсят по-добра работа другаде.
- Процент на вътрешното повишение = (Заети вътрешно ръководни длъжности / Общ брой заети ръководни длъжности) × 100
- Показател: Закъсняващ
20. Стартирайте програма за менторство с 50 двойки
Стартирайте официална менторска програма с 50 активни двойки до края на второто тримесечие. Всяка двойка трябва да има поставени цели и да се среща редовно. Ментирите получават кариерно ориентиране и достъп до мрежи от висши мениджъри. Менторите усъвършенстват уменията си за коучинг и придобиват по-голяма видимост пред ръководството.
- Регистрация за менторство = Общ брой активни двойки ментор-менти с документирана честота
- Показател: Водещ
- Референтен показател: 98% от всички компании в списъка „Fortune 500“ в САЩ имат програма за менторство
Целите в областта на човешките ресурси дават най-добри резултати, когато са в двойки. Всяка метрика за ефективност или обем трябва да бъде съпътствана от метрика за качество или резултат.
| Цел в областта на човешките ресурси | Когато нещата се объркат | Когато е направено както трябва |
|---|---|---|
| Време за запълване на вакантната длъжност | Специалистите по подбор на персонал понижават критериите за наемане или пренебрегват търсенето на кандидати от различни групи, за да запълнят вакантните позиции по-бързо | Скоростта на наемане се подобрява, без да се увеличава 90-дневната текучество или да се намалява процентът на приети оферти |
| eNPS | Ръководителите оказват натиск върху екипите да дават високи оценки в анкетите за нагласи, като по този начин прикриват истинското недоволство | Резултатите се подобряват, защото реалните условия се подобряват въз основа на предишни цикли на обратна връзка |
| Процент на доброволно напускане | Мениджърите избягват да освобождават служителите с ниска производителност, за да поддържат нисък брой на уволнените, което води до понижаване на производителността на екипа | Броят на доброволните напускания намалява, тъй като интервютата за задържане и усилията за задържане на персонала се фокусират върху основните причини |
| Процент на завършени обучения | Служителите преминават през модулите, без да се ангажират, само за да отметнат, че са изпълнили изискванията | Процентът на завършилите се повишава успоредно с резултатите от оценките след обучението и наблюдаваните промени в поведението |
| Процент на завършени прегледи | Мениджърите прибързват с оценките, като използват общи обратни връзки, копирани и поставени, за да спазят крайния срок | Оценките приключват навреме И служителите споделят, че получават конкретни и приложими насоки за развитие |
| Процент на вътрешното повишение | Кандидатите с недостатъчна квалификация се повишават, за да се постигнат целите, което води до по-високи проценти на неуспех в заеманите длъжности | Все повече позиции се запълват вътрешно, защото програмите за развитие действително подготвят хората за следващата |
Как да поставите ефективни цели в областта на човешките ресурси
Ефективните цели в областта на човешките ресурси следват формула, състояща се от пет части: глагол за действие + резултат + изходно ниво + целево ниво + краен срок. Всяка цел трябва да има един отговорник и да е свързана с измерим бизнес резултат. Тестът: Бихте ли приели да бъдете оценени по тази цел при годишния преглед?
Използвайте този прост подход, за да превърнете една неясна идея в ясна цел. Напишете всяка цел в областта на човешките ресурси така, че тя да включва:
- Глагол за действие
- Желан резултат
- Отправна точка (откъде започвате)
- Целева стойност (къде искате да стигнете)
- Краен срок
| Повишаване на ангажираността | Увеличаване на eNPS от 28 на 40 до четвъртото тримесечие |
| Намаляване на текучеството | Намалете текучеството на персонала в отдела за поддръжка от 35% на 22% до края на годината |
| Наемайте по-бързо | Намалете времето за запълване на вакантните позиции от 52 на 35 дни до третото тримесечие |
| Подобряване на процеса на въвеждане на нови служители | Повишете 30-дневната удовлетвореност от 76% на 90% до второто тримесечие |
| Изградете резерв от лидери | Увеличете вътрешните повишения от 35% на 50% до края на годината |
Не можете да измервате напредъка без отправна точка. По същия начин нямате към какво да се стремите без цел. А липсата на краен срок означава, че работата просто ще се прехвърли в следващата година.
