Защо умните екипи вземат по-лоши решения при разрастването на бизнеса

Организационната наука, стояща зад загубения бизнес контекст, и как да се измъкнете от нея.

Още от времето, когато защитих докторската си дисертация по социология, проявявам силен интерес към това как се движи информацията в екипите. Тогава това беше чисто академичен въпрос – когато един силен екип нарасне от 5 на 50, а след това на 500 души, нещо започва да се разпада:

Хората се изолират в „силози“. Лицата, вземащи решения, биват изненадани. Очевидните сигнали се виждат едва в ретроспектива.

Това любопитство ме съпътстваше и в ролята ми на оперативен ръководител. След като разширявах екипи от скромни стартъпи до компании от класацията „Fortune 500“, видях един и същ модел отново и отново. Да го кажа направо: защо умните екипи вземат по-лоши решения с разрастването си?

За да отговорим на този въпрос, нека започнем с две фундаментални проучвания върху организационното поведение.

Проучване 1: Структурни празнини, запълнени случайно

Преди тридесет години социологът Роналд Бърт картира как протича информационният поток в организациите. Това, което откри, не беше една мрежа, а клъстери. Плътни, активни групи от хора, които постоянно общуват в рамките на собствената си група, докато връзките между групите бързо се изтъняват.

Тези празнини са структурни дупки. С прости думи, структурна дупка е просто празнина между групи, които би трябвало да споделят информация, но не го правят.

Те не фигурират в организационната диаграма. Те съществуват в социалната мрежа.

Някои хора по естествен начин преодоляват тези пропуски. Бърт ги нарича посредници. Те са тези, които изслушват и двете страни, забелязват несъответствията и свързват точките, които другите пропускат. Когато посредниците липсват, са претоварени или не са включени в процеса, прозрението умира в рамките на локалния клъстер.

Като финансов директор, структурните пропуски са един от най-големите оперативни рискове, за които следя. Брокерите, които ги преодоляват, са от решаващо значение. Непрекъснато призовавам лидерите да идентифицират тези хора като Ключови лица за информация (да, не онзи вид KPI) и да ги държат близо до масата, на която се взимат решенията. Сигурен съм, че няколко имена вече ви идват на ум, докато четете примерите по-долу:

Оперативният мениджър, който тихо държеше ключа към проблема с прогнозите

Финансовият отдел се бореше с внезапен спад в процента на реализация на потенциалните сделки. Безкрайни срещи за задълбочен анализ, много теории, но никакви отговори. Тогава един оперативен мениджър случайно спомена на един финансов анализатор по време на обяда, че малък работен процес в CRM системата се е променил. Този единствен детайл обясни всичко.

Липсващият мост между продуктовия маркетинг и инженерството

Веднъж на фирмено парти един продуктов инженер спомена проблем, с който се сблъскват потребителите, пред мениджър по продуктов маркетинг, който никога не беше чувал това да се формулира по този начин. Този един коментар би могъл да промени из основи ключовата част от историята за пускането на продукта на пазара.

Търговският представител, който внесе яснота в ценообразуването

Търговските представители често разполагат с безценен контекст за клиентите, но той рядко достига до екипа по ценообразуване в централата. По време на кратък разговор на кафе с директора по растеж, който случайно беше на посещение в местния офис, един търговски представител обясни неотдавнашното объркване с опаковките, което съвпадаше напълно със спада в процента на спечелените сделки…

Тези моменти изглеждат незначителни, но всъщност са структурни пропуски в действие.

А структурните пропуски в мрежата от служители се превръщат в пропуски в данните в работния поток.

Контекстът се разпилява между комуникационните инструменти, страничните чатове и срещите. Връзките наистина съществуват. Хората по природа се затрудняват да ги свържат, без посредници случайно да попълват празнините.

Проучване 2: големите срещи заглушават уникалните прозрения

През 80-те години на миналия век изследователите Гаролд Стасер и Уилям Титус проведоха един на пръв поглед прост експеримент.

Те разделиха участниците на групи по 4 души и им зададоха задача да вземат решение.

Те изпробваха две конфигурации:

Когато всички разполагаха с едни и същи факти, групата постигна по-добри резултати от отделните лица.

Когато хората разполагаха с различни факти, групата често избираше по-лош отговор, отколкото биха избрали отделните лица, ако действаха самостоятелно.

Защо?

Когато изследователите прегледаха записите, откриха този модел.

Групите продължаваха да повтарят това, което всички вече знаеха.

Уникалните факти, от които зависеше решението, получиха малко ефирно време или бяха напълно пренебрегнати.

Ако някога сте присъствали на среща, на която екипът преразказва широкоизвестни факти в продължение на 30 минути и никога не засяга крайните случаи, които всъщност имат значение, тогава сте преживели този експеримент.

Виждал съм това на собствените си очи.

Някога се мъчихме седмици наред с точността на прогнозите в нашия модел за продажбения капацитет.

На всяка среща се повтаряха едни и същи теории. Може би проблемът беше в набирането на персонал. Може би в подкрепата на екипа. Може би в качеството на маркетинговия поток. Може би в лидерството. Разговорът продължаваше да се върти около едни и същи общи предположения, а тонът бавно се превръщаше в упражнение по сочене с пръст.

