Att räkna till 100 aktiva projekt ger ingen information om huruvida samma projektledare eller ingenjör förekommer i flera planer, om det löpande arbetet (BAU) tar upp en stor del av teamets tid eller vilken ny förfrågan som bör prioriteras. För att avgöra om nytt arbete ryms i kapaciteten ska du uppskatta efterfrågan per roll för ett planeringsfönster, dra av BAU och andra åtaganden från den totala kapaciteten och sedan synliggöra avvägningen innan någon lovar ett startdatum.
I detta exempel används en fiktiv fyra veckors period, 20 heltidsekvivalenter (FTE) fördelade på fyra rollgrupper samt två exempel på förfrågningar. Alla siffror avseende bemanning och efterfrågan är illustrativa. Den brittiska regeringens riktlinjer för projektgenomförande beskriver portföljarbete genom kategorisering, prioritering, balansering och planering inom givna resursramar. Riktlinjerna är avsedda för projektgenomförande inom den offentliga sektorn och utgör inte en riktlinje för den privata sektorn ( Kapitel 12: Hantering av en portfölj, publicerat den 29 juli 2024 och senast ändrat den 1 juli 2026).
Viktiga slutsatser
Viktiga slutsatser
- Personalstyrkan är inte ledig kapacitet. Uppskatta timmar per kompetens efter BAU, planerad ledighet, internt arbete och en uttrycklig reserv.
- I det här exemplet genererar 100 aktiva projekt 1 480 timmars kortsiktig efterfrågan mot 1 600 nettoprojekttimmar, men projektledarna har redan överskridit kapaciteten med 20 timmar.
- En tidsbegränsad begäran kan endast tillgodoses efter att PMO har flyttat 40 projektledartimmar och 20 ingenjörstimmar av arbete med lägre prioritet till ett senare tidsfönster.
- En andra begäran förblir uppskjuten eftersom ingenjörs- och projektledarkapaciteten är fullt utnyttjad.
I den här artikeln: Vad teamen berättade för oss · Fastställ en fyra veckors period · Separera BAU- och projektkapacitet · Jämför backlog-förfrågningar · Gör avvägningen · De första 30 dagarna · Kopiera kalkylbladet · Beslut
Vad teamen berättade för oss
De medföljande anonymiserade PMO-anteckningarna beskriver en projektportfölj med cirka 100 aktiva projekt, där nya förfrågningar kontinuerligt läggs till i backloggen. De beskriver också resursfördelningen som informell och baserad på teamets kunskap, samtidigt som de tar upp farhågor kring införande, företagsstöd och komplexiteten i implementeringen. Detta är kvalitativa uppgifter från demonstrationer, inte en representativ undersökning. Projektportföljen och siffrorna nedan är fiktiva.
Börja med ett fyra veckors tidsfönster
Ett användbart första steg innebär inte att varje uppgift i samtliga 100 projekt schemaläggs. Istället uppskattas det återstående arbetet per roll inom samma fyra veckors tidsram, varefter schemaläggningen på uppgiftsnivå överlåts till leveransteamen. I kapitel 12 avråder man från ett alltför omfattande och detaljerat Gantt-diagram för portföljen och betonar vikten av att hålla detaljnivån på en nivå som är användbar för portföljbeslut ( kapitel 12, publicerat den 29 juli 2024 och senast ändrat den 1 juli 2026).
I det här exemplet har PMO:t 20 heltidsekvivalenter (FTE): fyra projektledare (PM), fyra affärsanalytiker (BA), åtta ingenjörer och fyra personer i en gemensam grupp för kvalitet, data och förändringshantering. Planeringsperioden är fyra veckor, och varje FTE bidrar med 160 bruttotimmar under den perioden. Detta är antaganden i scenariot, inte kund- eller företagsdata.
I det första steget med kalkylbladet skiljer man ut pågående arbete, återkommande BAU och föreslaget arbete som ännu inte har godkänts. Scenariot utgår från 100 aktiva projekt och en kontinuerligt växande orderstock.