Забележка: Част от работата в областта на човешките ресурси е трудна за количествено измерване. Неща като доверие, сигурност и взаимоотношения са от изключително значение. Все пак трябва да ги проследявате, но имайте предвид, че те не винаги могат да се измерят с един-единствен процентен пункт.
За приоритетите на ниво корпоративна култура по-подходящ е подходът на Патрик Ленциони за „тематичните цели “. Останалите 90% от вашите HR цели все пак се нуждаят от формулата, посочена по-горе.
Шаблонът за SMART цели на ClickUp превръща неясните намерения в областта на човешките ресурси в структурирани, обвързани с конкретни срокове цели с ясно определена отговорност и измерими показатели. Можете да го използвате, за да приложите формулата по-горе и да поддържате всяка цел в областта на човешките ресурси видима и подлежна на отчетност.
Защо да използвате този шаблон:
- Уловете контекста с помощта на персонализирани полета за ниво на усилие, изисквания за умения и мотивация за постигане на целта
- Превърнете всяка цел в нещо, по което екипът може да работи
- За да избегнете объркване, определете изходни нива, целеви показатели и крайни срокове за всяка цел
- Използвайте персонализирани статуси, за да видите кои цели в областта на човешките ресурси изискват внимание
Как да проследявате целите в областта на човешките ресурси в ClickUp
След като определите целите си в областта на човешките ресурси, системата за проследяване установява дали те ще оцелеят след първото тримесечие. Повечето екипи по подразбиране използват споделена електронна таблица или тримесечна презентация. Това създава разминаване между мястото, където се съхраняват данните за целите, и мястото, където се извършва работата по човешките ресурси.
Ето как централизираме проследяването на целите в ClickUp, за да запълним тази празнина.
Визуализирайте напредъка с табла за управление
Нашите екипи по човешки ресурси използват таблата на ClickUp, за да извличат данни директно от активните задачи. Картите за изчисления обобщават показатели като процент на завършени оценки, брой записали се на обучения или средно време за запълване на отворените вакантни позиции.
Тези карти се обновяват автоматично, така че ръководството вижда напредъка, без да се налага да чака някой да актуализира презентацията. Можете да филтрирате картите по отдел, тримесечие или отговорник за целта, както и да разгледате по-подробно данните чрез стълбовидни диаграми.
Определете цели там, където се извършва работата
Използваме персонализирани полета, за да съхраняваме стойностите за „Изходно ниво“, „Цел“ и „Реално“ директно в задачите, свързани с целите. В папката за човешки ресурси целта за текучеството се намира в самата задача за задържане на персонала. Изходното ниво на eNPS се задава спрямо целта за ангажираност. По този начин данните се поддържат актуални от самите служители, които извършват работата.
Автоматизирайте системата за ранно предупреждение
Данните помагат само ако ги видите навреме. Ние използваме ClickUp Automations, за да свържем целите в областта на човешките ресурси с конкретни действия. Например: „Ако „Завършване на обучението“ не е отбелязало промяна в последните 14 дни, изпратете напомняне на мениджъра по обучение и развитие.“ Или: „Когато всички подзадачи по въвеждането на новия служител са изпълнени, преместете плана 30-60-90 на новия служител в „В процес на преглед“. “ Не е нужно да се сещате да проверявате таблото. Системата сама ви сигнализира за забавените цели.
Откривайте тенденции с ClickUp Brain
Когато вашият CHRO поиска бърза актуализация на състоянието, използвайте ClickUp Brain. Можете да попитате: „Кои цели на HR за второто тримесечие изостават от графика?“ или „Колко интервюта за задържане на служителите е провел инженерният екип?“
Изкуственият интелект извлича отговорите директно от данните във вашето работно пространство. Той служи като пряк път към вашата собствена информация по време на срещите на ръководството.
Можете също така да създадете специален „Супер агент“ в ClickUp, който да извлича актуална информация и да изпраща актуализации за състоянието на заинтересованите страни по график.
Кратка бележка: ClickUp ефективно свързва дейностите по управление на човешките ресурси с целите. Но той не замества специализирана HRIS система като Workday или BambooHR за администриране на заплатите и социалните придобивки. Той работи най-добре, когато проследяването на целите и ежедневната работа по HR проектите се извършват на едно и също място.