И тогава един ден една тиха анализаторка на данни ме спря в коридора. Тя спомена, че е проследявала историческите данни и е забелязала нещо малко, но значимо. Нашето предположение за сезонността – една малка предпоставка, която всички приемаха за даденост – се отдалечаваше все повече от базовото ниво с всяко тримесечие.

Оказа се, че една-единствена пренебрегната подробност, скрита в нейния личен анализ и никога неспомената в груповата дискусия, е била истинският фактор, който е изкривил целия модел на продажбения капацитет.

Това беше идеалният пример от реалния живот за това проучване. Групата продължаваше да повтаря това, което всички вече знаеха. Уникалната идея, която всъщност реши проблема, се намираше в главата на един човек, защото „всички останали изглеждаха така, сякаш вече знаеха верния отговор“.

Сега приложете това към хиляди личности, стотици срещи и десетки работни инструменти.

Става почти невъзможно да се изведат уникални прозрения, когато срещите стават все по-големи.

Поради тези две организационни динамики, когато умните екипи се разрастват, качеството на решенията бързо спада. Не защото хората стават по-глупави. А защото информацията става по-трудна за извличане, а процесът на вземане на решения става експоненциално по-неясен.

Когато точките са толкова разпръснати, а потокът е неотследим, хората не могат да ги свържат.

Нито пък изкуственият интелект може.

Company Brain: улавяне на контекста в голям мащаб

От двете проучвания по-горе става ясно, че това, което липсва, е обща памет за организацията. Система, която записва работата, решенията и взаимодействията в момента, в който се случват, вместо просто да съхранява „окончателния запис“.

Система, която ефективно записва процеса на вземане на решения на живо: регистрира входящата информация, дебатите, предположенията, компромисите и резултатите в реално време.

Това имам предвид под „Company Brain“.

Това не е статична база от знания, а динамичен слой от информация, който наблюдава как функционира компанията, записва как се вземат решенията и помага на всеки да получи незабавен достъп до пълния контекст при разрастването на бизнеса.

С изкуствения интелект това вече не е научна фантастика в бизнеса.

Ние експериментирахме с това в ClickUp. Изводът ни е, че за изграждането на „Company Brain“ е необходима стратегия в 3 стъпки. (Внимание: пропуснете една стъпка и цялото нещо се превръща в AI каша!!)

Стъпка 1: Изградете бизнеса си така, че да бъде „отворен контекст“

Хвърлете светлина върху структурните пропуски: създайте целенасочена система, която извлича уникални прозрения от отделните лица и изолираните екипи, след което ги разпространява възможно най-широко.

Изпълнителният директор на NVIDIA, Дженсън Хуанг, е споделил, че избягва индивидуалните срещи, когато става въпрос за важен контекст. Той предпочита да споделя информацията в големи групи, така че всички да чуят едно и също нещо по едно и също време.

По този начин той по подразбиране намалява структурните пропуски. Частният контекст е крехък и бавен. Публичният контекст става достъпен за търсене, може да се използва повторно и да се подава към изкуствения интелект.

В ClickUp културата на отворения контекст се отразява навсякъде: хората изпращат записващите на срещите на колкото се може повече срещи, насърчаваме хората да публикуват въпроси/споделят мисли в групови чатове, а не в лични съобщения, провеждаме строг седмичен ритуал за актуализиране: от IC до висшето ръководство, всеки подава седмична рефлексия в ClickUp с само 3 точки:

Изглеждаше почти прекалено просто, но кумулативният ефект беше силен. Скрити сигнали излязоха на повърхността. Пречките се появяваха в реално време, вместо месеци по-късно. Ръководителите престанаха да разчитат на общи доклади от втора ръка и започнаха да се ориентират директно към сигналите.

Ние използваме изкуствен интелект, за да обработваме сигналите. Хората се концентрират върху въпроса: „Какво ни убягва?“ Изкуственият интелект сканира цялата организационна среда и синтезира общата нишка. Човешката работа остава от съществено значение за преценката и предвиждането. Изкуственият интелект поема механичните отчети и обобщенията.

Стъпка 2: Обединете цялата работа, за да заснемате решенията на живо

Съберете всички необработени елементи от работата на едно място и изберете една работна платформа, в която да обедините всичко. Всичко: седмичните актуализации, чатовете на екипа, темите по проекти, бележките и плановете за предаване на задачи.

Започнете да водите дневник за това как се вземат ключовите решения.

Това е умение, което повечето екипи никога не развиват. Когато нещо се обърка, често е невъзможно да се установи как е било взето решението. Анализът след събитието се превръща в мъчително криминалистично разследване. Това е ясен признак за липсата на истински регистър за одит на решенията.

Но да принуждавате екипите да спират и да документират всяка стъпка не е решението. Хората не работят по този начин! Това прекъсва работния поток и забавя изпълнението.