Separera BAU från projektkapaciteten
Använd samma beräkning för varje rollgrupp:
Netto projektkapacitet = bruttotimmar – BAU – planerad ledighet eller utbildning – administration och support – reserv
BAU omfattar återkommande arbete som kräver samma personal som projekten. Registrera detta innan du jämför projektbehovet med kapaciteten. Vägledningen för resurshantering inom Government Project Delivery täcker utbud och efterfrågan, behov av roller och kompetens, faktisk tillgänglighet, rullande prognoser, justeringar av tidsplaner samt omprioritering när antaganden ändras ( Kapitel 28: Resurshantering, publicerat den 29 juli 2024 och senast ändrat den 1 juli 2026).
En Planisware-guide från september 2026 rekommenderar att man tar hänsyn till arbete utanför projekten när man jämför efterfrågan med tillgänglig personal, kompetens och tid. Eftersom det är en vägledning som tagits fram av leverantören bör den betraktas som en metodjämförelse snarare än en riktlinje ( How to Manage Capacity Planning Across Projects, publicerad den 21 september 2026).
| Rollgrupp | FTE | Bruttotimmar | BAU | Ledighet eller utbildning | Administration eller support | Boka | Netto projektkapacitet |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Projektledare | 4 | 640 | 160 | 32 | 64 | 64 | 320 |
| Affärsanalytiker | 4 | 640 | 80 | 32 | 96 | 64 | 368 |
| Teknik | 8 | 1 280 | 400 | 64 | 96 | 128 | 592 |
| Kvalitet, data och förändring | 4 | 640 | 160 | 32 | 64 | 64 | 320 |
| Totalt | 20 | 3 200 | 800 | 160 | 320 | 320 | 1 600 |
Reserven är i detta exempel en uttrycklig planeringsmarginal, inte en standardprocent. Ersätt den med den buffert som din PMO går med på att skydda. Uppskattningen är endast användbar om varje rollinnehavare samtycker till att BAU, ledighet, support och reserven räknas en gång vardera.
Jämför nu nettokapaciteten med de kommande fyra veckornas fastställda projektarbete:
| Rollgrupp | Nettokapacitet | Efterfrågan för aktiva projekt | Överskott eller underskott |
|---|---|---|---|
| Projektledare | 320 | 340 | -20 |
| Affärsanalytiker | 368 | 310 | +58 |
| Teknik | 592 | 580 | +12 |
| Kvalitet, data och förändring | 320 | 250 | +70 |
| Totalt | 1 600 | 1 480 | +120 |
Portföljen har sammanlagt 120 timmars utrymme, men projektledarna ligger 20 timmar över kapaciteten. Timmar i en roll kan inte automatiskt ersätta timmar i en annan. I en artikel för praktiker publicerad av House of PMO den 23 september 2026 hävdas att resursinformationen bör ligga till grund för tidsplanering och sekvensering. Artikeln bygger på en uppdaterad modell för praktiker och ett webbinarium, inte på en studie med kontrollerade resultat ( Resurshantering för PMO: Att använda portföljperspektivet för att prioritera det som är viktigast ).
För en översikt över programvarukategorier, se ”De 13 bästa verktygen för kapacitetsplanering inom resurshantering”. Denna artikel fokuserar på ett konkret beslut istället för att jämföra leverantörer.
Placera backlog-förfrågningar bredvid motsvarande rollgrupp
Arbetsstocken blir jämförbar när varje förfrågan använder samma planeringsfönster och rollkategorier. Dessa två exempel på förfrågningar är fiktiva. Deras uppskattningar är tidiga antaganden på rollnivå, inte planer på uppgiftsnivå.
| Begär | Motivering till scenariot | PM-timmar | BA-timmar | Ingenjörstimmar | Kvalitet, data och förändringstimmar | Totalt |
|---|---|---|---|---|---|---|
| A: riskhantering | Krävs i detta fönster enligt scenariots antaganden | 20 | 18 | 32 | 10 | 80 |
| B: utökad rapportering | Användbar förbättring, utan fastställt datum i detta scenario | 25 | 20 | 80 | 10 | 135 |
Innan godkännande kontrollerar PMO varje förfrågans resultat, sponsor, tidsplan, beroenden, tillförlitlighet i uppskattningen och behov per roll. Därefter tillämpar ledarna sina överenskomna investeringskriterier. Kapitel 12 beskriver kategorisering, prioritering, avvägning och planering som delar av portföljhanteringen. En rankad förfrågan behöver fortfarande en tidsplan och en kontroll av resursanpassningen. House of PMO:s artikel för praktiker stöder användningen av resursinformation för att fastställa tidsplan och sekvensering, snarare än att behandla varje initiativ som ett åtagande med fast startdatum.