Превърнете целите в областта на човешките ресурси в доказателство за въздействието им
Екипите по човешки ресурси, които поставят цели без система за проследяване, в крайна сметка остават само с добри намерения и без доказателства за постигнати резултати. 20-те примера в тази статия са отправни точки. Истинската работа е да ги адаптирате към текущите приоритети на вашата организация и да ги преразглеждате редовно.
Ефективните цели в областта на човешките ресурси притежават три качества: те са свързани с бизнес приоритетите, достатъчно конкретни, за да могат да се измерват, и са приспособени към реалните работни условия. Екипите, които печелят доверието на ръководството (и получават бюджет), преразглеждат целите си ежемесечно и актуализират базовите показатели на тримесечие.
Ако вашият екип по човешки ресурси се нуждае от едно единствено работно пространство, в което да планира, проследява и докладва за целите, успоредно с ежедневната работа, ClickUp може да ви помогне. Неговото интегрирано работно пространство с изкуствен интелект съхранява вашите показатели, задачи и документи на едно място, което улеснява поставянето и проследяването на целите.
Започнете безплатно с ClickUp.
Често задавани въпроси относно целите в областта на човешките ресурси и примери (FAQ)
Какво представляват SMART целите в областта на човешките ресурси?
SMART целите в областта на човешките ресурси са ориентирани към хората и са конкретни, измерими, постижими, значими и обвързани с конкретен срок, като са свързани с бизнес резултат. Всяка цел включва изходно ниво, целево ниво, краен срок и един отговорен човек. Пример: „Намаляване на доброволното напускане на инженерите от 22% на 15% до четвъртото тримесечие.“ Рамката е формализирана от Джордж Т. Доран през 1981 г.
Кои са 5-те основни вида цели в областта на човешките ресурси?
Петте основни типа са наемане, въвеждане в работата, производителност, разнообразие и спазване на нормативните изисквания. Някои екипи добавяват развитието на лидерските умения като шеста група. Всеки тип обхваща различен етап от престоя на служителя в компанията.
Какво представлява една добра цел в областта на човешките ресурси?
Една добра цел обещава промяна в конкретен резултат. Тя трябва да включва изходна стойност, целева стойност, краен срок и отговорно лице. Например, „Намаляване на текучеството в отдела за поддръжка от 35% на 22% до края на годината“ е силна цел. „Подобряване на културата“ е твърде неясна цел, за да даде резултат.
Колко цели в областта на човешките ресурси трябва да проследява един екип по човешки ресурси?
Екипът по човешки ресурси трябва да си поставя от три до пет големи цели годишно. Ако включите и по-малки задачи, общият им брой трябва да остане под десет. Екипите, които се опитват да следят 15 или повече цели, често не успяват да постигнат нито една от тях.
Как съгласувате целите в областта на човешките ресурси с бизнес стратегията?
Първо формулирайте бизнес целта, а след това определете коя промяна, свързана с хората, я ускорява. Например, ако бизнес целта е „разширяване на дейността на два европейски пазара до четвъртото тримесечие“, свързаната с нея цел в областта на човешките ресурси става „наемане и въвеждане в работа на 18 регионални търговски представители до третото тримесечие“. Тестът: ако не можете да проследите как вашата цел в областта на човешките ресурси допринася за приходите, задържането на персонала или намаляването на риска, тогава тя е просто поддържаща мярка, а не стратегия.
Каква е разликата между HR цели и HR OKR?
Целите в областта на човешките ресурси определят един измерим резултат с краен срок. OKR (цели и ключови резултати) съчетават една качествена цел с 3–5 измерими ключови резултата и обикновено се преразглеждат на тримесечие. OKR са насочени към постигане на амбициозни резултати, докато целите в областта на човешките ресурси са насочени към ангажираност. Повечето екипи използват SMART цели за оперативната работа в областта на човешките ресурси, а OKR – само за стратегически цели на най-високо ниво.
Колко често трябва да се преразглеждат целите в областта на човешките ресурси?
Най-малко веднъж месечно. Тримесечните прегледи установяват проблемите твърде късно, за да се коригира курса. Най-ефективният подход е месечен преглед на данните с отговорника за целта, както и тримесечна преоценка с ръководството за коригиране на целите или преразпределяне на ресурсите.