Правилният подход е да се записват решенията в момента, в който се вземат, като се заснема работата, вместо да се молят хората да я пресъздадат по-късно. Всяка ключова стъпка, предположение и компромис се записват на заден план. Когато екипът премине към следващата фаза, следата вече е налице.

Ето тук изкуственият интелект променя правилата на играта.

В ClickUp нашият „Company Brain“ записва ключовите решения директно в конвергентната работна платформа и непрекъснато въвежда тези вериги от решения обратно в системата.

Като ръководител във финансовата сфера, когато се присъединявам към нова компания, първият ми въпрос почти винаги е един и същ: „Как изготвяте бюджета си?“

Айзенхауер го е казал най-добре: „Плановете са безполезни, но планирането е всичко.“ Аз не оценявам крайния резултат. Събирам контекста на това как функционира бизнесът: как се вземат решенията.

Процесът на изготвяне на бюджета винаги е бил моят рентген за здравето и зрелостта на процеса на вземане на решения в дадена компания.

А сега – запознайте се с AI агентите.

Често ми предлагат „бюджетни агенти“, които обещават да помогнат на финансовите директори при изготвянето на бюджети. Без контекст това е задънена улица. В най-добрия случай получавате отговори като от учебник. Сериозно, колко много указания трябва да давам, за да науча агентите как вземаме решения?

Но дайте на един агент истински регистър за одит на решенията и всичко се променя. Агентът вече разбира как „мисли“ тази компания. Регистърът на решенията се превръща в неговата карта на съкровището. Компаниите, които разполагат с тази възможност, могат да отключат потенциала на агентите си с един порядък по-бързо от тези, които не разполагат с нея.

Нашият „Company Brain“ точно записва как изготвяме бюджета за инженерния отдел за следващата година:

Решението за сливания и придобивания е още един пример за процес с висок залог, многоизмерен и изискващ голямо количество информация, както качествена, така и количествена. Ето дневник на решенията ни при оценката на потенциална цел за придобиване. Ние просто работим, а „Company Brain“ записва всичко. В бъдеще, ако нов човек или агент трябва да оцени друга цел, той ще знае откъде да започне.

Представете си – щом всички тези решения се съберат на едно място, те се превръщат в ресурси, които могат да се търсят и свързват. Изкуственият интелект най-накрая може да прави това, в което е добър: да свързва решението с работния процес зад него и с последващите резултати. Агентите, които внедрихме, за да имитират човешките способности, най-накрая могат да „видят“ и да се придържат към целта.

Стъпка 3. Слой за изпълнение на ИИ след пускането в експлоатация на „Company Brain“

Щом работата ви се събере на едно място и „Company Brain“ бъде активиран, тогава всичко започва да си идва на мястото и да се комбинира. Екипът ви е готов да внедри изпълнителен слой с изкуствен интелект, който работи в два режима:

Режим „Ambient“

Това е изкуственият интелект, който работи тихо на заден план. Той наблюдава модели, разкрива рискове и отговаря на въпроси, без да му се дава команда. Той улавя сигналите за риск, които хората пропускат поради „слепите си точки“.

Например, моят AI за седмична рефлексия ми помага да откривам „слепите си точки“ („сигнали, които може би сте пренебрегнали“):

Режим на специализиран агент

С твърдата основа на контекста на компанията, екипа и индивидуалната работа можете да привличате агенти при нужда. Всеки агент разбира конкретен работен процес, но споделя един и същ основен контекст на компанията. Можете да ги включите в чат, задача или документ – навсякъде, където се извършва работа.

Нашият екип разполага с група финансови агенти, които поемат огромно количество ежедневна тежка работа. Тези „суперагенти“ не са обикновени служители. Те познават нашите работни процеси, нашите дефиниции, нашия ритъм на работа и нашия процес на вземане на решения.

Изпълнете правилно тези 3 стъпки и ще получите това, което бизнес лидерите винаги са искали от GenAI.

Изкуственият интелект се превръща в неразделна част от начина, по който компанията мисли, учи се и взема решения.

А добрата новина е, че за стъпки 2 и 3 има мощно решение: изградете своя „Company Brain“ в ClickUp.

Ако сте стигнали дотук, заслужавате първата ми безсрамна реклама. 😊

Нов начин за мащабиране с пълен контекст

Човешките поведения, които лишават големите организации от контекст, съществуват от векове. Структурните пропуски погребват информацията. Груповите разговори заглушават уникалните сигнали.

Дълго време нямаше истинско решение на този проблем. Фирмите се научиха да живеят с това, приемайки загубата на контекст като цена за растежа.

Изкуственият интелект не е отговорът на всичко. Сам по себе си той решава много малко. „Company Brain“ не се появява като по магия. Необходима е целенасочена работа, за да се промени културата, да се препроектира операционната система и да се централизира контекстът.

Но след като тази основа бъде положена, изкуственият интелект се превръща в ключовия елемент, който обединява всичко това.

Вече разполагате с интелигентен екип. Ето как да подготвите организацията си за изграждането на „Company Brain“, да извлечете мъдростта от собствената си общност и да предпазите интелигентните екипи от вземането на неразумни решения при разрастването на бизнеса.