Gör avvägningen tydlig
Förfrågan A passar inte in i den nuvarande planen som den är utformad. Projektledarna har redan överskridit sin tid med 20 timmar, och teknikavdelningen har endast 12 timmar lediga. I det här exemplet flyttar portföljstyrelsen 40 projektledartimmar och 20 ingenjörstimmar med arbete av lägre prioritet till nästa fönster. Arbetet omordnas, det avbryts inte, och portföljen innehåller fortfarande 100 aktiva projekt. För det här scenariot antar vi att nästa fönster kan ta emot de 60 omordnade timmarna; bekräfta dess kapacitet innan du genomför förskjutningen.
| Rollgrupp | Nettokapacitet | Aktivt arbete efter omordning | Begär en | Återstående kapacitet |
|---|---|---|---|---|
| Projektledare | 320 | 300 | 20 | 0 |
| Affärsanalytiker | 368 | 310 | 18 | 40 |
| Teknik | 592 | 560 | 32 | 0 |
| Kvalitet, data och förändring | 320 | 250 | 10 | 60 |
Med den avvägningen passar förfrågan A in. Den tar upp all återstående kapacitet hos projektledare och tekniker under tidsfönstret. Förfrågan B passar fortfarande inte in: att lägga till den skulle innebära att projektledarna hamnar på 345 timmar mot 320 och teknikerna på 672 mot 592. PMO kan skjuta upp den, minska dess kortsiktiga omfattning, hitta godkänd kapacitet eller lägga fram en annan portföljavvägning för styrelsen. Man bör inte i tysthet räkna samma personer två gånger.
Denna befintliga guide behandlar den bredare portföljdiskussionen: Projektledning på företagsnivå: Hur man driver alla projekt som en enda portfölj.
Ett beslut till ledningen kan vara kort: ”Vi kan få in begäran A i detta fyra veckors fönster om vi flyttar 40 projektledartimmar och 20 ingenjörstimmar av arbete med lägre prioritet till nästa fönster. Det lämnar inget utrymme för projektledare eller ingenjörer. Begäran B förblir uppskjuten tills nästa översyn eller en godkänd ändring av omfattning, bemanning eller sekvensering. ” Styrelsen bör dokumentera vem som godkände flytten, vilket arbete som flyttades, beslutsdatumet och när prognosen ska ses över igen.
Denna befintliga guide kan hjälpa dig med den mer övergripande frågan om rapportering: Hur man skapar en projektportfölj-dashboard för att hantera projekt.
Förvandla de första 30 dagarna till en arbetscykel
Dag 1 till 7: Gör en inventering av de aktiva projekten och förfrågningarna. För varje projekt eller förfrågan ska du ange ansvarig, mål, nuvarande status, efterfrågan per roll för nästa tidsfönster, beroenden och hur säker du är på din uppskattning. Markera dubbletter eller förfrågningar utan ansvarig istället för att gissa deras status.
Dag 8 till 14: Be rollansvariga att kontrollera bruttotimmar och avdrag. Separera BAU, känd ledighet, utbildning, support och reserven. Ange ett intervall eller en konfidensgrad när uppskattningen fortfarande är grov.
Dag 15 till 21: Gå igenom den aktuella portföljen och de föreslagna förfrågningarna tillsammans. Testa minst en realistisk sekvens, till exempel att flytta ett arbetspaket med lägre prioritet för att skydda en förfrågan med fast deadline. Dokumentera effekten på varje roll med begränsad kapacitet.
Dag 22 till 30: Lägg fram avvägningen för de som har beslutsbefogenhet. Dokumentera den godkända sekvensen, uppskjutna poster, antaganden och utlösaren för nästa prognos. Ta upp beslutet på nytt om omfattning, bemanning, ledighet eller prioritet ändras.
Om ditt team redan planerar tidsbestämt arbete i ClickUp kan vyn Arbetsbelastning visualisera teamets arbete och kapacitet över tid. Uppgifter med start- eller förfallodatum och en matchande gruppering visas på arbetsytan, och arbetsbelastningen för uppgiften representerar den uppskattade arbetsinsatsen. Tillgänglighet och kapacitetsanvändning baseras på arbetsdagar och arbetstimmar i arbetsytan, där icke-arbetsdagar räknas som noll ( Resurshantering, Lägg till och hantera uppgifter i arbetsbelastningsvyn samt Mäta tillgänglighet eller kapacitet i arbetsbelastningsvyn, alla kontrollerade den 5 november 2026). Denna vy återspeglar inmatat arbete; den validerar inte rolluppskattningarna eller godkänner portföljavvägningen.
En PMO kan börja med ett kalkylblad och de data som teamen redan hanterar. Välj ett system först när du vet vilka fält, beslut och uppdateringsansvariga som processen behöver. För en bredare översikt, se ”De 10 bästa PMO-verktygen 2026 för effektiv projektledning”. Den här artikeln fokuserar på kapacitetsbeslutet, inte på en leverantörsrankning.
Kopiera kalkylbladet fält för fält
Använd en kapacitetsrad för varje roll och planeringsperiod, och sedan en efterfrågerad för varje pågående projekt eller föreslagen begäran. Ersätt de fiktiva värdena med lokala uppskattningar.
Kapacitetsfält
| Fält | Exempel på fyra veckor | Vad ska du fylla i |
|---|---|---|
| Planeringsfönster | De kommande fyra veckorna | Start- och slutdatum för beslutsperioden |
| Portföljens omfattning | 100 aktiva projekt | Räkna aktuella projekt separat från föreslagna förfrågningar |
| Rollgrupp | Projektledning, affärsanalys, teknik, kvalitet/data/förändring | Använd roller eller kompetenser som inte kan bytas ut fritt |
| FTE per roll | 4, 4, 8, 4 | Räkna antalet personer eller motsvarande kapacitet som är tilldelade varje rollgrupp |
| Bruttotimmar | 640, 640, 1 280, 640 | FTE multiplicerat med antalet timmar i det valda tidsfönstret |
| BAU-timmar | 160, 80, 400, 160 | Återkommande operativt arbete med samma personal |
| Ledighet eller utbildning | 32, 32, 64, 32 | Känd tid bort från projektleveransen |
| Administration eller support | 64, 96, 96, 64 | Möten, administration, jourtjänstgöring och andra interna arbetsuppgifter |
| Boka | 64, 64, 128, 64 | Uttrycklig reservering för oplanerat arbete, fastställd av PMO |
| Netto projektkapacitet | 320, 368, 592, 320 | Bruttotimmar minus avdragen ovan |
| Aktuell projektbehov | 340, 310, 580, 250 | Återstående arbete i samma fönster, grupperat efter roll |
| Nuvarande utrymme eller underskott | -20, +58, +12, +70 | Nettokapacitet minus aktuell efterfrågan; ett negativt värde innebär en brist |
Begäran om fält
| Fält | Begär ett exempel | Exempel på begäran B |
|---|---|---|
| Begär ID och titel | A: riskhantering | B: utökad rapportering |
| Sponsor och resultat | Operativ sponsor; minska den angivna plattformsrisken | Operativ sponsor; förbättra rapporteringsflödet |
| Status och arbetstyp | Föreslaget; tidsbegränsat i detta scenario | Föreslaget; valfritt i detta scenario |
| Beslutsansvarig | Portföljtavla | Portföljtavla |
| Planeringsfönster | De kommande fyra veckorna | De kommande fyra veckorna |
| Uppskatta konfidensnivån | Medelstor, preliminär uppskattning på rollnivå | Medelstor, preliminär uppskattning på rollnivå |
| Behov av projektledare | 20 timmar | 25 timmar |
| Efterfrågan på affärsanalytiker | 18 timmar | 20 timmar |
| Teknisk efterfrågan | 32 timmar | 80 timmar |
| Kvalitet, data och förändringsbehov | 10 timmar | 10 timmar |
| Total efterfrågan | 80 timmar | 135 timmar |
| Beroenden | Inget har modellerats i detta exempel; kontrollera innan godkännande | Inget har modellerats i detta exempel; kontrollera innan godkännande |
| Motivering till prioritering | Krav på tidsfrist i scenariot | Inget fast datum i scenariot |
| Kapacitetstest | Passar endast efter att 40 PM-timmar och 20 ingenjörstimmar har flyttats | Överskrider kapaciteten för projektledning och teknik efter begäran A |
| Beslut | Godkänn efter att den angivna omordningen har godkänts | Skjut upp eller omdefiniera omfattningen för en senare granskning |
| Nästa granskningstillfälle | Gör en ny prognos om omfattning, bemanning, ledighet eller prioritering ändras | Öppna igen när kapaciteten eller omfattningen ändras |
Den som utarbetar arbetsbladet bör ange källan till uppskattningen och säkerhetsgraden bredvid varje begäran. En uppskattning med låg säkerhetsgrad bör leda till ett intervall eller en uppföljning, inte ett påhittat exakt tal. Portföljägaren bör dokumentera beslutet och avvägningen, medan projektledarna uppdaterar efterfrågan för nästa tidsfönster när planerna ändras.
Avsluta med ett beslut som teamet kan upprepa
Kapacitetsplanering för en stor projektportfölj fungerar när siffrorna pekar på ett val som någon kan fatta. I det här exemplet finns det utrymme i den sammanlagda kapaciteten, men inte inom projektledar- och ingenjörsfunktionerna. Nästa steg är att godkänna omprioriteringen eller flytta den tidsbegränsade begäran. En mall för kapacitet eller arbetsbelastning kan hjälpa till att överföra fälten i kalkylbladet till nästa granskning, men jämför dess fält med de roller och beslut som din PMO behöver innan du tar den i bruk.
Källor
- Government Project Delivery, kapitel 12: Hantera en portfölj. Publicerad 29 juli 2024; senast ändrad 1 juli 2026. Officiell vägledning för offentliga portföljer. Används för portföljkategorisering, prioritering, avvägning, planering inom resursbegränsningar och lämplig detaljnivå för portföljen.
- Government Project Delivery, kapitel 28: Resurshantering. Publicerad 29 juli 2024; senast ändrad 1 juli 2026. Officiell vägledning för genomförande av offentliga projekt. Används för utbud och efterfrågan, behov av roller och kompetens, faktisk tillgänglighet, rullande prognoser, justeringar av tidsplaner och omprioritering när antaganden ändras.
- House of PMO, Resurshantering för PMO: Att använda portföljperspektivet för att prioritera det som är viktigast. Publicerad 23 september 2026. Praktikerartikel baserad på House of PMO:s uppdaterade Circle of Resource Management och ett webbinarium; inte en studie med kontrollerade resultat. Används för resursbaserad tidsplanering och sekvensering.
- Planisware, How to Manage Capacity Planning Across Projects: A Practical 2026 PPM Guide. Publicerad den 21 september 2026. Vägledning författad av leverantören. Används som en sekundär metodjämförelse för att redovisa icke-projektrelaterat arbete i förhållande till tillgänglig personal, kompetens och tid, inte som bevis på prestanda eller som riktmärke.
- Anonymiserade PMO-demonoteringar ingår i uppdragspaketet, september till oktober 2026. Kvalitativa synpunkter från målgruppen, inte en representativ studie; används för problemformuleringen och avsnittet ”Vad teamen berättade för oss”.
- ClickUp-hjälpcenter, Resurshantering, Lägg till och hantera uppgifter i arbetsbelastningsvyn samt Mäta tillgänglighet eller kapacitet i arbetsbelastningsvyn. Kontrollerat den 5 november 2026; citerat endast för ovanstående uttalanden om arbetsbelastningsvyn.